麥當勞訓練發(fā)展講義(文件)
【正文】 標認為教育訓練之效果將直接影響門市績效所以無直接之評量指標來衡量教育訓練之成效員工之認同度認同度相當認為受訓是相當有趣之工作內(nèi)容工作之一部份實際之顧客滿意度較 高參差不齊說明：由於另一家同業(yè)較無明確之訓練體系，僅服務員之訓練課程較為明確，其餘中高階主管皆為不定期之訓練，所以僅就以市場排名第二之同業(yè)作比較。因為企業(yè)的精神”以人為本”並非一朝一夕可傳承。(四)、地區(qū)化經(jīng)營未來之挑戰(zhàn)： 大陸員工在市埸開放前沒有接觸過顧客導向的觀 念如何在短時間內(nèi)透過教育訓練使每位員工產(chǎn)生此觀念。(1)、加強顧客滿意度調(diào)查 (2)、加強巡迴點檢 但教育訓練仍可份演訓練員工回饋 的方法。 (三)、成長策略下教育需求之建議：快速擴張而訓練不足引起的品質(zhì)及營收TRADE OFF效果，以麥當勞的企業(yè)文化而言,似乎應以品質(zhì)為重，不應為快速擴張而犧牲品質(zhì)，建議仍應將員工訓練完備後再上線，尤其是中階主管。但進入兼職員工的部份，服務的觀念也許會面臨挑戰(zhàn)，所以在相同的人力配置及組織架構下，需要將臺灣版的教育訓練加以修改以符合大陸之民情，以維持服務品質(zhì)的一貫性及穩(wěn)定性。過份膨脹教育訓練的效果，易導致為教育而教育。 (4)、善用優(yōu)秀的員工及門市同仁良好互動，以OJT方式代替正式的教育訓練，降低機會成本，並因應快速發(fā)展的人力需求。 (2)、強化學員之課後意見反映，以修正課程之安排。 (五)、打破第一名的迷思:完整的教育訓練體系，也構成一種僵固的思考模式，如果面對大環(huán)境的劇烈改變，訓練體系無法調(diào)整，將會讓競爭優(yōu)勢變成劣勢。 (1)、於景氣低迷時放緩擴店速度 (2)、修正以part time員工為主要的第一線服 務員的政策(四)、地區(qū)化經(jīng)營未來之建議： 全球品牌、地區(qū)經(jīng)營。高階主管可組成觀察小組深入研究，以因應未來e世代的教育發(fā)展系統(tǒng)。 面對同業(yè)的模仿，產(chǎn)業(yè)內(nèi)之標竿學習，服務之同質(zhì)性提高,麥當勞應提高服務之價值性。 (二)、e世代之教育訓練： e世代的員工追求自主的行為及較為功利， x世代主管則較服從及務實，x世代主管如何調(diào)和高層主管所定下的規(guī)矩及e世代的員工的實際行為。【伍】、結論：(一)、服務滿意度之承諾挑戰(zhàn)1.、區(qū)域人口數(shù)成長及得來速使用量增加及各類促銷活動所造成的大量消費人潮，如何訓練員工不會因工作的量變產(chǎn)生服務的質(zhì)變。(一) 員工訪談：基層員工中高階主管(含離職主管)認同度對基本服務及工作本身觀念皆十分正確表現(xiàn)於外非常強之公司認同感滿意度加入麥當勞之後週遭朋友明顯感受到員工本身之轉(zhuǎn)變變的開朗積極主動對本身教育訓練系統(tǒng)引為自豪實用性學習到做事的基本態(tài)度與方法改善了與其他週遭親友之互動將麥當勞精神運用於平時之營運管理甚至離職主管表示將在麥當勞所學之管理技巧與技能運用於其他公司及產(chǎn)業(yè) (二)門市評量：教育訓練成功與否，顧客是最好的檢查員，我們就以顧客之角色去檢視其教育訓練之成果 評比項目評等待改進之處服務觀念佳人多時無法維持服務行為上應有之水準顧客招呼服務佳點餐櫃檯外之招呼一般櫃檯服務佳人員調(diào)配得來速服務尚可人員調(diào)配流量處理抱怨處理尚佳時效性處理樓面清潔佳有時會妨礙顧客顧客滿意度佳說明：評量之樣本數(shù)以高雄市門市為主約10家評量指標分為很好、佳、 尚佳、尚可、差等五個等級。在麥當勞有一個雙向的調(diào)查，上課前會先針對學生的職能做一些評估，再請他的老闆或直屬主管做一個評估，然後經(jīng)過訓練三個月之後，再做一次評估；因為學生必須回去應用他所學的，所以我們會把職能行為前後的改變做一個比較，來衡量訓練的成果。第二就是講師的評估，每一位老師的引導技巧，都會影響學員的學習，所以在每一次課程結束後，都會針對老師的講解技巧來做評估。(四)、訓練發(fā)展的策略意涵：SCA我們認為麥當勞勞之教育訓練為麥當勞成功之關鍵成功因素，也是持續(xù)之競爭優(yōu)勢，由於對教育訓練之長期投注，所建構出麥當勞與眾不同之差異性服務，進而累積人力資產(chǎn)，形成學習之文化與知識分享，進而創(chuàng)造出品牌價值，這些
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