【正文】 就是根據企業(yè)財務報表，對工資總額的管理狀況進行診斷，其診斷要點是： ，是參照同行業(yè)平均水平決定的，還是根據本企業(yè)平均水平決定的？ ，是否考慮了廣大從業(yè)人員的意見？ 。 人力資源診斷 四、獎金診斷 　　發(fā)放獎金具有對有功者獎勵和生活補助的特點。 人際關系診斷要點 　　 人際關系診斷包括對受診企業(yè)的提案制度、情報交流制度、人力資源咨詢制度以及小組參與制度的診斷。 計劃功能診斷要點 一、一個公司怎樣有條不紊地計劃才既能適應“正常情況下的經營”，而同時又能應付意外事件的發(fā)生，如一場大火或爆發(fā)戰(zhàn)爭？ 二、在組織力量編制長期計劃時，一般的公司都有一個長期計劃工作中心參謀部。 一、可笑的面試 　　很有必要專門來討論面試不要做什么。美國惠普公司的一次面試結束后，一男性應試者主動邀請女性主考官出去約會，女主考官考慮再三還是婉言謝絕了。視情況而定，下面所提到的各項話題，你若大開尊口，則會給你和你們公司惹麻煩的： （1）應試人的種族或皮膚顏色； （2）應試人的出生地； （3）應試人的性別； （4）應試人的婚姻狀況； （5）應試人的宗教信仰； （6）應試人有無犯罪記錄； （7）應試人身高、體重； （8）應試人負債情況； （9）應試人的不方便之處。可是，這種年功主義的晉升不能帶來長期的效果，稍有濫用或不公平之處，便會顯著地降低從業(yè)人員的工作積極性，這對企業(yè)將是非常有害的。在快速成長時期，企業(yè)因擴大規(guī)模，相應地增加新的職務崗位。隨著技術革新的加速發(fā)展和企業(yè)環(huán)境的顯著變化，管理職務要求的能力和作用也將發(fā)生變化。用今天的話來講，那就是“所有的人都愿為最理解自己的人而盡力效勞”。從戰(zhàn)前就經營有素的大公司，地位越穩(wěn)定，越容易忘記“事在人為”，這充分說明他們的領導思想已經僵化。如果人的理性思維受到遏制，是非標準發(fā)生變異，就容易受到各種世俗偏見的影響，導致選人失誤，主要的表現(xiàn)有四個方面： 第一，重男輕女，男尊女卑。應該承認，環(huán)境造就人。因而，人才選拔應堅持男女平等、一視同仁的原則，要不拘一格地積極選拔女性人才，自覺拋棄男尊女卑、重男輕女的封建陳腐觀念。豈不知，工作多做多錯，少做少錯，不做不錯，無所事事不干事的人當然不會有錯。 (三)不良領導畫像 （頭目）型：任何公司都有的“家伙” 　　BOSS這個稱呼，有“頭目”、“頭兒”、“大阿哥”、“首領”、“老板”等等的意思。 （2）若無其事地破壞規(guī)則。 （1）了解公司的經營方針，且為它的實現(xiàn)而孜孜努力。但是，此類堪做模范型、理想型、標準規(guī)格型的高材生型管理人員，僅僅取信于經營者，論及他教育部屬的手法，就頗有令人不敢恭維的地方。因為一切都依照規(guī)程辦理，對一個只知明哲保身的消極、無能的管理人員來說，此事最為稱心。 　　例如，把部屬當作“傭人”，毫不客氣地為私利而役使，還認為那是理所當然?！碑斎唬繉僦幸灿旭R屁精、巴結蟲，欣然前往幫忙者并非沒有，但是，絕大部分的部屬，都是“勉為其難”，心里卻大罵不停?！被蛘哒f：“周末，我們家要大掃除。 （2）某一件事即使很有實用的價值，只要不合乎既有的制度，只好束之高閣，不聞不問。 　　將個人以及人為判斷的余地減到最低限度，只以法則、規(guī)則、章程來推動部屬去工作的上司，叫做“官僚型”管理人員。 （3）事事以身作則。 （4）采取高壓態(tài)度。 　　所謂“頭目型”的不良管理人員有的表現(xiàn)出仗著權力任意發(fā)號施令，也有的是以低姿態(tài)去籠絡部屬，打算借此隨心所欲地帶動部屬。 第三，重年老，輕年輕。常見表現(xiàn)為選拔人才時，不是看有何特長，而是先盯在有無過錯上，若見其歷史有“過”，便毛骨悚然，從而大才小用或棄之不用。其實，男女兩性比較，是各有所長的，其作用是不能相互替代的。不容否認，由于生理上的差異和其他因素影響，女性在有些方面的素質確實不如男性。在同行中規(guī)模首屈一指的住友銀行，專以羅致人才而聞名于世，他們以堀田莊三總經理、淺井孝二副總經理和董事組成的最高會議，花費時間最多的事務，并不是審查貸款賬目，而是鑒別和選擇勝任領導的人才。今天的上下級關系也是如此，作為領導，必須公正待人，挑選有用的人才，知人善用地把人才分配在適當?shù)膷徫簧?，這是領導的首要任務。各企業(yè)通過職能資格制度、專門職務制度等，來采取了相應的對策。 　　在這種情況下，現(xiàn)在開始了以能力和熱情為中心的晉升、負責人退休年齡制、職務申請制等任命方式。 　　晉升管理的關鍵是調動從業(yè)人員的自覺工作積極性，激發(fā)從業(yè)人員自我上進的能力。反其道而行之，只好法庭上見。 　　面試是招聘整個過程中比較敏感的方面，有可能會讓人覺得你有各種歧視和偏見。 　　知道面試中不要做什么是件有益的事情。請問這兩種做法在實際工作中能否一致起來？ 三、良好的計劃工作就是要能成功地適應變化了的情況。 二、情報交流的狀況如何 ，其效果是否明顯 ； ； ，有無扯皮和拖拉現(xiàn)象； 、同事之間能否經常溝通思想，交流工作情況； 。與發(fā)放獎金的目的相對應，發(fā)獎的方法也多種多樣，有的一律平均，有的強調考核，有的突出工作成績，有的重視年功，有的重視全面考查。其診斷要點是： ，與企業(yè)的經營方針是否一致，是否有利于生產效率、管理水平和技術水平的提高，是否有利于錄用新人和保持現(xiàn)有人員的穩(wěn)定，是否有利于調動從業(yè)人員的積極性； ，有無改善工資管理的愿望； ，從業(yè)人員對現(xiàn)行工資體系有哪些不滿和意見。 工資診斷要點 　　 工資診斷包括工資總額診斷、工資體系診斷、基本工資診斷和獎金診斷等。最重要的是讓部屬參與探索必要點、共有化、決定方式等一連串的過程，而且要避免一意孤行，一起共同參與可刺激部屬的意愿。 。 三、教育訓練是否與能力開發(fā)和工作調動有機結合。 五、人力資源考核的間隔時間是否適當。其診斷要點是： 一、人力資源記錄是否完整。 二十、有無職員入股制度？如有，應調查職員持有股票總數(shù)相當于總資本的百分比。 三、企業(yè)掌握的現(xiàn)實情況和客觀實際情況之間有無差異？如有差異，應予指出 四、是否謀求加快事務處理的速度？ 五、是否適當?shù)厥褂昧藱C器、儀器來處理事務工作？ 六、單據、轉賬、報表種類是否齊全？ 七、文件整理工作是否順利？ 八、是否經常研究事務工作手續(xù)？ 九、更正錯誤工作情況是否多？ 十、是否作了適當?shù)臋z查？ 十一、有無消除違法行為的安排？ 十二、是否為減少需要熟練的工作量而推行了標準化？ 十三、是否對工作的繁簡作了調整？ 十四、必要的資料、機器、儀器是否齊全？ 十五、環(huán)境是否良好？ 十六、有無提案制度？如有，應調查是職員自己對問題有所意識而提出建議，還是針對企業(yè)提出的問題提建議。 、社會、市場和其他環(huán)境對管理的影響； ； ； ； ； ； ； ； ； ； 。主要包括： ； ，鑒別問題； ； ，工作研究、會談和其他技法； 、分析事實的方法和技巧； ，論證可取得的效益； 、詳細辦法； 、管理體制； ，培訓受咨詢企業(yè)的人員； 。 。 。 “不滿的員工”所付的代價。 。 ，大家不滿意。 ，這個組織容易選出適當可用的人才。 。 。 。 ，并沒有轉移到其他部門。 。 。 ，就很少受到挑戰(zhàn)。 。 。 。 。 。 ，而是偶爾拾得的。 。 。 。 ，使這里的員工常辭職。 。 。 。 。 。 四、人力資源診斷必須尊重企業(yè)現(xiàn)行的人力資源政策和人力資源安排。 二、要分析人力資源部門與企業(yè)各職能部門的密切聯(lián)系。 六、德爾斐催化法：這是一種診斷企業(yè)的新方法，其基本步驟是由診斷人員對企業(yè)有關方面獲取數(shù)據或數(shù)據抽樣、然后分析這些數(shù)據并作出帶有幾個探索主要方面問題的初步報告，再將可供選擇的處理觀點制成一覽表，要求對此提供反饋或不同意見，當那些步驟得最大限度回答時即可最后定稿。由于統(tǒng)計分析手段較客觀，所得出的數(shù)據也較有說服力。對調查結果加工、分析、核對后所提出的相應的改革措施員工也易于接受。一名優(yōu)秀的診斷人員只需與少數(shù)人進行面談即可對企業(yè)人力資源管理乃至整個企業(yè)狀況有較準確的概念并對組織運轉狀況有較準確的認識。人力資源診斷多采取如下方法： 一、實地觀察：診斷人員在診斷過程中常到企業(yè)內走動，進行現(xiàn)場觀察，仔細調查、詢問和了解企業(yè)的工作氣氛。這一階段是根據歸納出的詳細調查結果制定綜合改進方案，以向企業(yè)領導者和人力資源主管進行說明，交換意見，因此需經過如下幾步： （1）診斷人員協(xié)商，對各人調查分析結果進行匯總、討論、綜合，然后就全面改革方案的歸納、總結作協(xié)商。診斷人員可以通過與人力資源部門主管，企業(yè)領導人和其他有關人員面談獲取信息。包括企業(yè)所屬行業(yè)特點，面臨的市場競爭和勞務市場狀況等有關信息。 人力資源診斷的實施要點 一、預備診斷的實施要點 　　預備診斷是為正式診斷作準備的，因此正式診斷的規(guī)模越大預備診斷越應該細致，只有預備診斷做得好，正式診斷才能迅速、準確，但預備診斷亦不宜耗時耗力過多，以免喧賓奪主。 五、人員調配、任用診斷。 四、工資診斷。 二、人力資源考核診斷。 經典制度 人力資源診斷要點 　　 企業(yè)人力資源診斷是管理咨詢人員通過對企業(yè)人力資源管理諸環(huán)節(jié)的運行、實施的實際狀況和管理效果進行調查評估、分析人力資源工作的性質、特點和存在的問題，提出合理的改革方案以使企業(yè)人力資源管理工作達到“人” 與“事”的動態(tài)適應性目的的一種顧問服務活動。因此，診斷人員將分析結果加以量化成圖像，讓全體人員參觀，聽取診斷人員的解釋和評論。 四、統(tǒng)計分析法 　　統(tǒng)計分析法即對人力資源管理部門提供的有關報表用數(shù)理統(tǒng)計方法分析綜合，揭示某方面的變動趨勢。 量表調查法的優(yōu)點是調查項目設計嚴格，調查的問題明確，被調查對象的意向選擇比較規(guī)范，計量方法統(tǒng)一而又合理，調查結果便于計量，便于比較分析，如表31所示。 (4)問句排列要合乎邏輯，便于回答者思考。問卷調查的進行一般先作問卷設計，根據調查目的編制一套結構性的問句，并由回答人在不受干擾的條件下獨立填寫，在規(guī)定時間內收回，最后由調查人員匯總整理。對調查結果進行加工、分析、核對后所提出的相應的改革措施，員工也易于接受。診斷內容如下表所示：能力評價診斷表 對于職轄內的現(xiàn)狀、情報、資料、事物等不應若無其事地置之不理，或當作耳邊風，而應留意或抱著懷疑的態(tài)度 審查欄(在對應欄內填“O”） 即使面對困難的問題，也不畏懼，應勇于接受挑戰(zhàn) 積極地參與問題解決，仔細聽取參與者的意見，并積極地提出意見學習解決問題的手法，并加以使用 詢問別人解決問題的經驗，并閱讀相關書籍 積極地參與問題解決，仔細聽取參與者的意見，并積極地提出意見 即使面對困難的問題，也不畏懼，應勇于接受挑戰(zhàn) 解決問題時，應想一想從中學習到了些什么，得到了哪些教訓 與同為管理者的人士解決問題時，能相互發(fā)表意見，共同協(xié)商，并舉辦研討會 憑借問題解決可以重新評估哪些能力的不足，并且努力加強 平日應記下所留意到的事、有疑問的事以及所關心的事，并研究該如何做比較妥當 關于問題的解決，需請上司給予評價，或適當?shù)慕?、指導與協(xié)助 。診斷內容如下表所示： 宣傳激勵診斷表 　　讓部屬能察覺、思考問題，平日就向他們提出質詢、提供信息，并要他們對任務或行為做自我評估的工作 2 探討、思考職責中的問題，并加以解決 　要部屬解決問題時，先讓部屬了解這是他該解決的問題，并且在解決過程中遇到困難時，給予鼓勵以及必要的援助 察覺部屬有任何問題或有任何煩惱時，應加以援助、指導他努力解決 9 利用工作座談會、會議，共同討論職責中的問題 10 鼓勵部屬提出問題，并積極解決他們所提出的問題 活性環(huán)境診斷表審查欄(在對應欄內填“O”) 與其他管理者保持聯(lián)系，或向相關者收集情報，以找到適合中老年齡者的工作 在采納中老年齡者時，會明確地制定出指導項目內容，并花時間充分地指導 從其他部門轉調過來的中老年齡者，應留意避免中老年人有自卑感或不安感，并給予適當?shù)闹笇?改變現(xiàn)狀時，應留意避免中老年齡者有抵抗或不安，如果感到不安時，應設法消除運用中老年齡者的特征，讓他們負責一般工作以外的特別任務為促進中老年齡者與年輕人的意見溝通，會提供共同的話題以供大家討論自己單位里的中老年齡者要轉調至其他部門時，會與接納部門的管理者商討必要的指導以及憂慮的事項 為維持中老年齡者的健康與體力，會與相關人員合 力尋找對策 讓中老年齡者參加公司內外的研討會，對未來的問 題或生活設計進行會談 考慮中老年齡者運動神經方面的低落，會指出災害原因，或改善原有的機器設備，建筑物（門窗、地板等），或實施改善提案 案例九：自我活性激勵診斷 診斷的目的為：管理者應自我勉勵，除了要求部屬活性化，自己本身也要活性化。 診斷內容如下表所示： 職責合作診斷表 序號 項 目 制造機會坦率地與相關單位的監(jiān)督交談,促進意見溝通 2 與相關單位的管理者相互交談情報、交換資料 確認與相關單位的管理者間的協(xié)助、聯(lián)絡、商量等事