【正文】 業(yè)本身必須及時做出相應(yīng)調(diào)整。而按照專業(yè)分工，就不利于對一個分布在不同地方的客戶提供服務(wù)。行業(yè)是利潤中心，公司下達(dá)指標(biāo)的時候，不是下達(dá)給美國或者中國什么公司，也不是下達(dá)給策略、信息技術(shù)等等，而是下達(dá)給行業(yè)。一般情況下，一個項目小組的成員由這三個體系的顧問組成。因為項目的失敗，咨詢公司損失的最多也就是幾百萬元的咨詢費用，而企業(yè)搞不好，麻煩就大了。在項目運作過程中，客戶只付給咨詢公司基本咨詢費，這部分就相當(dāng)于“苦勞費”，而更大部分的咨詢費是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營效益――即為企業(yè)所提供的切實成果——來決定，也才是真正的“功勞費”。這份合同中的咨詢公司就是當(dāng)今著名的埃森哲咨詢公司（即當(dāng)時的安達(dá)信咨詢公司），客戶是奧尼爾鋼鐵公司。通俗地說就是：咨詢公司除了能“診”之外，還要能“治”。當(dāng)初，這些咨詢顧問混跡于各路游俠當(dāng)中，同樣是舉著咨詢的牌子，同樣是拎著皮包走天下，因為市場的混沌，因為身份的“朦朧”，喪失了多少公平競爭的機會。其實，這是兩個完全不同的概念。問題就出在策劃。新華信于1992年創(chuàng)辦，在看似澎湃、實則混沌的年代里，他也難免經(jīng)歷過讓人把他與策劃大師、點子大王畫等號的尷尬。策劃大師多依靠個人威名做生意，策劃公司的品牌傳播點就是一個人。我們不知道這個公司里誰的本事最大，我們只知道這個公司的團(tuán)隊是最棒的，這個公司的品牌是最有價值的，這個價值也是最長久的，它不會因為人事的變遷而立即產(chǎn)生連帶衰減的效應(yīng)。他們在進(jìn)入公司成為專業(yè)咨詢顧問之前，一般都要經(jīng)過公司內(nèi)系統(tǒng)的培訓(xùn)。因此，咨詢更多的是幫助企業(yè)持久的強身健體，而策劃更多的是幫助企業(yè)一時揚名獲利。從神話論到無用論，從沸點到冰點，從一個極端到另一個極端……咨詢公司在一片噓聲中開始回應(yīng)。有些咨詢公司能為客戶提供立即就能夠看到成果的服務(wù)，如埃森哲、IBM以及電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)集團(tuán)（EDS）等IT咨詢公司，而有些則并不能讓你立即看到成果，如麥肯錫、波士頓和貝恩等公司所提供的戰(zhàn)略咨詢服務(wù)（和IT咨詢業(yè)務(wù)相對的，圈里俗稱為經(jīng)典咨詢業(yè)務(wù)），它們提供的服務(wù)是幫助企業(yè)實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展的大計。是??！很多客戶并不是不舒服了才來看醫(yī)生，他們只是想來做做保健，未雨綢繆，讓自己壽命更長或者胃口更好，這是保健醫(yī)生（咨詢公司）也最樂意的事呀，看見自己的“所謂”病人有這么好的健康意識、主動精神，還怕給他開了藥方他不“僅遵醫(yī)囑”、不堅決執(zhí)行嗎？定位決定生死還是先不管怎樣讓外人明白咨詢是什么吧，現(xiàn)在更嚴(yán)重的問題似乎是咨詢公司如何看待自己！套用一個時下流行的詞匯——定位。想當(dāng)年老麥才智過人，創(chuàng)辦麥肯錫一炮而紅，可惜“晚節(jié)不?！?，最終耐不住實戰(zhàn)的誘惑，他回到實業(yè)界擔(dān)任曾是他客戶的一家百貨公司總裁，這家百貨公司真是不爭氣呀！老麥有心盈利，可惜無力回天，辛苦工作了近三年之后，積勞成疾，抱憾而去，臨死前留下了名言“做咨詢一定不要過多插手客戶的內(nèi)部事務(wù)”，這句話后來成了咨詢業(yè)的“天條”。咨詢業(yè)的最大忌諱就是爭功諉過。即使覺得不太滿意，一般的客戶也會用中國人得體的方式表示，比如絕不再和你合作了。這類公司最擅長的就是處理人際關(guān)系，所以，他們把核心競爭力定位在只做政治斗爭的工具上。在企業(yè)發(fā)展的特殊階段，利用外力推動一時的改革無可非議，比如民營企業(yè)在一個階段內(nèi)普遍存在的“削藩”問題，但如果該企業(yè)的內(nèi)部斗爭嚴(yán)重到喪失了獨立執(zhí)行能力，那這種錢還是不賺為好！一位咨詢界資深人士曾經(jīng)感慨，有時為了生存，這種錢也得賺，只是，拿了錢就趕緊跑。如果讓管理咨詢公司對自己的角色做一個定位，他們的回答是：教師，而且還是手把手、一對一的家庭教師，所以收費才高嘛。從理論上講，咨詢公司出賣的經(jīng)驗和智力作為一種軟性產(chǎn)品，獨立存在時很難衡量其價值，只有與客戶企業(yè)的實踐結(jié)合在一起時才會熠熠閃光，或者，才能發(fā)現(xiàn)是一堆包裝精美的垃圾。然而，今天的現(xiàn)實是，實施成本普遍過高，落地過程曠日持久，中國企業(yè)實施成功率低下。正如趙民所說:“中國企業(yè)的能力差距往往不在戰(zhàn)略上，而是在戰(zhàn)略的實施上。拿戰(zhàn)略咨詢來說，就算咨詢企業(yè)除了戰(zhàn)略之外還提供了運營實施方面的建議，包括變革中的人員設(shè)置、結(jié)構(gòu)調(diào)整、資金分配等等細(xì)化的文本，但畢竟還只是文本。通用電器中國區(qū)總經(jīng)理也曾經(jīng)對德勤咨詢公司的顧問說：“今天我已經(jīng)在公司里立下軍令狀，實施不好，我就回家！”但這種從心里覺得“實施能不能成功主要責(zé)任在我”的客戶，在中國實在太少了。咨詢有時“似非而是”第二節(jié) 咨詢有時“似非而是” 大繁似簡。當(dāng)時美國對華政策研究室認(rèn)為這家公司是瘋了，他們一笑置之。并且，這家咨詢公司斷定：一旦中國出兵，美國將以不光彩的姿態(tài)主動退出這場戰(zhàn)爭。這一年，他的菲吉公司飆升至《財富》500強的第286位，公司年收入達(dá)131億美元，為10887名股東創(chuàng)造了將近6300萬美元的紅利。這些顧問圍繞如何“創(chuàng)建世界一流的制造公司”這個核心問題提交了昂貴的、激動人心的研究報告。這也就是為什么有些人認(rèn)為咨詢業(yè)能夠這么紅火簡直不可思議的原因，在他們看來，一個公司居然會花費巨資請咨詢公司幾個二十來歲的年輕人在幾周之內(nèi)為公司出主意，真是腦子進(jìn)水了。咨詢其實分門別類咨詢業(yè)從19世紀(jì)末、20世紀(jì)初誕生以來，歷經(jīng)百年的發(fā)展，已逐漸分化為三個層次，見表11。管理咨詢業(yè)是咨詢產(chǎn)業(yè)的核心層。管理咨詢業(yè)務(wù)在歐美國家，通常按每人每天1000美元以上的價格收費。提供戰(zhàn)略與決策咨詢服務(wù)的難度較大，效果也經(jīng)常不明顯，因此，從業(yè)風(fēng)險較大。戰(zhàn)略咨詢服務(wù)在歐美也是按人/天收費，標(biāo)準(zhǔn)一般都在每人每天2000美元以上，是咨詢行業(yè)收費最高的層次。由此可知，國際咨詢公司在中國的收費也以項目為基礎(chǔ)，并且每個項目的收費在二三百萬人民幣上下。這兩個服務(wù)的特點，就決定了管理咨詢不菲的身價。客戶越來越有具體的問題需要咨詢公司去深入地解決。更何況，便宜和昂貴總是相對的。做這個努力的人群中也不乏咨詢公司自己，所謂全球知識庫就是這種努力的結(jié)果。人們會這樣想，年頭越久的公司，它的知識庫內(nèi)容就越豐富，里面的寶貝就越多，在這個基礎(chǔ)上整合各類管理資源，然后再進(jìn)行二次創(chuàng)新。在工商局注冊時，有兩個詞匯最得人心，一個是“信息”，宇宙萬物莫非信息；另一個是“咨詢”，大街上問個路也能叫咨詢。咨詢隊伍中由于有了這樣一撮人的介入變得多少有些混沌，這就難為了對自己嚴(yán)格要求的正規(guī)軍。一個皮包公司的創(chuàng)辦，意味著“入行”，僅僅表明它穿越了咨詢傳統(tǒng)有形的壁壘；而品牌、信譽、客戶、人才、知識庫，這些才是咨詢業(yè)無形的壁壘。事實上，從一個20人規(guī)模的公司發(fā)展到100人，如果還能保持60%以上的顧問利用率，并且收益率至少不變，這無疑是一個非常艱難的過程。中國咨詢的“根”在美國不可否認(rèn)，管理咨詢的根基在美國。美國建國至今屈屈兩百年歷史，但是發(fā)展勢頭卻是一年當(dāng)作十年用，如今已無國可敵。他把自己多年來對管理科學(xué)的認(rèn)識應(yīng)用于企業(yè)的實踐，并培養(yǎng)了一對杰出的咨詢行業(yè)追隨者——弗蘭克和莉蓮當(dāng)時與泰勒等人同為咨詢業(yè)先行者的，他們也是美國人，所創(chuàng)建的咨詢公司現(xiàn)在仍然存在，并且享譽全球。雅各布這又算得了什么呢？這個19世紀(jì)的美國皮毛商夫人和公元前五百多年的儒家學(xué)說創(chuàng)始人孔丘相比，哪里是一個重量級的呢？孔老夫子可是把畢生的精力都獻(xiàn)給了教育、培養(yǎng)學(xué)生（也就是“下一代顧問”）和向當(dāng)政者提供咨詢上了！孔子的同時代人，以著有“兵學(xué)經(jīng)典”、“世界古代第一兵書”《孫子兵法》聞名于世的孫武最初在吳國的職位就相當(dāng)于現(xiàn)代的戰(zhàn)略規(guī)劃顧問，算起來，他可是戰(zhàn)略管理的古代奠基人！商場如戰(zhàn)場，孫子的“兵法”管理思想至今不衰，影響著一代又一代的中國企業(yè)家?！薄Ｖ袊鴼v史上另一位有著強烈的咨詢情結(jié)的典型代表，當(dāng)屬三國時代的蜀國宰相——諸葛亮。這會兒美國人又在哪里？這即使在今天的中國，仍然是不可想像的事。之所以他們的咨詢公司能夠發(fā)展壯大起來，想必一定是較好地解決了管理作為一門科學(xué)的復(fù)制和傳播問題。吉爾布雷斯去世?！翱茖W(xué)管理之父”弗雷德里克管理咨詢是一個深具美國精神的行業(yè)。萬物皆有因。第一節(jié) 咨詢的土壤 現(xiàn)狀咨詢公司自身規(guī)模的每一次擴大都是一次考驗，就好比闖關(guān)一樣。從被扒拉到騙子公司到被誤會進(jìn)點子公司，咨詢這個大行業(yè)里但凡有一點血雨腥風(fēng)，他們總免不了要受些牽連。 市場一蠢蠢（欲動），人心就蕩漾呀！于是，從替公司起名、代辦營業(yè)執(zhí)照（現(xiàn)在這類業(yè)務(wù)美其名曰“創(chuàng)業(yè)咨詢”），到替上市公司坐莊炒股、搞銀行貸款，信息咨詢無所不包，從業(yè)者無所不能。君不見，但凡十萬元注冊資本金的小公司，幾乎家家都在經(jīng)營范圍上赫然寫著“信息咨詢”四個大字。在某些人看來，開個咨詢公司太容易了，一個辦公室（還可以放在家里）、一支筆、一臺筆記本電腦就行了。只不過咨詢公司的人沒有把這個知識庫向外界公開，它僅服務(wù)于咨詢公司自己，供顧問們參考查詢。人類工業(yè)史上，似乎每一件新產(chǎn)品、新生事物都是先以定制的方式嶄露頭角，然后人們就拼命地研究如何把它規(guī)?；a(chǎn)，如何讓它的價格在實現(xiàn)規(guī)?；哪且豢叹鸵宦淝д伞＿@就要求咨詢公司有足夠多的資源，對因定制造成的成本增加有足夠強的抵抗能力，并在這種情況下保持自己的盈利性，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。這反映了信息和知識可重復(fù)利用的程度。定制，即每一次都是一對一的服務(wù)；創(chuàng)新，意味著可以重復(fù)利用的經(jīng)驗和信息會越來越少。1998年，麥肯錫公司為樂百氏集團(tuán)做了五個項目：架構(gòu)重組（包括一年、三年、五年的規(guī)劃）、融資合資的選擇、品牌管理與品牌經(jīng)理制的確立、市場與銷售兩專業(yè)的明晰以及企業(yè)未來五年的發(fā)展戰(zhàn)略。麥肯錫公司就是以戰(zhàn)略咨詢業(yè)務(wù)而聞名于世，不過早就滲透到管理咨詢層面了。戰(zhàn)略咨詢業(yè)是咨詢產(chǎn)業(yè)中的最高層次。這些領(lǐng)域一般包括：投融資咨詢、財務(wù)會計咨詢、稅務(wù)咨詢、市場營銷咨詢、人力資源咨詢、生產(chǎn)管理咨詢、工程技術(shù)咨詢、業(yè)務(wù)流程重組與管理信息化咨詢等。企業(yè)對信息咨詢業(yè)服務(wù)的需求一般以年為周期，如每年年底請專業(yè)咨詢公司組織市場調(diào)查和分析，了解企業(yè)產(chǎn)品在市場上所占份額、客戶對產(chǎn)品的滿意度等。黑格爾有句名言：存在的即是合理的，合理的即是存在的。最后，公司以破產(chǎn)而告終。現(xiàn)在該是采取行動的時候了，但是他并不確切地知道怎樣進(jìn)行這樣一個轉(zhuǎn)變。1989年2月，《財富》雜志刊登了一篇文章，標(biāo)題為《最粗魯?shù)拿绹习濉?，這個老板就是哈里上面講的是足以說明咨詢價值的正面案例，還有一個足以反映咨詢無用的反面教材：”研究的結(jié)論只有一句話：“中國將出兵朝鮮”。所以，咨詢的第一步就是澄清。這個道理，用在學(xué)生和老師身上，學(xué)生和家長都理解，可一旦移植到企業(yè)與咨詢公司的關(guān)系上，就出了問題。不過，中國并非沒有管理咨詢落地的成功案例?！薄按蠖鄶?shù)中國企業(yè)的操作和自我調(diào)整能力是很差的。對此，咨詢公司也很是委屈。所以，幾乎所有的咨詢公司都把提供具有極強操作性的咨詢方案、并協(xié)助客戶實施作為金科玉律，耳提面命。咨詢亦然。而且，業(yè)界都知道你曾是某問題企業(yè)的咨詢公司，次數(shù)多了，時間長了，你的名聲也就臭了。企業(yè)往往利用咨詢公司做擋箭牌，玩一招漂亮的“借刀殺人”，裁人、調(diào)整部門、業(yè)務(wù)重組等。所以，在大多數(shù)場合，關(guān)于咨詢業(yè)績的最好評論就是：沒有評論。失敗的案例當(dāng)然越少越好，但畢竟無法避免。和當(dāng)初純屬好心辦壞事、自己也沒占著便宜的麥肯錫比起來，爭功諉過的咨詢公司真是不死才怪、“死得其所”！咨詢就好比是咨詢公司與客戶在跳一曲雙人舞：跳得好，曲終人散卻余情未了，纏綿不絕；跳得不好，恨不得等不到結(jié)束就甩手而去，空留雙方余恨繞梁。戰(zhàn)略咨詢翹楚麥肯錫公司，別看它現(xiàn)在對自己的定位認(rèn)識得一清二白，這份清醒可是公司的創(chuàng)始人——詹姆斯這決不是聳人聽聞，有事實為證：我們幾乎見不到一個有所作為的年輕的內(nèi)科醫(yī)生，正如我們看不到一個歷史很短而且相當(dāng)成功的戰(zhàn)略咨詢公司一樣。如同許多深諳醫(yī)道的醫(yī)生反而對醫(yī)療效果的有限性有清醒的認(rèn)識，醫(yī)學(xué)其實分為很多科，有些治療是能夠立竿見影的，如外科、牙科、眼科的治療等；而有些治療的結(jié)果并不能立即看出來，最典型的就是內(nèi)科的治療。心急吃不了熱豆腐呀！后來，人們把咨詢顧問比作醫(yī)生，雖然還是很不準(zhǔn)確，但總算是肯定了咨詢是個獨特的、專業(yè)性很強的產(chǎn)業(yè)，總比劃拉到策劃堆兒里強呀，想想也就不申辯什么，默認(rèn)了。咨詢≠醫(yī)生總比當(dāng)初兩路人馬、兩套路數(shù)卻來爭搶一個市場，其結(jié)果是險些把市場做跨、差點把自己的前途斷送要好！所以，咨詢是“業(yè)”，而策劃是“界”。再從從業(yè)人員背景來看。而咨詢不同，它將所有的傳播接觸點都集中到公司這個品牌上，客戶認(rèn)的是公司，而不是其中某一個人?？上У氖牵蠹抑皇呛唵蔚靥岢鲎稍兊母拍畈⒋蠹用枋?，而少見有人仔細(xì)地分析過它和策劃本質(zhì)上的不同。能否在大學(xué)找到不斷培養(yǎng)這個行業(yè)的專業(yè)人才，是衡量一個產(chǎn)業(yè)發(fā)展成熟的標(biāo)志。一種說法是：所有的崗位和職業(yè)，如果稱其為行業(yè)，都應(yīng)該能夠在大學(xué)找得到對應(yīng)的位置。90年代，人們常把咨詢和策劃混為一談。咨詢≠策劃要想說清楚咨詢顧問是什么，得先搞明白咨詢顧問不是什么。漫話咨詢：咨詢顧問的“身份”第三節(jié) 咨詢顧問的“身份” 當(dāng)然，這個例子有點極端。該合同讓人閱讀和思考起來總覺得不自在，因為它是一份幫助客戶裁員的咨詢協(xié)議。按照這種方法，咨詢費由為客戶創(chuàng)造的經(jīng)濟效益來決定。管理咨詢也是如此，如果客戶動輒花費上百萬美元的費用購買咨詢，卻在短時間內(nèi)看不出明顯效果，有的甚至今后也難于見效，客戶就會覺得很不值。為了適應(yīng)全球化的要求，目前全球性的咨詢公司一般都采取矩陣式、三維制結(jié)構(gòu)。因此，很多咨詢公司對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整。一些國際知名的咨詢公司原先是以專業(yè)分工為主，粗略地分為戰(zhàn)略、組織、流程和信息技術(shù)，然后才是按照行業(yè)劃分。于是有人曾經(jīng)大膽預(yù)言：IT咨詢將會收編傳統(tǒng)咨詢。在1989年至1996年間，該公司的全球收入從10億美元增長到了53億美元，年均增長率高達(dá)27%，2000年該公司營業(yè)額達(dá)103億美元，成為當(dāng)之無愧的IT咨詢行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。管理軟件提供商進(jìn)入IT咨詢業(yè)似乎有一些障礙，因為作為硬件產(chǎn)品的提供者在為企業(yè)提供咨詢服務(wù)時，很難保證其產(chǎn)品選擇的客觀性和公正性。這一蜂擁而上，致使90年代這十年，IT咨詢市場年均增長率達(dá)到50%。