【正文】 公司的收益分配政策由母公司決定。目前這種模式在我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)中采用較多，我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)主要有兩大類，一類是國(guó)有企業(yè)集團(tuán)，一類是民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)，這兩類企業(yè)集團(tuán)的資本多元化的進(jìn)程都較慢，有采用行政式管理的外部環(huán)境和內(nèi)在需要。但這種控制模式的缺點(diǎn)也是很明顯的，主要表現(xiàn)為子公司是完全獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的法人實(shí)體，其財(cái)權(quán)、人事權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)獨(dú)立于母公司而母公司僅通過(guò)股東會(huì)、董事會(huì)來(lái)對(duì)其實(shí)施控制，控制距離較長(zhǎng)，控制反饋部及時(shí)，使控制的有效性難以保證，尤其是我國(guó)的國(guó)營(yíng)企業(yè)中，董事會(huì)的作用往往不能有效發(fā)揮，容易造成投資失誤，導(dǎo)致資本浪費(fèi)。目前我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)的控制模式并不完全表現(xiàn)為行政控制或資本控制，而往往是這兩種管理控制模式的交叉，即有些事項(xiàng)采用行政方式控制，有些事項(xiàng)采用資本方式控制。上面的各種模式都有一定的適應(yīng)范圍。但是過(guò)度分權(quán)也會(huì)造成危害，企業(yè)集團(tuán)分權(quán)過(guò)多，在現(xiàn)實(shí)中也會(huì)帶來(lái)一系列問(wèn)題。最后，過(guò)度分權(quán)必將導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部資源配置上的重復(fù)浪費(fèi)，影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮。在兩權(quán)分立的條件下，母公司的目標(biāo)是通過(guò)委托子公司管理者可能會(huì)為了子公司的利益和追求個(gè)人效用最大化，違背母公司的目標(biāo)，使出資人蒙受損失。同時(shí)管理體制的涉及既要考慮到控制的效率，又要兼顧企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展變化。外部因素對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的控制模式的影響主要是間接的，這里不作詳細(xì)討論，主要探討影響模式選擇的一些內(nèi)部因素[11]，包括： 企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略不同的企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)方向和所進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域是不同的，可以分為單個(gè)產(chǎn)品密集型戰(zhàn)略，縱向一體化戰(zhàn)略，相關(guān)聯(lián)多元化和無(wú)關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略等。 企業(yè)集團(tuán)的生命周期 處在不同生命周期中的企業(yè)集團(tuán)所采取的模式也是不同的，在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的初始階段，企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模小，市場(chǎng)地位不成熟，集團(tuán)內(nèi)單個(gè)企業(yè)的力量都不大，這時(shí)集權(quán)更為合適；而隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，管理的成熟，業(yè)務(wù)的多元化，可能適當(dāng)放松權(quán)限是必要的。反之，如果企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的企業(yè)還在產(chǎn)品，技術(shù)，市場(chǎng)等方面有聯(lián)系，為了將協(xié)同優(yōu)勢(shì)與集團(tuán)內(nèi)各公司的其他資源優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，企業(yè)集團(tuán)往往要求集團(tuán)的各公司協(xié)調(diào)戰(zhàn)略立場(chǎng)，控制力度就會(huì)比較強(qiáng)，故又稱“干預(yù)型控制”。對(duì)于半緊密層企業(yè)，集團(tuán)母公司一般并不能直接控制其理財(cái)活動(dòng)，只是通過(guò)間接的方式控制它們的財(cái)務(wù)決策。企業(yè)集團(tuán)需要根據(jù)成本和收益的比較綜合考慮這些因素做出合理的模式選擇，這是有效的集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的第一步。財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)就是把整個(gè)財(cái)務(wù)控制活動(dòng)看成一個(gè)整體，運(yùn)用系統(tǒng)論和控制論的思想、方法來(lái)分析和處理財(cái)務(wù)控制活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的一系列活動(dòng)的總稱。、財(cái)務(wù)控制中存在的問(wèn)題從1987年開(kāi)始，國(guó)家體改委和原國(guó)家經(jīng)委聯(lián)合頒發(fā)了關(guān)于組建和發(fā)展企業(yè)集團(tuán)的幾點(diǎn)意見(jiàn),在1991年國(guó)家計(jì)委和國(guó)務(wù)院生產(chǎn)辦公室提出了關(guān)于促進(jìn)企業(yè)集圖發(fā)展的意見(jiàn),并選55家大型企業(yè)集團(tuán)在計(jì)劃單列的基礎(chǔ)上進(jìn)行試點(diǎn)，在計(jì)劃、財(cái)政、金融、外貿(mào)等方面輔以優(yōu)惠政策支持，促進(jìn)了企業(yè)集團(tuán)的改造與發(fā)展，隨之出現(xiàn)了一些較具規(guī)模的企業(yè)集團(tuán)。長(zhǎng)期以來(lái)，使得報(bào)表上的資產(chǎn)只是一種賬面情況。在企業(yè)集團(tuán)中，由于許多成員企業(yè)上報(bào)給集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)不真實(shí)，加之集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度、會(huì)計(jì)科目的設(shè)置不統(tǒng)一規(guī)范，因此，財(cái)務(wù)報(bào)表難以正確地反映實(shí)際的財(cái)務(wù)信息。集圖各成員企業(yè)背負(fù)著沉重的利息負(fù)擔(dān)，由于集圖母公司和下屬企業(yè)的負(fù)債比率都很高，使集團(tuán)整體表現(xiàn)出財(cái)務(wù)杠桿過(guò)強(qiáng)。并且，這種關(guān)聯(lián)程度低的企業(yè)集團(tuán)，由于涉及的行業(yè)多，管理的難度大大增強(qiáng)，需要精通多個(gè)行業(yè)和跨行業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)的人才。從機(jī)制角度分析,財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的目標(biāo)是企業(yè)財(cái)務(wù)價(jià)值最大化,而不僅僅是傳統(tǒng)上控制一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)的合規(guī)性和有效性。被委派的財(cái)務(wù)總監(jiān),應(yīng)組織和監(jiān)控子公司日常的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng),參與子公司的重大經(jīng)營(yíng)決策:把母公司關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到子公司的預(yù)算中去,對(duì)子公司各類預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督控制。缺點(diǎn)在于子公司經(jīng)營(yíng)者缺乏對(duì)市場(chǎng)靈敏度的感應(yīng)。此方式的弊端在于容易形成“內(nèi)部人控制” 監(jiān)督制[20]子公司在決定自身財(cái)務(wù)部門(mén)的設(shè)置上有很大的自主權(quán),母公司基本上不干預(yù)。以某企業(yè)集團(tuán)(廈門(mén)國(guó)貿(mào)) 為例,其財(cái)務(wù)人員集中辦公,不下放到各子公司。財(cái)務(wù)總監(jiān)有兩種職權(quán):享有對(duì)子公司財(cái)務(wù)計(jì)劃制訂的參與權(quán),財(cái)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行的監(jiān)督權(quán)。在此基礎(chǔ)上,有條件的企業(yè)集團(tuán)可以通過(guò)建立大型計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),將下屬子公司的財(cái)務(wù)信息都集中在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上,母公司財(cái)務(wù)主管可以隨時(shí)調(diào)用、查詢?nèi)魏我粋€(gè)子公司的憑證、賬簿、報(bào)表等信息,隨時(shí)掌握各子公司的經(jīng)營(yíng)情況,及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題。 實(shí)行預(yù)算控制,建立財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)[23]。預(yù)算給每個(gè)子公司以明確的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)和各方的責(zé)權(quán)關(guān)系,便于子公司進(jìn)行自我控制、評(píng)價(jià)、調(diào)整。子公司在獲得運(yùn)用企業(yè)集團(tuán)公司投入的資本金進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的權(quán)利后,不但要確保資本金的安全和完整,還必須做到盈利,完成企業(yè)集團(tuán)公司下達(dá)的投資回報(bào)指標(biāo)。(2) 建立各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況的指標(biāo)管理體系,使考核和監(jiān)督控制體系不斷完善和科學(xué)化?，F(xiàn)金比率越高,說(shuō)明企業(yè)的短期償債能力越強(qiáng)。③流動(dòng)比率,是企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債之間的比值。⑤資產(chǎn)損失比率,是企業(yè)一定時(shí)期待處理資產(chǎn)損失凈額占資產(chǎn)總額的比重。對(duì)大中型企業(yè)集團(tuán)而言,設(shè)立內(nèi)部銀行是企業(yè)集團(tuán)母子公司實(shí)施現(xiàn)金控制的有效手段。在內(nèi)部銀行制度下,每個(gè)受控的子公司都在內(nèi)部銀行開(kāi)設(shè)賬戶,其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的一切交易,通過(guò)內(nèi)部銀行辦理結(jié)算,以監(jiān)督資金流向。 籌資控制系統(tǒng)。為了提高資金使用效率,還可以借助價(jià)值規(guī)律,實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金的有償使用,即子公司向母公司借款時(shí)須支付利息[25]。事后進(jìn)行跟蹤、考核,并反饋結(jié)果、意見(jiàn),以利改進(jìn)財(cái)務(wù)控制。并需考慮目標(biāo)行業(yè)增長(zhǎng)率,市場(chǎng)需求總量和市場(chǎng)成長(zhǎng)性。企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展也可以選擇另一條發(fā)展道路,即進(jìn)行多角化的投資來(lái)分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。但對(duì)子公司的投資決策權(quán)問(wèn)題,則有不同的做法:有的企業(yè)集團(tuán)公司,子公司基本上沒(méi)有投資決策權(quán),只有在簡(jiǎn)單再生產(chǎn)范圍內(nèi)進(jìn)行技術(shù)改造的權(quán)利。如果按一定限額控制子公司的投資決策權(quán)這種辦法簡(jiǎn)便易行,但各子公司規(guī)模不同,不宜實(shí)行“一刀切”的統(tǒng)一限額。企業(yè)集團(tuán)最高權(quán)力機(jī)關(guān)應(yīng)考察其是否與企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃相匹配,與其內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境相協(xié)調(diào),并權(quán)衡投資項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)和收益以決定投資計(jì)劃的取舍。在評(píng)價(jià)結(jié)果不理想時(shí),需查找原因,并將結(jié)果反饋給管理者、決策者以求改進(jìn)或考慮產(chǎn)業(yè)退出戰(zhàn)略。權(quán)益利潤(rùn)率和資產(chǎn)負(fù)債率控制是企業(yè)集團(tuán)公司對(duì)子公司的資本結(jié)構(gòu)控制中非常重要的一種方法,企業(yè)集團(tuán)公司可對(duì)子公司下達(dá)權(quán)益利潤(rùn)率和資產(chǎn)負(fù)債率的具體指標(biāo)。權(quán)益利潤(rùn)率的高低由資產(chǎn)利潤(rùn)率和資產(chǎn)負(fù)債率的高低決定。 且負(fù)債越大,相應(yīng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也越大。盈余管理有別于利潤(rùn)操縱,它是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)理財(cái)目標(biāo)而采用的管理策略。母子公司以控股方式形成,對(duì)應(yīng)的是按股份分紅的利潤(rùn)分配方式。 財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)母子公司間財(cái)務(wù)信息是否暢通,關(guān)系到整個(gè)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的運(yùn)行效率。其優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在[31]:（1）記賬憑證錄入分布在各工作站上同時(shí)進(jìn)行,提高了財(cái)務(wù)信息的及時(shí)性。對(duì)子公司的審計(jì)有外部審計(jì)和企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)。企業(yè)集團(tuán)公司對(duì)子公司進(jìn)行內(nèi)審的主要方法是:（1）以強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)控制為主線,建立審計(jì)網(wǎng)絡(luò),堅(jiān)持下審一級(jí),各審計(jì)部門(mén)負(fù)責(zé)對(duì)下屬公司的內(nèi)審。實(shí)行離任審計(jì)制度,審查和評(píng)價(jià)子公司責(zé)任主體的經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況,以確定其合理性及合法性。2001年，寶鋼生產(chǎn)商品坯材861萬(wàn)噸。 適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展需要，實(shí)施全面預(yù)算管理[33] 寶鋼全面預(yù)算管理體系的沿革進(jìn)入90年代以來(lái)，隨著一、二、三期工程陸續(xù)建成投產(chǎn)，寶鋼逐步由基本建設(shè)轉(zhuǎn)入正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，這期間國(guó)民經(jīng)濟(jì)也正由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變。從結(jié)構(gòu)上看，方案分為總預(yù)算和預(yù)算分冊(cè)。寶鋼不僅重視年度經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，同時(shí)還加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)生這些利潤(rùn)所占用資產(chǎn)的資本成本管理，綜合考核評(píng)價(jià)寶鋼價(jià)值的創(chuàng)造水平，并通過(guò)對(duì)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的分析，尋求提升寶鋼價(jià)值的關(guān)鍵財(cái)務(wù)杠桿。寶鋼正在并初步形成了適合自身特點(diǎn)的全面價(jià)值管理體系，使企業(yè)價(jià)值管理理念落到實(shí)處。自下而上，是指編制預(yù)算時(shí)，各預(yù)算責(zé)任單位根據(jù)分解目標(biāo)，結(jié)合本單位實(shí)際情況編制出部門(mén)預(yù)算，并報(bào)預(yù)算歸口管理部門(mén)進(jìn)行審核；編制分預(yù)算，報(bào)預(yù)算綜合部門(mén)審核，進(jìn)行現(xiàn)金流量、損益和資產(chǎn)負(fù)債的綜合平衡，最終編制總預(yù)算報(bào)公司審批。具體編制流程一般分以下四步：（1）預(yù)算綜合管理部門(mén)對(duì)預(yù)算期公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行調(diào)查分析，并對(duì)公司效益進(jìn)行預(yù)測(cè)，提出多種經(jīng)營(yíng)方案，編制“年度預(yù)算、計(jì)劃大綱”，供公司決策。（4）預(yù)算綜合管理部門(mén)對(duì)各預(yù)算職能部門(mén)和責(zé)任部門(mén)編制的預(yù)算草案進(jìn)行綜合平衡，編制總預(yù)算，報(bào)請(qǐng)董事會(huì)審核和股東大會(huì)批準(zhǔn)。預(yù)算管理首先應(yīng)著眼于企業(yè)整體效益，其目標(biāo)就是要確保企業(yè)價(jià)值的最大化。（4）在預(yù)算控制體系中，既包括了嚴(yán)格的執(zhí)行功能，又強(qiáng)調(diào)了內(nèi)部稽查監(jiān)督功能，嚴(yán)格審查公司內(nèi)部對(duì)有關(guān)管理制度、財(cái)務(wù)制度的執(zhí)行情況，以確保公司內(nèi)部經(jīng)濟(jì)秩序的安全、有效運(yùn)行。寶鋼在制定年度計(jì)劃時(shí)，已考慮與規(guī)劃的銜接，按規(guī)劃的要求進(jìn)行計(jì)劃編制，對(duì)計(jì)劃與規(guī)劃指標(biāo)的差異進(jìn)行分析研究，使計(jì)劃真正體現(xiàn)規(guī)劃要求，成為規(guī)劃落實(shí)的具體體現(xiàn)。月度執(zhí)行預(yù)算作為每月的控制預(yù)算，是踩住預(yù)算節(jié)點(diǎn)、保證年度目標(biāo)完成的有效手段。預(yù)算的柔性控制和剛性控制是相輔相成的，它們從不同的方面對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程實(shí)施控制，保證公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程向既定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)發(fā)展。預(yù)算與標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合，使預(yù)算通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)領(lǐng)各項(xiàng)業(yè)務(wù)，并使各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)一步優(yōu)化、高效。 全面預(yù)算管理取得的成果經(jīng)過(guò)多年的探索和實(shí)踐，寶鋼的全面預(yù)算管理取得了明顯的成果：通過(guò)實(shí)施全面預(yù)算管理，確立了財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的中心地位，使物流和價(jià)值流由相互分離變?yōu)榛ハ嘟Y(jié)合、協(xié)調(diào)統(tǒng)一，使企業(yè)的財(cái)務(wù)管理與計(jì)劃管理形成了合力，加大了管理力度，提高了管理效果。它是衡量實(shí)際成本是否受控的一種成本尺度，有別于習(xí)慣意義上的目標(biāo)成本。隨著現(xiàn)管理理論與案例代管理理論和管理方法的發(fā)展，標(biāo)準(zhǔn)成本制度的優(yōu)越性在寶鋼也逐漸體現(xiàn)出來(lái)。從1996年開(kāi)始，寶鋼借鑒臺(tái)灣中鋼的先進(jìn)做法，進(jìn)一步改進(jìn)和完善了自己的標(biāo)準(zhǔn)成本制度，經(jīng)過(guò)兩年的努力，寶鋼整體產(chǎn)銷管理系統(tǒng)成本子系統(tǒng)于1998年。這個(gè)階段重點(diǎn)是建立了一些基本制度，制定了《寶鋼標(biāo)準(zhǔn)成本核算規(guī)程》和《寶鋼標(biāo)準(zhǔn)成本制度》；建立和完善了推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)成本制度的組織體制，研究共同性費(fèi)用分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)，制定各成本中心的標(biāo)準(zhǔn)成本。寶鋼推行標(biāo)準(zhǔn)成本制度的過(guò)程，大致經(jīng)歷了三個(gè)階段：1993年至1994年為理論學(xué)習(xí)階段。 從夯實(shí)基層基礎(chǔ)工作入手推行標(biāo)準(zhǔn)成本管理在加強(qiáng)和改進(jìn)財(cái)務(wù)管理的過(guò)程中，寶鋼針對(duì)企業(yè)生產(chǎn)高度自動(dòng)化、連續(xù)化、大型化的特點(diǎn)，借鑒了臺(tái)灣中鋼成熟的管理經(jīng)驗(yàn)，大膽創(chuàng)新、不斷探索，推行了一套符合自身特點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)成本制度，使企業(yè)的成本管理提高到一個(gè)新水平，產(chǎn)品成本逐年下降。標(biāo)準(zhǔn)與預(yù)算的結(jié)合，可以減少人為因素，改變了傳統(tǒng)預(yù)算編制參照往年基數(shù)進(jìn)行反復(fù)修訂的狀況，從而提高了預(yù)算編制結(jié)果的科學(xué)性。預(yù)算是標(biāo)準(zhǔn)的反映和優(yōu)化，標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行結(jié)果反映在預(yù)算上，通過(guò)對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的剖析，可推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)不斷優(yōu)化，促進(jìn)各專業(yè)管理不斷完善。至于實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的方式，則由執(zhí)行者充分發(fā)揮自己的聰明才智，根據(jù)“相機(jī)制宜”的原則，選擇最佳的途徑來(lái)進(jìn)行。(3)創(chuàng)造性的提出月度執(zhí)行計(jì)劃年度預(yù)算只是提供了年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，如何根據(jù)實(shí)際情況去判斷、把握總體趨勢(shì)，每月提供執(zhí)行、控制的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)確保年度預(yù)算目標(biāo)的完成是十分必要的，尤其是在經(jīng)營(yíng)形勢(shì)嚴(yán)峻的情況下更顯突出。公司的每一位員工都是預(yù)算的執(zhí)行者，公司所有涉及現(xiàn)金和財(cái)務(wù)的活動(dòng)都納入了預(yù)算管理，從投資、采購(gòu)、生產(chǎn)到銷售等每一環(huán)節(jié)都處于預(yù)算控制之中。（2）在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，由于前提條件和經(jīng)營(yíng)情況的變化，在寶鋼已建立了預(yù)算管理調(diào)整和追加的流程，以保證預(yù)算既有剛性又有彈性。 全面預(yù)算管理的控制體系[32]全面預(yù)算管理的重點(diǎn)不是預(yù)算方案的制定，而在于預(yù)算目標(biāo)與預(yù)算過(guò)程的控制。預(yù)算綜合管理部門(mén)據(jù)此組織各預(yù)算職能部門(mén)和責(zé)任部門(mén)落實(shí)，并對(duì)公司經(jīng)營(yíng)方案進(jìn)行修正。（2）編制預(yù)算方案的具體步驟。自上而下是指公司在確定了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)后，預(yù)算綜合管理部門(mén)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)，制定目標(biāo)分解方案，并將此目標(biāo)層層分解到各個(gè)預(yù)算的責(zé)任單位。寶鋼正在將公司整體價(jià)值貢獻(xiàn)和各工序價(jià)值貢獻(xiàn)的預(yù)測(cè)納入預(yù)算編制控制過(guò)程中，并將價(jià)值最大化理念貫串于企業(yè)財(cái)務(wù)控制的全過(guò)程，始終堅(jiān)持以價(jià)值創(chuàng)造或損害為評(píng)價(jià)部門(mén)業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。從功能上看，新的全面預(yù)算管理與原來(lái)的計(jì)劃管理相比發(fā)生了質(zhì)的變化，由過(guò)去的突出產(chǎn)量、產(chǎn)值轉(zhuǎn)變?yōu)橥怀鲂б婧鸵詫?shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)。從1993年起就提出實(shí)施預(yù)算管理的設(shè)想，1994年編制了第一本年度預(yù)算，1995年至1997年全面預(yù)算管理體系初步形成。到目前為止，寶鋼已具備了年產(chǎn)鋼1150萬(wàn)噸、材1050萬(wàn)噸的能力，并持續(xù)保持滿產(chǎn)滿銷。（5） 企業(yè)集團(tuán)公司實(shí)行總審計(jì)師制度,加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)公司整體的審計(jì)規(guī)章制度的建設(shè),重點(diǎn)是從管理者角度對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行控制。委員會(huì)的作用在于保證子公司的財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息的充分可靠性。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)則主要應(yīng)由企業(yè)集團(tuán)公司的審計(jì)部門(mén)負(fù)責(zé)進(jìn)行。（3）主管領(lǐng)導(dǎo)可方便查詢各種財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),并通過(guò)應(yīng)用軟件隨時(shí)制成各類統(tǒng)計(jì)分析資料與財(cái)務(wù)分析報(bào)告,為高層領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)決策提供及時(shí)可靠的數(shù)據(jù)。各子公司在進(jìn)行重大經(jīng)營(yíng)決策前,必須事前向母公司報(bào)告。對(duì)于子公司的工資、獎(jiǎng)金的分配應(yīng)實(shí)行總量控制,建立健全對(duì)子公司工資獎(jiǎng)金分配的檢查和控制制度。 合理的利潤(rùn)分配政策。 盈余管理策略[30]。用權(quán)益利潤(rùn)率作為衡量子公司資本結(jié)構(gòu)控制和資產(chǎn)回報(bào)的一個(gè)指標(biāo),可以使子公司管理者盡量減少資本的占用額,增加負(fù)債比率。(1 資產(chǎn)負(fù)債率)= 凈利潤(rùn)247。企業(yè)集團(tuán)母子公司的收益控制,除了上述建立統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度外,還應(yīng)通過(guò)實(shí)行對(duì)子公司權(quán)益利潤(rùn)率和資產(chǎn)負(fù)債率的控制、實(shí)施盈余管理策略及合理的利潤(rùn)分配政策等方式來(lái)實(shí)現(xiàn)。在投資方案的實(shí)施過(guò)程中,應(yīng)進(jìn)行跟蹤調(diào)查,并與財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)系統(tǒng)相聯(lián)系,考察其是否達(dá)到了既定目標(biāo),資產(chǎn)的使用是否有效率。投資方向初步確定以后,在投資方案設(shè)計(jì)前應(yīng)進(jìn)行廣泛的信息分析與收集工作,從財(cái)務(wù)決策支持網(wǎng)絡(luò)中調(diào)出并補(bǔ)充收集有關(guān)總市場(chǎng)規(guī)模,年度增長(zhǎng)率,主要或潛在對(duì)手的產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、市場(chǎng)規(guī)模等信息,分析自己的優(yōu)劣勢(shì),選擇合適的投資時(shí)間、投資規(guī)模、資金投放方式,制訂出可行的投資方案。有的企業(yè)集團(tuán)公司以子公司所有者權(quán)益(自有資本) 的一定比例確定投資權(quán),在一定時(shí)期內(nèi),無(wú)論投資項(xiàng)目多大或多小,只要投資總計(jì)不超