【正文】 就是根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表，對(duì)工資總額的管理狀況進(jìn)行診斷，其診斷要點(diǎn)是： ，是參照同行業(yè)平均水平?jīng)Q定的，還是根據(jù)本企業(yè)平均水平?jīng)Q定的？ ，是否考慮了廣大從業(yè)人員的意見(jiàn)？ 。 人力資源診斷 四、獎(jiǎng)金診斷 　　發(fā)放獎(jiǎng)金具有對(duì)有功者獎(jiǎng)勵(lì)和生活補(bǔ)助的特點(diǎn)。 人際關(guān)系診斷要點(diǎn) 　　 人際關(guān)系診斷包括對(duì)受診企業(yè)的提案制度、情報(bào)交流制度、人力資源咨詢(xún)制度以及小組參與制度的診斷。 計(jì)劃功能診斷要點(diǎn) 一、一個(gè)公司怎樣有條不紊地計(jì)劃才既能適應(yīng)“正常情況下的經(jīng)營(yíng)”，而同時(shí)又能應(yīng)付意外事件的發(fā)生，如一場(chǎng)大火或爆發(fā)戰(zhàn)爭(zhēng)？ 二、在組織力量編制長(zhǎng)期計(jì)劃時(shí)，一般的公司都有一個(gè)長(zhǎng)期計(jì)劃工作中心參謀部。 一、可笑的面試 　　很有必要專(zhuān)門(mén)來(lái)討論面試不要做什么。美國(guó)惠普公司的一次面試結(jié)束后，一男性應(yīng)試者主動(dòng)邀請(qǐng)女性主考官出去約會(huì)，女主考官考慮再三還是婉言謝絕了。視情況而定，下面所提到的各項(xiàng)話(huà)題，你若大開(kāi)尊口，則會(huì)給你和你們公司惹麻煩的： （1）應(yīng)試人的種族或皮膚顏色； （2）應(yīng)試人的出生地； （3）應(yīng)試人的性別； （4）應(yīng)試人的婚姻狀況； （5）應(yīng)試人的宗教信仰； （6）應(yīng)試人有無(wú)犯罪記錄； （7）應(yīng)試人身高、體重； （8）應(yīng)試人負(fù)債情況； （9）應(yīng)試人的不方便之處?？墒?，這種年功主義的晉升不能帶來(lái)長(zhǎng)期的效果，稍有濫用或不公平之處，便會(huì)顯著地降低從業(yè)人員的工作積極性，這對(duì)企業(yè)將是非常有害的。在快速成長(zhǎng)時(shí)期，企業(yè)因擴(kuò)大規(guī)模，相應(yīng)地增加新的職務(wù)崗位。隨著技術(shù)革新的加速發(fā)展和企業(yè)環(huán)境的顯著變化，管理職務(wù)要求的能力和作用也將發(fā)生變化。用今天的話(huà)來(lái)講，那就是“所有的人都愿為最理解自己的人而盡力效勞”。從戰(zhàn)前就經(jīng)營(yíng)有素的大公司，地位越穩(wěn)定，越容易忘記“事在人為”，這充分說(shuō)明他們的領(lǐng)導(dǎo)思想已經(jīng)僵化。如果人的理性思維受到遏制，是非標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生變異，就容易受到各種世俗偏見(jiàn)的影響，導(dǎo)致選人失誤，主要的表現(xiàn)有四個(gè)方面： 第一，重男輕女，男尊女卑。應(yīng)該承認(rèn)，環(huán)境造就人。因而，人才選拔應(yīng)堅(jiān)持男女平等、一視同仁的原則，要不拘一格地積極選拔女性人才，自覺(jué)拋棄男尊女卑、重男輕女的封建陳腐觀念。豈不知，工作多做多錯(cuò)，少做少錯(cuò)，不做不錯(cuò)，無(wú)所事事不干事的人當(dāng)然不會(huì)有錯(cuò)。 (三)不良領(lǐng)導(dǎo)畫(huà)像 （頭目）型：任何公司都有的“家伙” 　　BOSS這個(gè)稱(chēng)呼，有“頭目”、“頭兒”、“大阿哥”、“首領(lǐng)”、“老板”等等的意思。 （2）若無(wú)其事地破壞規(guī)則。 （1）了解公司的經(jīng)營(yíng)方針，且為它的實(shí)現(xiàn)而孜孜努力。但是，此類(lèi)堪做模范型、理想型、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格型的高材生型管理人員，僅僅取信于經(jīng)營(yíng)者，論及他教育部屬的手法，就頗有令人不敢恭維的地方。因?yàn)橐磺卸家勒找?guī)程辦理，對(duì)一個(gè)只知明哲保身的消極、無(wú)能的管理人員來(lái)說(shuō)，此事最為稱(chēng)心。 　　例如，把部屬當(dāng)作“傭人”，毫不客氣地為私利而役使，還認(rèn)為那是理所當(dāng)然?！碑?dāng)然，部屬之中也有馬屁精、巴結(jié)蟲(chóng)，欣然前往幫忙者并非沒(méi)有，但是，絕大部分的部屬，都是“勉為其難”，心里卻大罵不停?！被蛘哒f(shuō)：“周末，我們家要大掃除。 （2）某一件事即使很有實(shí)用的價(jià)值，只要不合乎既有的制度，只好束之高閣，不聞不問(wèn)。 　　將個(gè)人以及人為判斷的余地減到最低限度，只以法則、規(guī)則、章程來(lái)推動(dòng)部屬去工作的上司，叫做“官僚型”管理人員。 （3）事事以身作則。 （4）采取高壓態(tài)度。 　　所謂“頭目型”的不良管理人員有的表現(xiàn)出仗著權(quán)力任意發(fā)號(hào)施令，也有的是以低姿態(tài)去籠絡(luò)部屬，打算借此隨心所欲地帶動(dòng)部屬。 第三，重年老，輕年輕。常見(jiàn)表現(xiàn)為選拔人才時(shí)，不是看有何特長(zhǎng)，而是先盯在有無(wú)過(guò)錯(cuò)上，若見(jiàn)其歷史有“過(guò)”，便毛骨悚然，從而大才小用或棄之不用。其實(shí)，男女兩性比較，是各有所長(zhǎng)的，其作用是不能相互替代的。不容否認(rèn)，由于生理上的差異和其他因素影響，女性在有些方面的素質(zhì)確實(shí)不如男性。在同行中規(guī)模首屈一指的住友銀行，專(zhuān)以羅致人才而聞名于世，他們以堀田莊三總經(jīng)理、淺井孝二副總經(jīng)理和董事組成的最高會(huì)議，花費(fèi)時(shí)間最多的事務(wù)，并不是審查貸款賬目，而是鑒別和選擇勝任領(lǐng)導(dǎo)的人才。今天的上下級(jí)關(guān)系也是如此，作為領(lǐng)導(dǎo)，必須公正待人，挑選有用的人才，知人善用地把人才分配在適當(dāng)?shù)膷徫簧希@是領(lǐng)導(dǎo)的首要任務(wù)。各企業(yè)通過(guò)職能資格制度、專(zhuān)門(mén)職務(wù)制度等，來(lái)采取了相應(yīng)的對(duì)策。 　　在這種情況下，現(xiàn)在開(kāi)始了以能力和熱情為中心的晉升、負(fù)責(zé)人退休年齡制、職務(wù)申請(qǐng)制等任命方式。 　　晉升管理的關(guān)鍵是調(diào)動(dòng)從業(yè)人員的自覺(jué)工作積極性，激發(fā)從業(yè)人員自我上進(jìn)的能力。反其道而行之，只好法庭上見(jiàn)。 　　面試是招聘整個(gè)過(guò)程中比較敏感的方面，有可能會(huì)讓人覺(jué)得你有各種歧視和偏見(jiàn)。 　　知道面試中不要做什么是件有益的事情。請(qǐng)問(wèn)這兩種做法在實(shí)際工作中能否一致起來(lái)？ 三、良好的計(jì)劃工作就是要能成功地適應(yīng)變化了的情況。 二、情報(bào)交流的狀況如何 ，其效果是否明顯 ； ； ，有無(wú)扯皮和拖拉現(xiàn)象； 、同事之間能否經(jīng)常溝通思想，交流工作情況； 。與發(fā)放獎(jiǎng)金的目的相對(duì)應(yīng)，發(fā)獎(jiǎng)的方法也多種多樣，有的一律平均，有的強(qiáng)調(diào)考核，有的突出工作成績(jī)，有的重視年功，有的重視全面考查。其診斷要點(diǎn)是： ，與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針是否一致，是否有利于生產(chǎn)效率、管理水平和技術(shù)水平的提高，是否有利于錄用新人和保持現(xiàn)有人員的穩(wěn)定，是否有利于調(diào)動(dòng)從業(yè)人員的積極性； ，有無(wú)改善工資管理的愿望； ，從業(yè)人員對(duì)現(xiàn)行工資體系有哪些不滿(mǎn)和意見(jiàn)。 工資診斷要點(diǎn) 　　 工資診斷包括工資總額診斷、工資體系診斷、基本工資診斷和獎(jiǎng)金診斷等。最重要的是讓部屬參與探索必要點(diǎn)、共有化、決定方式等一連串的過(guò)程，而且要避免一意孤行，一起共同參與可刺激部屬的意愿。 。 三、教育訓(xùn)練是否與能力開(kāi)發(fā)和工作調(diào)動(dòng)有機(jī)結(jié)合。 五、人力資源考核的間隔時(shí)間是否適當(dāng)。其診斷要點(diǎn)是： 一、人力資源記錄是否完整。 二十、有無(wú)職員入股制度？如有，應(yīng)調(diào)查職員持有股票總數(shù)相當(dāng)于總資本的百分比。 三、企業(yè)掌握的現(xiàn)實(shí)情況和客觀實(shí)際情況之間有無(wú)差異？如有差異，應(yīng)予指出 四、是否謀求加快事務(wù)處理的速度？ 五、是否適當(dāng)?shù)厥褂昧藱C(jī)器、儀器來(lái)處理事務(wù)工作？ 六、單據(jù)、轉(zhuǎn)賬、報(bào)表種類(lèi)是否齊全？ 七、文件整理工作是否順利？ 八、是否經(jīng)常研究事務(wù)工作手續(xù)？ 九、更正錯(cuò)誤工作情況是否多？ 十、是否作了適當(dāng)?shù)臋z查？ 十一、有無(wú)消除違法行為的安排？ 十二、是否為減少需要熟練的工作量而推行了標(biāo)準(zhǔn)化？ 十三、是否對(duì)工作的繁簡(jiǎn)作了調(diào)整？ 十四、必要的資料、機(jī)器、儀器是否齊全？ 十五、環(huán)境是否良好？ 十六、有無(wú)提案制度？如有，應(yīng)調(diào)查是職員自己對(duì)問(wèn)題有所意識(shí)而提出建議，還是針對(duì)企業(yè)提出的問(wèn)題提建議。 、社會(huì)、市場(chǎng)和其他環(huán)境對(duì)管理的影響； ； ； ； ； ； ； ； ； ； 。主要包括： ； ，鑒別問(wèn)題； ； ，工作研究、會(huì)談和其他技法； 、分析事實(shí)的方法和技巧； ，論證可取得的效益； 、詳細(xì)辦法； 、管理體制； ，培訓(xùn)受咨詢(xún)企業(yè)的人員； 。 。 。 “不滿(mǎn)的員工”所付的代價(jià)。 。 ，大家不滿(mǎn)意。 ，這個(gè)組織容易選出適當(dāng)可用的人才。 。 。 。 ，并沒(méi)有轉(zhuǎn)移到其他部門(mén)。 。 。 ，就很少受到挑戰(zhàn)。 。 。 。 。 。 ，而是偶爾拾得的。 。 。 。 ，使這里的員工常辭職。 。 。 。 。 。 四、人力資源診斷必須尊重企業(yè)現(xiàn)行的人力資源政策和人力資源安排。 二、要分析人力資源部門(mén)與企業(yè)各職能部門(mén)的密切聯(lián)系。 六、德?tīng)栰炒呋ǎ哼@是一種診斷企業(yè)的新方法，其基本步驟是由診斷人員對(duì)企業(yè)有關(guān)方面獲取數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)抽樣、然后分析這些數(shù)據(jù)并作出帶有幾個(gè)探索主要方面問(wèn)題的初步報(bào)告，再將可供選擇的處理觀點(diǎn)制成一覽表，要求對(duì)此提供反饋或不同意見(jiàn)，當(dāng)那些步驟得最大限度回答時(shí)即可最后定稿。由于統(tǒng)計(jì)分析手段較客觀，所得出的數(shù)據(jù)也較有說(shuō)服力。對(duì)調(diào)查結(jié)果加工、分析、核對(duì)后所提出的相應(yīng)的改革措施員工也易于接受。一名優(yōu)秀的診斷人員只需與少數(shù)人進(jìn)行面談即可對(duì)企業(yè)人力資源管理乃至整個(gè)企業(yè)狀況有較準(zhǔn)確的概念并對(duì)組織運(yùn)轉(zhuǎn)狀況有較準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)。人力資源診斷多采取如下方法： 一、實(shí)地觀察：診斷人員在診斷過(guò)程中常到企業(yè)內(nèi)走動(dòng)，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)觀察，仔細(xì)調(diào)查、詢(xún)問(wèn)和了解企業(yè)的工作氣氛。這一階段是根據(jù)歸納出的詳細(xì)調(diào)查結(jié)果制定綜合改進(jìn)方案，以向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源主管進(jìn)行說(shuō)明，交換意見(jiàn)，因此需經(jīng)過(guò)如下幾步： （1）診斷人員協(xié)商，對(duì)各人調(diào)查分析結(jié)果進(jìn)行匯總、討論、綜合，然后就全面改革方案的歸納、總結(jié)作協(xié)商。診斷人員可以通過(guò)與人力資源部門(mén)主管，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和其他有關(guān)人員面談獲取信息。包括企業(yè)所屬行業(yè)特點(diǎn)，面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和勞務(wù)市場(chǎng)狀況等有關(guān)信息。 人力資源診斷的實(shí)施要點(diǎn) 一、預(yù)備診斷的實(shí)施要點(diǎn) 　　預(yù)備診斷是為正式診斷作準(zhǔn)備的，因此正式診斷的規(guī)模越大預(yù)備診斷越應(yīng)該細(xì)致，只有預(yù)備診斷做得好，正式診斷才能迅速、準(zhǔn)確，但預(yù)備診斷亦不宜耗時(shí)耗力過(guò)多，以免喧賓奪主。 五、人員調(diào)配、任用診斷。 四、工資診斷。 二、人力資源考核診斷。 經(jīng)典制度 人力資源診斷要點(diǎn) 　　 企業(yè)人力資源診斷是管理咨詢(xún)?nèi)藛T通過(guò)對(duì)企業(yè)人力資源管理諸環(huán)節(jié)的運(yùn)行、實(shí)施的實(shí)際狀況和管理效果進(jìn)行調(diào)查評(píng)估、分析人力資源工作的性質(zhì)、特點(diǎn)和存在的問(wèn)題，提出合理的改革方案以使企業(yè)人力資源管理工作達(dá)到“人” 與“事”的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性目的的一種顧問(wèn)服務(wù)活動(dòng)。因此，診斷人員將分析結(jié)果加以量化成圖像，讓全體人員參觀，聽(tīng)取診斷人員的解釋和評(píng)論。 四、統(tǒng)計(jì)分析法 　　統(tǒng)計(jì)分析法即對(duì)人力資源管理部門(mén)提供的有關(guān)報(bào)表用數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法分析綜合，揭示某方面的變動(dòng)趨勢(shì)。 量表調(diào)查法的優(yōu)點(diǎn)是調(diào)查項(xiàng)目設(shè)計(jì)嚴(yán)格，調(diào)查的問(wèn)題明確，被調(diào)查對(duì)象的意向選擇比較規(guī)范，計(jì)量方法統(tǒng)一而又合理，調(diào)查結(jié)果便于計(jì)量，便于比較分析，如表31所示。 (4)問(wèn)句排列要合乎邏輯，便于回答者思考。問(wèn)卷調(diào)查的進(jìn)行一般先作問(wèn)卷設(shè)計(jì)，根據(jù)調(diào)查目的編制一套結(jié)構(gòu)性的問(wèn)句，并由回答人在不受干擾的條件下獨(dú)立填寫(xiě)，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)收回，最后由調(diào)查人員匯總整理。對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行加工、分析、核對(duì)后所提出的相應(yīng)的改革措施，員工也易于接受。診斷內(nèi)容如下表所示：能力評(píng)價(jià)診斷表 對(duì)于職轄內(nèi)的現(xiàn)狀、情報(bào)、資料、事物等不應(yīng)若無(wú)其事地置之不理，或當(dāng)作耳邊風(fēng)，而應(yīng)留意或抱著懷疑的態(tài)度 審查欄(在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“O”） 即使面對(duì)困難的問(wèn)題，也不畏懼，應(yīng)勇于接受挑戰(zhàn) 積極地參與問(wèn)題解決，仔細(xì)聽(tīng)取參與者的意見(jiàn)，并積極地提出意見(jiàn)學(xué)習(xí)解決問(wèn)題的手法，并加以使用 詢(xún)問(wèn)別人解決問(wèn)題的經(jīng)驗(yàn)，并閱讀相關(guān)書(shū)籍 積極地參與問(wèn)題解決，仔細(xì)聽(tīng)取參與者的意見(jiàn)，并積極地提出意見(jiàn) 即使面對(duì)困難的問(wèn)題，也不畏懼，應(yīng)勇于接受挑戰(zhàn) 解決問(wèn)題時(shí)，應(yīng)想一想從中學(xué)習(xí)到了些什么，得到了哪些教訓(xùn) 與同為管理者的人士解決問(wèn)題時(shí)，能相互發(fā)表意見(jiàn)，共同協(xié)商，并舉辦研討會(huì) 憑借問(wèn)題解決可以重新評(píng)估哪些能力的不足，并且努力加強(qiáng) 平日應(yīng)記下所留意到的事、有疑問(wèn)的事以及所關(guān)心的事，并研究該如何做比較妥當(dāng) 關(guān)于問(wèn)題的解決，需請(qǐng)上司給予評(píng)價(jià)，或適當(dāng)?shù)慕?、指?dǎo)與協(xié)助 。診斷內(nèi)容如下表所示： 宣傳激勵(lì)診斷表 　　讓部屬能察覺(jué)、思考問(wèn)題，平日就向他們提出質(zhì)詢(xún)、提供信息，并要他們對(duì)任務(wù)或行為做自我評(píng)估的工作 2 探討、思考職責(zé)中的問(wèn)題，并加以解決 　要部屬解決問(wèn)題時(shí)，先讓部屬了解這是他該解決的問(wèn)題，并且在解決過(guò)程中遇到困難時(shí)，給予鼓勵(lì)以及必要的援助 察覺(jué)部屬有任何問(wèn)題或有任何煩惱時(shí)，應(yīng)加以援助、指導(dǎo)他努力解決 9 利用工作座談會(huì)、會(huì)議，共同討論職責(zé)中的問(wèn)題 10 鼓勵(lì)部屬提出問(wèn)題，并積極解決他們所提出的問(wèn)題 活性環(huán)境診斷表審查欄(在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)填“O”) 與其他管理者保持聯(lián)系，或向相關(guān)者收集情報(bào)，以找到適合中老年齡者的工作 在采納中老年齡者時(shí)，會(huì)明確地制定出指導(dǎo)項(xiàng)目?jī)?nèi)容，并花時(shí)間充分地指導(dǎo) 從其他部門(mén)轉(zhuǎn)調(diào)過(guò)來(lái)的中老年齡者，應(yīng)留意避免中老年人有自卑感或不安感，并給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo) 改變現(xiàn)狀時(shí)，應(yīng)留意避免中老年齡者有抵抗或不安，如果感到不安時(shí)，應(yīng)設(shè)法消除運(yùn)用中老年齡者的特征，讓他們負(fù)責(zé)一般工作以外的特別任務(wù)為促進(jìn)中老年齡者與年輕人的意見(jiàn)溝通，會(huì)提供共同的話(huà)題以供大家討論自己?jiǎn)挝焕锏闹欣夏挲g者要轉(zhuǎn)調(diào)至其他部門(mén)時(shí)，會(huì)與接納部門(mén)的管理者商討必要的指導(dǎo)以及憂(yōu)慮的事項(xiàng) 為維持中老年齡者的健康與體力，會(huì)與相關(guān)人員合 力尋找對(duì)策 讓中老年齡者參加公司內(nèi)外的研討會(huì)，對(duì)未來(lái)的問(wèn) 題或生活設(shè)計(jì)進(jìn)行會(huì)談 考慮中老年齡者運(yùn)動(dòng)神經(jīng)方面的低落，會(huì)指出災(zāi)害原因，或改善原有的機(jī)器設(shè)備，建筑物（門(mén)窗、地板等），或?qū)嵤└纳铺岚?案例九：自我活性激勵(lì)診斷 診斷的目的為：管理者應(yīng)自我勉勵(lì)，除了要求部屬活性化，自己本身也要活性化。 診斷內(nèi)容如下表所示： 職責(zé)合作診斷表 序號(hào) 項(xiàng) 目 制造機(jī)會(huì)坦率地與相關(guān)單位的監(jiān)督交談,促進(jìn)意見(jiàn)溝通 2 與相關(guān)單位的管理者相互交談情報(bào)、交換資料 確認(rèn)與相關(guān)單位的管理者間的協(xié)助、聯(lián)絡(luò)、商量等事