淺談電信工程群組項目的管理7(文件)
【正文】 多個項目面對的往往同一群用戶，采用單項目管理模式，每周這個與用戶交流一次，下周那個與用戶溝通一次，給用戶一種零亂的感覺，特別是項目間協(xié)調(diào)上的事情，使用戶感到麻煩。其中項總監(jiān)在項目群組中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，這角色也是群組項目管理與單一項目管理的實質(zhì)區(qū)別所在。項目經(jīng)理工作系統(tǒng)主要任務(wù)是在項目主進(jìn)度所指定的時間和資源窗口內(nèi)完成單個項目目標(biāo)。 四、群組項目管理要點 團(tuán)隊建設(shè) 在項目群組中，要建立的團(tuán)隊不是一個項目團(tuán)隊，而是一組項目團(tuán)隊。 項目之間工作界面要清晰 各項目組之間的工作界面包括兩方面：一是管理方面，要有一套統(tǒng)一的項目組織，在項目組織結(jié)構(gòu)中，必須劃分清楚各角色的職責(zé)；并重點描述項目組之間的管理接口界面、工作流程和工作匯報關(guān)系等。所以在項目群組中要求做好各項目之間的技術(shù)實現(xiàn)接口，以及各自要完成哪些工作，避免各項目組之間各自考慮自己的一畝三分地，最后導(dǎo)致接口實現(xiàn)上存在大問題。同時，為了全面做好與客戶之間的溝通，溝通應(yīng)分層次，一般可分為客戶高層、客戶中層、客戶使用層，在不同層次又分不同的部門。項目群組計劃需要整合各子項目的計劃，切要有項目群組組織結(jié)構(gòu)中的主要成員參與制定和評審，最終經(jīng)項目管理委員會批準(zhǔn)后實施。如果按群組進(jìn)行項目管理，那幺就要求對項目總監(jiān)有足夠的授權(quán)，項目總監(jiān)有權(quán)根據(jù)項目優(yōu)先情況安排或協(xié)調(diào)項目群組中的資源調(diào)配，并對項目群組各成員行使考核權(quán)?！ ≌_處理好項目經(jīng)理與資源經(jīng)理之間的關(guān)系 在群組項目中，特別是含有開發(fā)的群組項目中，我們一定要正確區(qū)分項目經(jīng)理與資源經(jīng)理之間的關(guān)系，尤其對開發(fā)項目更是如此。因為項目經(jīng)理與資源經(jīng)理的管理側(cè)重點是不同的，他們工作之間必須找到最佳的平衡點才能確保項目成功。如何做到風(fēng)險和問題的集中管理？首先，要宣貫項目成員都有關(guān)注風(fēng)險和發(fā)現(xiàn)問題的義務(wù)。該項目是同時在全區(qū)范圍實施，由于新疆地域分布比較散，距離也比較遠(yuǎn)，在各地州實施項目時對風(fēng)險和問題的把控比較困難，起初曾發(fā)生同一問題在幾個地市州先后都發(fā)生現(xiàn)象，以至于引起客戶方項目經(jīng)理的不滿。7 / 7?！ ∑?、結(jié)束語 時代在發(fā)展，項目在變化，群組型項目必將隨之增加，如何管理好這些關(guān)系公司生存命運的群組項目是擺在我們每個項目管理者面前的一個重大課題。同時，其它項目成員在了解問題信息后，以規(guī)避同樣的問題再次發(fā)生。而資源經(jīng)理更多關(guān)注的是項目中具體工作的完成的質(zhì)量和效率。類似情況如果關(guān)系沒正確區(qū)分，角色沒有轉(zhuǎn)換，必然會導(dǎo)致管理錯位，嚴(yán)重阻礙項目實施和管理。具體為：直接上級需與部署建立績效面談機(jī)制，項目成員的績效結(jié)果由子項目經(jīng)理審核，項目成員對考核結(jié)果有異議，可以直接找項目總監(jiān)申訴，在考核結(jié)果運用上，項目線資源的績效工資由資源線的資源經(jīng)理根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放?！ ≠Y源協(xié)調(diào)要授權(quán) 在項目群組中，由于涉及到各不同事業(yè)部之間的合作。 項目計劃整體考慮 在項目群組計劃當(dāng)中，切不可只考慮到某個主體項目，必須考慮到整個項目群的內(nèi)容?！ ∨c用戶溝通要接口統(tǒng)一，層次多樣 在制定完項目群組內(nèi)部的工作關(guān)系及流程之后，項目總監(jiān)還應(yīng)在項目群組內(nèi)制定清晰的與用戶的接口界面。二是技術(shù)實現(xiàn)界面，指各項目之間的技術(shù)接口。項目總監(jiān)首先要建立項目的組織架構(gòu)，并確定各項目之間的主要負(fù)責(zé)人或子項目經(jīng)理，成立項目群組“作戰(zhàn)室”，并協(xié)調(diào)好各項目組之間的關(guān)系，這是項目群組成功的組織保證。資源經(jīng)理工作系
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