【正文】 生產(chǎn)組織方式，必須有協(xié)作企業(yè)的理解和配合支持，并在協(xié)作企業(yè)群體內(nèi)部的成員企業(yè)中，大家共同完善這種生產(chǎn)條件時，才可能產(chǎn)生出應(yīng)有的效力。確切他講，“準(zhǔn)時化”是一種現(xiàn)代經(jīng)營觀念和先進的生產(chǎn)組織原則，它所追求的是生產(chǎn)經(jīng)營全過程的徹底的合理化。首先，豐田公司的庫存費用被大幅度降低了。　但是，應(yīng)該看到，盡管這樣的生產(chǎn)組織形式具有很高的效益，但這同時也增加了豐田公司對其分包協(xié)作企業(yè)的依賴性。統(tǒng)一實施準(zhǔn)時化生產(chǎn)。這種麻煩不僅僅是由于物流成本的增加，更重要的是由于路途遠、運輸時間長，運輸途中的各種可能性事件發(fā)生的概率會大大增加，從而難以確保生產(chǎn)的準(zhǔn)時化；其次，由于分包協(xié)作企業(yè)集中，零部件運輸可以不經(jīng)過中間倉庫儲存而直接送達生產(chǎn)工序，從而大大簡化了運輸作業(yè)。然而，豐田公司的地區(qū)性專業(yè)化分工協(xié)作所產(chǎn)生的“集中效應(yīng)”，使得運輸成本不再是影響生產(chǎn)率的主要因素。只有從生產(chǎn)休系的整體上，而不是僅從生產(chǎn)體系中局部個體上來理解并組織實施，準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式才能夠?qū)崿F(xiàn)并發(fā)揮其應(yīng)有的作用。此外，豐田公司把準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式及看板管理的消化能力作為決定對某一個分包協(xié)作企業(yè)取舍的重要評價標(biāo)準(zhǔn)之一，其結(jié)果是引導(dǎo)著分包企業(yè)群共同朝著豐田公司所要求的準(zhǔn)時化生產(chǎn)的方向邁進?！?0．結(jié)束語事實上，本文僅就豐田準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式中最本質(zhì)、最樸素部分進行了剖析。它是邊干、邊思考、邊實踐、邊完善的產(chǎn)物。否則，準(zhǔn)時化生產(chǎn)將不可能實現(xiàn)?！”疚倪x自《工業(yè)工程與管理》集成JIT和MRP這篇文章是超越了它那個時代的。然而，十年以后，人們對JIT和MRP的集成卻表現(xiàn)了強烈的興趣。本文不是MRP或JIT的概述，而是關(guān)于兩者實際集成的本質(zhì)討論。另外，它對那些在對這兩個概念上有疑惑的人來說也是有幫助的。如：做營業(yè)計劃，做銷售和交易計劃，做需求計劃，做主生產(chǎn)計劃，做粗能力計劃，做原材料計劃，做生產(chǎn)能力計劃和原材料的執(zhí)行支持系統(tǒng)。在這方面的書和文章中，對此將有更好，更集中，詳細的討論。 在計劃時就有物料清單了。 裝配定單交付后，所有的裝配組件都是需要的。JIT計劃的啟動和實施將給制造企業(yè)其資源利用的各個方面帶來顯著效果，尤其是在那些使用MRP很出色的企業(yè)中，在本討論將不會詳述它們的情況，在一些著作中有專門論述。壞的說法是，另一家企業(yè)是很優(yōu)秀的制造商，但如果競爭者更強的話，則可能破產(chǎn)。1．高水平的成功運行MRP的公司已獲得了顯著的效果。另外，他們說MRP提高了產(chǎn)品設(shè)計和流程設(shè)計的質(zhì)量，卻沒有減少浪費，等等。MRP是給制造企業(yè)的所有資源做有效計劃的方法，但不僅指一些制造企業(yè)，而是指所有制造企業(yè)。如果產(chǎn)品是只生產(chǎn)一次、或只是一時生產(chǎn)、或重復(fù)生產(chǎn)。MRP是給各種制造類型做計劃的普遍適用方法，因為它的普適性和健壯性，它能被用于適應(yīng)那些粗糙的生產(chǎn)活動。在這方面，它是如此強大，對于那些粗糙的生產(chǎn)活動，它都能進行計劃，計劃的不適用，不應(yīng)看作是計劃系統(tǒng)本身的缺點，而是要考慮那些使用人員。簡單JIT的特點。原因很簡單，A級企業(yè)運作有序，并有時間嘗試其它的改進。在這些企業(yè)中，它們的經(jīng)營方式很簡單，但要它們說出經(jīng)營中哪些是MRP或JIT時，卻難于分清。MRP/SFC的目的就是提供一種真實的模擬，在購買和在工廠車間將真正發(fā)生什么事情，事務(wù)就是事件的報告或記錄，如果許多事件發(fā)生了，尤其是不同程度的發(fā)生時，就需要許多的事務(wù)了。不是一件一件的處理這些事務(wù)，發(fā)送的表單、現(xiàn)有庫存數(shù)量和訂購數(shù)量都不會是實際數(shù)量。關(guān)于需求拉動和MRP的另一個問題就是車間訂單（shop order），這與需要和期望的事務(wù)有關(guān)。比每個制造項目的分配量發(fā)送的多或少，都是沒有按MRP工序化來做的。如果完成了訂單的一部分數(shù)量，并由這個訂單作出報告（由一個部分收到事務(wù)來完成）。這時，大多數(shù)MRP系統(tǒng)檢查物料是否適當(dāng)?shù)谋话l(fā)送了，以支持車間訂單中上一級項目的制造數(shù)量，并查看車間訂單上報告制造數(shù)量是否與訂單上要求的生產(chǎn)數(shù)量相符。在這種方式被重新定義后，標(biāo)準(zhǔn)的MRP假設(shè)也需做修改以適應(yīng)新方式。實際的產(chǎn)出如比確定產(chǎn)率高或低，那在以后每日或每周的產(chǎn)量就希望能有自動的調(diào)節(jié)措施了。需求拉動以最簡單的形式，使用一個看板方塊或空位，這些空位安放于各工作中心之間（或供應(yīng)商和顧客之間），所有物料通過這些看板方塊從一個工作中心移動到下一個工作中心，每個看板方塊分配一定數(shù)量的單元格（或容器）授權(quán)存儲在里面，看板方塊的工作數(shù)量是同它的授權(quán)級別有關(guān)系的，而授權(quán)級別影響它上游和下游工作中心的運作。在這個圖里面，每個看板被分成三部分來代表看板的授權(quán)存儲水平，圓圈是一個工作部件，工作部件可以是一件或一個容器等，工作流向從左到右。圖2這時，如果從看板3不拉出物料，那兩個工作中心都停止工作。在圖2中，所有的工作都是停止的，在制品庫存達到最大。這些卡片授權(quán)開始生產(chǎn)，并與生產(chǎn)結(jié)束相聯(lián)系。這些卡片就掛在上游工作中心的告示板上，操作人員可以迅速看到工作中心的狀態(tài)。可是在Milwarkie的Omark工廠,Oregon就有一種看板卡，實際是車間訂單，它們以有色號碼與其它看板區(qū)別開，并在制造過程的開始就被引入這些卡片與物料一起向前推進，當(dāng)它們到達下游工作中心時就拿走或掛起?！∈褂么_定的計劃訂單（Firm Planned Order/ FPO）使用一系列每日或每周車間訂單以保持持續(xù)的生產(chǎn)效率，但在重復(fù)性的需求拉動制造過程中，MRP/JIT 用戶已認識到：無用的車間訂單導(dǎo)致的成本是明顯的，所以它們都避免使用計劃收據(jù)并用FPO來代替它，當(dāng)MRP系統(tǒng)沒有用訂單號來分配和控制FPO時，尤其可行。在最后一個工作中心輸出產(chǎn)品，一個收到事務(wù)就傳送給FPO（這是一個特別的生成事務(wù)，在標(biāo)準(zhǔn)的MRP系統(tǒng)中沒有）以減少FPO上的數(shù)量，增加制造項目的現(xiàn)有庫存數(shù)量，同時，這個事務(wù)反沖（backflush）或減少最終制造項目所用到的所有組件的現(xiàn)有庫存數(shù)量，車間訂單是不會做這些工作的。前述的FPO的使用在理論上和實踐上把MRP和需求拉動聯(lián)系起來了。存儲零件的空間，接收、搬運、提取、發(fā)送零件的人員，以及記錄這些事件的事務(wù)，都是需要的，這是MRP的傳統(tǒng)方法，在大多數(shù)的制造企業(yè)中仍沿用著這種方法。在這種情況下，對MRP系統(tǒng)很重要的報告來說，應(yīng)基于事件來產(chǎn)生。 由車間事件的觸發(fā)。第二個挑戰(zhàn)是盡可能減少浪費，并將維護這個有效模擬所需事件作出報告。在每種情況下，組件庫存基于其它事件的報告（而不是發(fā)送事件本身）自動發(fā)送。前面已提到了，程序化的MRP來完成這些任務(wù)，既不是什么新鮮事也不是什么挑戰(zhàn)，使用這些方法唯一的弱點就是要保持精確的庫存記錄。 三種自動減少技術(shù)都使用物料清單來減少所需組件，物料清單有任何錯誤將會導(dǎo)致庫存余額產(chǎn)生錯誤。在很短的時間內(nèi)，裝配線上將發(fā)現(xiàn)項目1234經(jīng)常短缺，而1243有多余。這種（制造）項目比較典型的如飛機工程，船體等交通類產(chǎn)品。實行JIT的企業(yè)普遍都能滿足那三個前提，因此，就能實現(xiàn)千百個不必要的事務(wù)。而如果用反沖法來減，它就成為上層父組件的零件。它還意味著存放在工廠車間的零件必須收到、搬運、處理并將它看作是在存儲室中一樣看待。這樣每個倉位有自己的庫存余額，循環(huán)計算庫存是很容易的。循環(huán)計算車間存貨是必須的，通常是由在工作中心使用這些零件的人來計算。當(dāng)JIT系統(tǒng)中減少了零件的提前期，相應(yīng)的，在MRP中計劃提前期也應(yīng)做出改變。在零件需要前，MRP將提前四周把原料運到車間。舉例來說，如果提前期由4減為3。但是即使第一個工作中心沒有物料儲備。使他們能相應(yīng)采取計劃和行動。否則，后面的計劃系統(tǒng)將過期的計劃初始運行。前兩種情況要多加注意。4．在減少提前期的初始階段，車間訂單仍要放好。如果一個子裝配件是最終裝配線的一條供應(yīng)線上制造的，并假設(shè)可在24小時造出這種配件就可以從物料清單中提出。MRP將從一個映像來看待組件，仿佛組件是這個映像的父親。最終裝配件安排制造順序和子配件的優(yōu)先權(quán)，也可以不從清單中實際地提出（制造）項目來達到物料清單的簡化。在這種情況下，零件訂單的準(zhǔn)備、交付、收到活動將導(dǎo)致提前期的減少受到限制。那結(jié)果多余的庫存應(yīng)作為存貨，而不是在制品。實踐者需要調(diào)查這種計劃邏輯，這在使用中是不一樣的。2．如果后面的計劃邏輯決定了分配和能力需求計劃運行的開始和結(jié)束日期，那將出現(xiàn)更為技術(shù)上的問題。（因為這只是提前期減少后第一周才會出現(xiàn)的問題）。因為第一周沒有原料提供給第一個工作中心。對于庫存投資和降低生產(chǎn)彈性來說都是明顯的浪費。1．在大多數(shù)企業(yè)中，MRP系統(tǒng)中的提前期是被夸張了的。一些優(yōu)秀的MRP/JIT企業(yè)每周計算每個倉位的每種零件，采用這種頻率是可以的，當(dāng)庫存保持在很低的水平時，這也就易于實現(xiàn)了。然而，每次物料進出特定倉位都要作出報告，這是需要一筆支出的，運送零件到這些倉位是很簡單的。為保持車間存貨的庫存精確度，另一個被證明了極為有用的方法是：通過特定的存貨倉位來保存庫存余額，這就是說，每個在需要被使用時而臨時存儲的零件都有一個庫存余額。不管怎么推算，都將使MRP需庫存記錄95%精確的前提得到滿足，如果零件存放在工廠車間而不是存儲室，這種精確要求將變成一個很實際的問題。　車間存貨倉位在JIT的實施中，實踐人員在使用物料時把它從庫存中存放到工廠車間里，這就經(jīng)常出現(xiàn)個問題：這種庫存應(yīng)看作是存貨，還是在制品呢。然而，這并不是大多數(shù)公司要減的項目，要減的是螺釘帽、螺釘、彈簧、鉚釘、配件和其它這類的小東西，正是這些項目是大多數(shù)企業(yè)所無法準(zhǔn)確控制和保存的。使用檢查減少了，當(dāng)存儲室沒有后，將不再能確認出替代品或組件廢料。從而也沒有了即時的使用檢查，這種檢查通常能發(fā)現(xiàn)帳單錯誤(多余或少于從存儲室發(fā)送的數(shù)量。 所有的組件替代品必須恰當(dāng)準(zhǔn)確的報告。前沖法則當(dāng)訂單交付（生成）時自動按制造訂單發(fā)送物料。2．前減（前沖法）。 簡單來說，這意味著每一個事務(wù)對MRP來說都是一個信號，反映著有效的零件或已被使用的零件。在隨后的收據(jù)和發(fā)料的處理選擇中，要處理的事務(wù)有：來自儲存室的報告初始化。大多數(shù)公司在減少存貨和發(fā)送零件（事務(wù)）時，感到?jīng)_突的不是要減少MRP所需的事務(wù)，而是減少了對零件的控制。　倒沖物料MRP假定原材料和組件交付到工廠車間時，都是按照制造訂單嚴格計劃和發(fā)送的。其次，需求拉動方法是用于物料運送控制和車間隊列控制。以生產(chǎn)率將FPO與制造過程聯(lián)系起來，生產(chǎn)率與每個工作中心的能力需求和最后一個工作中心的產(chǎn)出率聯(lián)系起來。這就是需求拉動，很機械，并不難操作。從而操作人員可得到一個全面的信息：有多少物料可發(fā)往下游，有多少需要生產(chǎn)。當(dāng)物料被下游工作中心使用了，卡片將向上游工作中心返回。如圖圖4所示。按規(guī)則1，沒有工作中心被授權(quán)開始任何工作，僅當(dāng)下游看板方塊打開（看板低于其授權(quán)水平）。工作向下游傳送，工作中心供應(yīng)的看板方塊都低于它們的授權(quán)水平，注意到每個工作中心都在工作并執(zhí)行必需的操作，當(dāng)每個工作中心完成了其任務(wù)時，產(chǎn)品就向下游看板傳送。2．進行生產(chǎn)以保持你的下游看板是滿的。然而，需用來保持所有訂單的事務(wù)一般過多，而且不能保證是經(jīng)濟的和良好的控制。另外，當(dāng)制造過程開始時，并不是所有的組件都是必需的，只是在不同的工作中心，當(dāng)上一級項目制造過程向前推進后，才需要添加而已。這時，MRP將檢查兩個訂單的不均并做出報告以解決這個問題。接下來的MRP運行將把這個制造項目的庫存記錄進行重新結(jié)余，現(xiàn)有庫存余額的增加會要求對記錄重新進行計劃。另外，當(dāng)訂單發(fā)送時，標(biāo)準(zhǔn)的MRP需要制造訂單所需的所有組件，MRP的運行和分配邏輯都支持這個假設(shè)。標(biāo)準(zhǔn)MRP系統(tǒng)假定制造項目是通過使用車間訂單，在物料清單（BOM）中按工序排列的，車間訂單需要一些生成、保存、結(jié)束事務(wù)。也就是說，當(dāng)產(chǎn)品完工后，就可推斷相應(yīng)的組件已被耗用，并能從庫存中自動扣減（倒沖）?？扇绻ㄟ^處理過程的訂單不是一批，而是一次一件。　傳統(tǒng)車間控制（SFC）的MRP和JIT在設(shè)計上的沖突在用物料需求計劃和車間控制（MRP/SFC）來構(gòu)建制造零件的正常過程中，許多事務(wù)（transaction）將被包括進去。事實上，MRP和JIT協(xié)調(diào)運作是最好的?？傊?，兩種的自由度大為降低，這使得在這些企業(yè)中做計劃更為簡單，從而MRP的應(yīng)用更為容易。2．JIT為制造企業(yè)中任何地方減少浪費，包括庫存、提前期、訂單數(shù)量、設(shè)置、質(zhì)量、產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)量選擇、報告、保存、公務(wù)、材料運送、雜亂的物流、工廠布局、雇員技能分級、與顧客和供應(yīng)商來去的信息流、以及表單。MRP還可被用于減少庫存。不管產(chǎn)量是高是低、可預(yù)測或不可預(yù)測，MRP都能輕松的處理好。如果一個企業(yè)是按客戶訂單、或備貨生產(chǎn)、或按合同生產(chǎn)、或按訂單設(shè)計、或其它組合方式。這是一種文化的改變，一些組織可能還不夠成熟來完成這種改變，在這種情況下，MRP的邏輯并沒有錯。用個簡單的詞來說，就是團隊意識。保持并增加市場份額的唯一可靠方法是：不落后并超越競爭者（和未來的競爭者）。Oliver Wight曾說：企業(yè)間是沒有同等的，只有競爭。 在后續(xù)討論中，這些前提假設(shè)與MRP和JIT的集成相關(guān)時，將被提出討論。 單個（制造）項目的提前期已知。必須分明這些前提假設(shè)是對的還是錯的，在某些變化的情況下，如MRP與一個JIT制造環(huán)境協(xié)調(diào)運做的情況，必須理解并恰當(dāng)運用這些前提假設(shè)。MRP還被有效的定義為基于網(wǎng)絡(luò)的管理系統(tǒng)，從組織的一般意義來說，或許還是最好的（系統(tǒng)）。　制造資源計劃（MRP）MRP是對制造企業(yè)所有資源作有效計劃的一種方法。雖然許多特別的問題需要做討論，但本文就MRP和JIT有計劃重點討論的方面包括：混合模型計劃沒有車間定單的MRP倒沖原料的發(fā)送車間存貨倉位需求拉動（看板）簡化物料清單和工序規(guī)劃單元提前期和定單數(shù)量的減少軟件修改與供應(yīng)商和顧客相聯(lián)結(jié)超過二十多家的A級制造資源計劃企業(yè)使用JIT制造技術(shù)，它們的實踐提供了本討論的基礎(chǔ)。但要恰當(dāng)?shù)幕於弥?，實踐人員必須理解兩者的原理。我想這與那時的環(huán)境有很大關(guān)系，那時大多數(shù)的APICS成員都選擇了靠在JIT陣營一方或MRP陣營一方。這些東西在我國的企業(yè)中也存在著，或者曾經(jīng)存在過。　應(yīng)該明確，準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式是從經(jīng)營意識到生產(chǎn)方式、生產(chǎn)組織及管理方法的全面更新。豐田公司的經(jīng)驗證明，準(zhǔn)時化生產(chǎn)體系的建立不一定需要大量的設(shè)備投資，而要緊的是生產(chǎn)經(jīng)營意識的更新，要用“準(zhǔn)時化”的理念指導(dǎo)企