【正文】 ，而忽略了更重要的一點(diǎn)：客戶資源的共享性。即原有的客戶是否有成為新產(chǎn)品的客戶的可能。 4. 風(fēng)險關(guān)聯(lián)度。在制定企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略時必須考慮業(yè)務(wù)與所在產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險關(guān)聯(lián)度，而不是僅僅憧憬著新業(yè)務(wù)能夠帶來的豐厚回報。一般情況下，我們總能找出足夠的理由讓企業(yè)選擇一個新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，所以此時應(yīng)該反復(fù)權(quán)衡的是，以企業(yè)目前的實(shí)力能否承受多元化戰(zhàn)略失敗的后果以及過程中的風(fēng)險。 評估結(jié)果發(fā)現(xiàn)，金鼎公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)中的物業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)在現(xiàn)實(shí)資源、核心能力和市場關(guān)聯(lián)度上相關(guān)度均較大，風(fēng)險關(guān)聯(lián)度較小。其他業(yè)務(wù)的發(fā)展則均沒有幫助建立房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的核心能力，因此應(yīng)當(dāng)對其進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整。顧問團(tuán)隊(duì)為金鼎公司在今后十年內(nèi)發(fā)展的不同階段分別設(shè)定了戰(zhàn)略目標(biāo)，見圖47。 如圖47所示，金鼎公司應(yīng)爭取在未來三年內(nèi)，集中精力將房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)做強(qiáng)，以增加盈利能力為目標(biāo)，在這一領(lǐng)域中真正培育出自己的核心競爭力；隨后，借助金鼎公司目前在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的實(shí)力，配合第一層面業(yè)務(wù)，在資源分配上適當(dāng)傾斜，建立以銷售收入增長為主和盈利能力為輔的目標(biāo)，爭取在三到五年內(nèi)使新業(yè)務(wù)領(lǐng)域成為穩(wěn)定的現(xiàn)金流來源；在第三層面上，金鼎公司應(yīng)依托前兩個階段所積累的資金、儲備的人才對新業(yè)務(wù)機(jī)會進(jìn)行評估，以少量投資、增大選擇的可能性與靈活性為主，以待時機(jī)成熟時和政策許可時進(jìn)入新領(lǐng)域。 應(yīng)該說明的是，戰(zhàn)略目標(biāo)并不單純指效益目標(biāo)，一個系統(tǒng)而全面的戰(zhàn)略目標(biāo)還應(yīng)該包括企業(yè)的成長目標(biāo)和管理層的管理目標(biāo)。以第一層面的三年期戰(zhàn)略目標(biāo)為例，效益目標(biāo)主要從年凈資產(chǎn)收益率、主營業(yè)務(wù)收入、凈利潤和凈資產(chǎn)四個方面制定。成長目標(biāo)結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有資源和潛力，主要通過以下三點(diǎn)來衡量： 1. 確立全國一流的房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理的品牌地位。 2. 形成核心競爭力，有強(qiáng)的投資策劃能力和市場營銷能力，形成從投資策劃到市場營銷縱貫價值鏈的綜合能力。企業(yè)完成從政府任務(wù)型向市場主導(dǎo)型、由資源優(yōu)勢型向能力優(yōu)勢型的轉(zhuǎn)變。 3. 具備走出所在地區(qū)，實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)擴(kuò)張的整體開發(fā)能力。 在管理目標(biāo)上，依據(jù)金鼎公司已具備的制度體系和人才現(xiàn)狀，顧問團(tuán)隊(duì)也提出了三點(diǎn)要求： 1. 形成較強(qiáng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理能力，完善組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制； 2. 有健全的考核和激勵制度，形成充滿活力的企業(yè)文化； 3. 有系統(tǒng)的人力資源管理體系，具備豐厚的專業(yè)人才和管理人才的儲備。 在戰(zhàn)略制定這一階段，顧問團(tuán)隊(duì)和金鼎公司高層共同制定了業(yè)務(wù)領(lǐng)域戰(zhàn)略、經(jīng)營地域戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略等各局部戰(zhàn)略方案，這些戰(zhàn)略共同構(gòu)建了金鼎公司發(fā)展的整體戰(zhàn)略。見圖48。金鼎公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢?nèi)蹋?）：實(shí)施戰(zhàn)略區(qū)別于人力資源、渠道營銷等項(xiàng)目的是，企業(yè)戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目在實(shí)施階段，主要的工作是強(qiáng)化公司高層對新戰(zhàn)略的認(rèn)同和理解。在此基礎(chǔ)上，協(xié)助客戶解決在戰(zhàn)略澄清階段發(fā)現(xiàn)的問題，圍繞新的戰(zhàn)略，調(diào)整或重建組織架構(gòu)，修正或完善各類管理制度，并幫助各職能部門在新戰(zhàn)略指導(dǎo)下重新定位等等。 對于金鼎公司而言，顧問團(tuán)隊(duì)給出的戰(zhàn)略實(shí)施計劃整體建議為：以培養(yǎng)金鼎公司核心競爭力為目標(biāo)，在未來X年內(nèi)做強(qiáng)核心主業(yè)——房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的同時，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營模式從以開發(fā)為主到開發(fā)和物業(yè)經(jīng)營服務(wù)并重的轉(zhuǎn)變，保持企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。 如何培養(yǎng)金鼎公司的核心競爭力呢？正如前文提到的，金鼎公司的核心競爭力體現(xiàn)在管理競爭力、市場競爭力和治理結(jié)構(gòu)競爭力三方面，因此，應(yīng)從提升這三種競爭力入手。 市場競爭力：從投資策劃、品牌建設(shè)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)入手，通過組織統(tǒng)一，人才培養(yǎng)，市場實(shí)踐等綜合手段強(qiáng)化金鼎公司整體的市場競爭力。 管理競爭力：從提高金鼎公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃能力，建立激勵和考核制度、關(guān)鍵管理制度和流程入手，通過新設(shè)立的關(guān)鍵職能部門，突出管理重心和重點(diǎn)工作，增強(qiáng)管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)的綜合能力。 治理結(jié)構(gòu)競爭力：從金鼎公司未來的治理結(jié)構(gòu)著手，管理模式在現(xiàn)階段形成“強(qiáng)總部”的集權(quán)操作型管理模式，強(qiáng)化職能部門的能力和權(quán)力。通過對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，形成總部對人、財、物等關(guān)鍵要素的統(tǒng)一管理。接下來，顧問團(tuán)隊(duì)協(xié)助金鼎公司制定了具體的操作方案，主要從改善企業(yè)內(nèi)組織流程、財務(wù)管理和人力資源三個環(huán)節(jié)開始，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)伴隨公司發(fā)展有階段性地推進(jìn)和深入的特點(diǎn)，將工作任務(wù)細(xì)化為不同時間段內(nèi)應(yīng)完成的相應(yīng)指標(biāo)。這樣一來，就將原本龐大得讓人不知如何下手的戰(zhàn)略實(shí)施問題，分解成一件件分得清輕重緩急的具體工作。讓金鼎公司高管人員一目了然，用他們自己的話說，就是“每一腳踩下去都是實(shí)的”。 例如針對原集團(tuán)公司“弱總部”的突出問題，將組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的核心集中在強(qiáng)化總部職能管理的任務(wù)上來，通過成立總經(jīng)理辦公室等舉措，將企業(yè)現(xiàn)在較弱的職能和一些涉及整個集團(tuán)系統(tǒng)的關(guān)鍵要素的管理集中在高層。通過總部的集權(quán)管理，可以較快地改變?nèi)?、散的現(xiàn)狀，樹立集團(tuán)職能的權(quán)威，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)高層的戰(zhàn)略意圖。而在解決總部人才問題上，顧問團(tuán)隊(duì)建議以業(yè)務(wù)骨干為重點(diǎn)培養(yǎng)對象，通過短期內(nèi)幾個成功項(xiàng)目的運(yùn)作，有針對性地提升總部職能部門相關(guān)能力。 不過話說回來，說歸說，做歸做。咨詢就是咨詢，它永遠(yuǎn)替代不了企業(yè)自身的努力。顧問團(tuán)隊(duì)能夠提供的僅僅是一套完全針對目標(biāo)客戶、百分百個性化的建議式方案，除了盡可能地幫助企業(yè)做些諸如組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、高級人才獵頭的工作外，最多也就是提供完善的培訓(xùn)，或暫時充當(dāng)客戶企業(yè)的研究部門，完成一系列他們需要的調(diào)查研究，幫助企業(yè)舉一反三。所以，夜幕下的金鼎街，未來的命運(yùn)究竟如何？依然是一個未知數(shù)。 為什么要做戰(zhàn)略咨詢企業(yè)戰(zhàn)略不是對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境短時間內(nèi)的、表層變化的消極應(yīng)對措施，而是對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境中長期的、根本性變化的積極應(yīng)變策略。企業(yè)戰(zhàn)略不僅僅是一組未來要達(dá)到的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)或以企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的邏輯推理的產(chǎn)物，其制定不僅要借助理性的思維和邏輯的推理，有時候甚至需要企業(yè)戰(zhàn)略制定者長期的經(jīng)驗(yàn)和準(zhǔn)確的直覺。 既然如此，企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略咨詢？幸福的企業(yè)都是一樣的，不幸的企業(yè)卻各有各的不幸。如果世界上存在任何一種有效的戰(zhàn)略框架，人們肯定早已將其發(fā)現(xiàn)并大為推廣了。最新和最老的企業(yè)戰(zhàn)略概念雖然都存在一定的正確性，但真正適合一個具體公司的戰(zhàn)略一定是一種創(chuàng)造性行為，沒有任何一本描寫戰(zhàn)略管理的工具書中可以給出所有公司戰(zhàn)略制定及實(shí)施的具體步驟。 有企業(yè)老總?cè)缡钦f：“企業(yè)到底怎么發(fā)展？我想了很久，也沒有一個明確的思路。請咨詢公司來集中精力思考幾個月，只要最后告訴我該怎么辦就行了。”管理咨詢公司其實(shí)就是在協(xié)助企業(yè)完成這個創(chuàng)造性的行為。 “國家隊(duì)”VS世界級對手 天通集團(tuán)，國內(nèi)通信行業(yè)運(yùn)營商巨頭。經(jīng)營全球頂尖級的通訊技術(shù)，覆蓋全球最密集的客戶人群，竭盡“通天”之能事。不論從公司規(guī)模還是營業(yè)收入來看，都處于同行業(yè)中的領(lǐng)先地位。旗下?lián)碛邪ㄉ鲜泄驹趦?nèi)的幾十家子公司，員工總數(shù)超過六位數(shù)。天通集團(tuán)處于朝陽產(chǎn)業(yè)——通信行業(yè)中，盈利能力和發(fā)展情景都非常看好。 不過，就是這樣一家占據(jù)業(yè)內(nèi)壟斷地位的企業(yè)，在發(fā)展的過程中也同樣遇到來自管理上的諸多問題。比如在公司整體戰(zhàn)略上，天通集團(tuán)始終缺乏一個明確的戰(zhàn)略定位。隨著國內(nèi)通信行業(yè)壟斷格局的打破，以及中國2001年加入世界貿(mào)易組織（WTO），我國通信市場的競爭格局將發(fā)生重大變化。在這種情況下，戰(zhàn)略不清，企業(yè)在競爭中將處于被動的地位；戰(zhàn)略錯誤，等待企業(yè)的可能是滅頂之災(zāi)。 另外，天通集團(tuán)從傳統(tǒng)的超大型國有企業(yè)走出來，面對競爭經(jīng)驗(yàn)豐富、管理理念先進(jìn)的國外運(yùn)營商，應(yīng)該如何衡量自身的差距？如何參與國際競爭？如何提高核心競爭力？需要哪些資源對戰(zhàn)略進(jìn)行支持，才能達(dá)到戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的目的？ 區(qū)別于普通戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目，為了解決天通集團(tuán)這樣一支“國家隊(duì)”如何面對來自世界級對手的挑戰(zhàn)，顧問團(tuán)隊(duì)必須將關(guān)注的范圍擴(kuò)展到全球，將分析的重點(diǎn)集中到國際級電信運(yùn)營商。通過研究這些企業(yè)的戰(zhàn)略、管理和技術(shù)等環(huán)節(jié)，找出它們成功的管理模式，進(jìn)一步提煉出能夠?qū)@些企業(yè)進(jìn)行綜合比較的體系。其實(shí)在集團(tuán)內(nèi)部，一直有一種信念，就是要讓天通集團(tuán)成為世界一流的電信企業(yè)。世界一流！不僅說來容易做來難，就連如何理解這四個字的內(nèi)涵，恐怕在集團(tuán)內(nèi)部也難有一個統(tǒng)一的認(rèn)識。那么，顧問團(tuán)隊(duì)的工作就從定義“世界一流”這四個字開始。 “世界一流企業(yè)”是一個主觀的概念，那就必須從大家公認(rèn)的角度開始選擇。顧問團(tuán)隊(duì)從權(quán)威性雜志發(fā)表的全球排名和行業(yè)排名入手，充分考慮天通集團(tuán)高層內(nèi)部認(rèn)可的“公認(rèn)”標(biāo)桿企業(yè)特點(diǎn)，再結(jié)合經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍和地域范圍兩個維度，將全球的運(yùn)營商分成N組，從各組中選擇出一個標(biāo)桿企業(yè)，以保證它們能夠全面代表一流企業(yè)。然后，顧問團(tuán)隊(duì)通過對天通集團(tuán)從總部到基層進(jìn)行了全面的調(diào)查、了解和診斷，分析了集團(tuán)目前的競爭優(yōu)劣勢，并將它與國外標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行差距對比，以明確現(xiàn)存的薄弱環(huán)節(jié)。通過與相關(guān)部門的密切合作，顧問團(tuán)隊(duì)幫助天通集團(tuán)制定了中長期發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞發(fā)展戰(zhàn)略提出了完善的目標(biāo)體系，并從人力資源、營銷和技術(shù)等不同方面向天通集團(tuán)提出了建設(shè)性的建議，以支持戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。 生存期中的初創(chuàng)公司 湘輝科技無疑是一個幸運(yùn)兒。憑借核心基因技術(shù)，擁有強(qiáng)大的研發(fā)能力。仰仗多方投資人的青睞，從創(chuàng)立伊始就成為省重點(diǎn)扶植的高新技術(shù)企業(yè)。湘輝科技的老總——朱一鳴，此項(xiàng)基因技術(shù)研究團(tuán)隊(duì)的核心人員，年方二八，留美歸來。朱一鳴，人如其名，一心只想憑借湘輝科技一鳴驚人。可以說，湘輝科技從誕生之日起，就承載著代表不同利益的各方人士的重托。 不過，這對于一個搞科研出身的書呆子來說，卻未必是件好事。此時此刻，他已經(jīng)不能單純地只關(guān)心他的基因技術(shù)了，千頭萬緒的事情壓得他都有些喘不過氣來。比如由于技術(shù)商品化的時間很長，在基因技術(shù)臨床試驗(yàn)成功之前，企業(yè)應(yīng)如何利用其核心能力實(shí)現(xiàn)良好的經(jīng)營運(yùn)作，產(chǎn)生現(xiàn)金流支持生物技術(shù)的研發(fā)及轉(zhuǎn)換？更讓他頭痛的是：公司成立不久，百業(yè)待興，可他的高管層空有大展拳腳之志，卻無落在實(shí)處之章法，對近期的發(fā)展戰(zhàn)略缺乏清楚的認(rèn)識。 俗話說，有危機(jī)感的人無危機(jī)，無危機(jī)感的人有危機(jī)。強(qiáng)烈的危機(jī)意識讓朱一鳴想到了管理咨詢。平心而論，這樣的優(yōu)質(zhì)企業(yè)求助于管理咨詢公司，足見以朱一鳴為首的湘輝科技高管層已經(jīng)對咨詢有了非常到位的認(rèn)識。這保證了顧問團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐企業(yè)后能夠盡快開展實(shí)質(zhì)性工作，免去了很多在其他客戶端似乎都成了例行公事般的說服教育。 顧問團(tuán)隊(duì)從醫(yī)藥行業(yè)的價值鏈出發(fā)，對湘輝科技的核心能力進(jìn)行了深入分析，認(rèn)為這個公司應(yīng)定位于高科技生物公司，以基因產(chǎn)品作為長期戰(zhàn)略方向，以目前的項(xiàng)目維持公司運(yùn)作，并注意“平滑過渡”。 對于中短期項(xiàng)目的選擇，顧問團(tuán)隊(duì)根據(jù)湘輝科技的核心能力，基于長期相關(guān)性及短期盈利性的原則提出了可以選擇的幾個項(xiàng)目組合，以及進(jìn)入每個組合的可行性方案（如持股或者收購等）。在分析了各個方案優(yōu)、劣勢和投資回報率的基礎(chǔ)上，顧問團(tuán)隊(duì)給出了推薦方案。在明確未來3年的業(yè)務(wù)組合及行動方案后，顧問團(tuán)隊(duì)綜合評估了此方案下湘輝科技未來的財務(wù)狀況（如現(xiàn)金流等），并對該公司基于基因技術(shù)的長期戰(zhàn)略提出了建議。 為幫助湘輝科技盡快實(shí)施中短期戰(zhàn)略并為長期戰(zhàn)略打好基礎(chǔ)，顧問團(tuán)隊(duì)為其建立了合理的法人治理結(jié)構(gòu)，調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，明確了工作流程、崗位職責(zé)，并制定了一系列企業(yè)管理制度，包括：人力資源管理、財務(wù)管理、業(yè)務(wù)組合管理、品牌管理、市場營銷管理等。 對于這樣一個投資方眾多、股東關(guān)系復(fù)雜的初創(chuàng)高科技生物公司，管理顧問團(tuán)隊(duì)和湘輝科技高管層共同制定了一套覆蓋初創(chuàng)公司核心問題的整體解決方案，使公司在一個明確的戰(zhàn)略定位下、一個高效規(guī)范的管理平臺上運(yùn)作。按照朱一鳴的話說是：真正做到了幫助我們“立大法，明方向，定行動，搭框架，選隊(duì)伍，建制度”。 多元化中的“雞肋”產(chǎn)業(yè) 銀河集團(tuán)是一家典型的多元化、綜合性上市公司，所從事的領(lǐng)域涉及七大行業(yè)板塊、十四項(xiàng)業(yè)務(wù)。作為省重點(diǎn)企業(yè)，銀河集團(tuán)的關(guān)鍵問題在于：公司業(yè)務(wù)多而雜，主業(yè)不強(qiáng)。公司管理層為此也是仁者見仁、智者見智，始終無法明確公司未來的發(fā)展方向，更談不上具體到這七大板塊、十四項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略了。 其實(shí)也真是難為了這樣的領(lǐng)導(dǎo)班子。說到怎么弄出這么多毫不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)來，銀河集團(tuán)的現(xiàn)任老總們也是一言難盡。幾年前省里某廳得了這樣一個上市指標(biāo)，為了上市，廳里領(lǐng)導(dǎo)就把手里的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)全部攢到一起，組成了這么一個上市公司。上市之初，其主業(yè)就不明顯，業(yè)務(wù)繁多而松散。后來又應(yīng)政府要求，投資了許多不相干的產(chǎn)業(yè)。結(jié)果短短幾年下來，攤子越鋪越大，利潤卻越做越薄。 銀河集團(tuán)另一個關(guān)鍵問題是：由于歷史的原因，集團(tuán)內(nèi)部的管理模式和組織結(jié)構(gòu)并不協(xié)調(diào)，企業(yè)文化建設(shè)也相當(dāng)薄弱。正是強(qiáng)扭的瓜不甜，靠一紙組織安排的命令書，生拉硬拽地把毫無關(guān)系的人擰在一起。最關(guān)鍵的，是當(dāng)初并沒有認(rèn)真考慮如何保證這些人的利益最大化問題，這就構(gòu)成了偌大的銀河集團(tuán)內(nèi)部是一只懶散之軍。 另外，對于采取多元化戰(zhàn)略的企業(yè)而言，往往會忽視不同產(chǎn)業(yè)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)而采取同一種管理模式。銀河就是如此，最初為了上市，裝到銀河集團(tuán)里面的，都是名副其實(shí)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，可為什么強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手后，反而成了強(qiáng)弩之末？一個核心問題在于：銀河集團(tuán)簡單地將其中一個業(yè)務(wù)的成功運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到其他領(lǐng)域內(nèi)，甚至出現(xiàn)了一套人馬同時負(fù)責(zé)幾塊業(yè)務(wù)的事情，而這些業(yè)務(wù)彼此間卻是風(fēng)馬牛不相及。這種看似“以不變應(yīng)萬變”的做法，實(shí)際上很有可能造成對每個業(yè)務(wù)都無法高效管理的結(jié)果。 面對這樣扭曲的多元化經(jīng)營企業(yè)，銀河集團(tuán)現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)班子并不是無能為力。只是出于“只緣身在此山中”、“手心手背都是肉”的重重顧慮，難免有心無力、有口難開。此時，管理咨詢對于他們而言，其第三方的獨(dú)立客觀性就顯得尤為可貴了。 顧問團(tuán)隊(duì)從詳細(xì)深入的內(nèi)部訪談、調(diào)研入手，對銀河集團(tuán)的業(yè)務(wù)、資源、人員、財務(wù)等方面進(jìn)行了內(nèi)部能力的考察，并進(jìn)行了管理問題的診斷，明確了集團(tuán)的發(fā)展現(xiàn)狀、潛力以及優(yōu)劣勢；同時，結(jié)合宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境，分析了集團(tuán)所涉足的七大領(lǐng)域、十四項(xiàng)業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀、趨勢、關(guān)鍵成功因素，并分別找出了銀河集團(tuán)在該領(lǐng)域的標(biāo)桿企業(yè)。 在此基礎(chǔ)上，顧問團(tuán)隊(duì)與銀河集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行了充分的交流溝通，協(xié)助他們突破了原有觀念的束縛，明確了誰是主業(yè)，要加強(qiáng)誰、培育誰，要退出誰，并統(tǒng)一了管理層的思想。顧問團(tuán)隊(duì)