【正文】 “身份不明”惹的禍后人把當時的中國咨詢業(yè)概括為“點、騙、劣、炒、吹、亂”，但在當時，為了能拿到客戶，有些心里明白的咨詢公司也樂于讓人們這么誤會。說這話的人是新華信管理顧問公司董事長趙民。比如聞名遐邇的咨詢業(yè)大佬麥肯錫公司，我們除了從公司名字上可以猜出該公司的創(chuàng)始人叫做麥肯錫外，其他關(guān)于個人的信息幾乎一無所知。一個靠一時的靈感，偶然的發(fā)明；一個是理論、經(jīng)驗的積淀，團體的智慧。所以說，咨詢的成功是雙方的成功，失敗是雙方的失敗。還有一種死在定位上的咨詢公司，就更慘了！說它慘，是因為它死得輕如鴻毛，沒準兒某一天就莫名其妙地蒸發(fā)了。咨詢=教師但是，在這一句話結(jié)論后附有長達600頁的分析報告，詳盡地分析了中國的國情，以充分的證據(jù)表明中國不會坐視朝鮮的危機而不救，必將出兵并置美軍于進退兩難的境地。為實現(xiàn)其“世界一流”企業(yè)的理想，在1989年到1994年這五年時間里，菲吉不惜掏出7500萬美元給一些最負盛名的管理咨詢公司，他雇傭了太多的顧問，以至于公司的停車場車滿為患。戰(zhàn)略咨詢層的管理咨詢公司，主要是為企業(yè)提供戰(zhàn)略規(guī)劃、競爭策略、業(yè)務(wù)領(lǐng)域分析等服務(wù)，同時也有一些咨詢公司主要面向政府提供政策決策咨詢。收費為1200萬元人民幣，歷時四個月。于是乎，這又成了咨詢公司價格昂貴的另一個合理的理由。其實，咨詢業(yè)是入“行”容易，入段“難”。 第一章 漫話咨詢泰勒就是一位偉大的咨詢行業(yè)的開拓者。談及美國特殊的文化對咨詢產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生的積極有力的推動作用，有人曾經(jīng)講了這么一個故事：1848年去世的約翰不過，筆者個人對上面這個故事說明的道理卻并不以為然。世界所以，從90年代初至今，咨詢業(yè)因為咨詢公司數(shù)目劇增而迅速膨脹。這樣看來，咨詢費高居不下也在常理之中。同時，二者又互相影響：定制的結(jié)果導致客戶企業(yè)的個性決定了咨詢服務(wù)的個性，由于不同企業(yè)之間的差異越來越大，這種個性化的解決方案中可以復制到其他客戶身上的內(nèi)容就越來越少，所以創(chuàng)新就是必然的要求。信息咨詢業(yè)務(wù)一般是按項目定價收費。面對不論國際還是本土對咨詢效用的各種質(zhì)疑，或許老黑的這句話是個干脆利落的答案。菲吉。就在朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)前八天，美國民間咨詢公司蘭德公司通過秘密渠道告知美國對華政策研究室，他們投入了大量人力和資金研究了一個課題：“如果美國出兵韓國，中國的態(tài)度將會怎樣？”而且第一個研究成果已經(jīng)出來了，雖然結(jié)論只有一句話，卻索價500萬美元。當年，三菱電梯的總經(jīng)理曾經(jīng)在業(yè)務(wù)流程重組（ERP）項目的啟動會上講，項目實施不好“就是我的責任”。因為相對于國外企業(yè)，本土客戶除了在實施過程中的主體意識不足這一低層次問題之外（意識不足是可以通過溝通來解決的），戰(zhàn)略實施能力的缺失才是關(guān)鍵的硬傷。企業(yè)越來越強調(diào)咨詢要落地，認為負責任的咨詢公司應該幫助客戶將他們的咨詢方案在企業(yè)中實施，以從實踐中檢驗咨詢的效用，這話在理?！@和自掘墳墓有什么區(qū)別？咨詢也存在類似的區(qū)分，見表13。哪里知道沒多久，人們又覺得咨詢公司收費實在是高得沒譜，這得是多么有能耐的醫(yī)生才能開出的價碼呀？還不得是個能起死回生的華佗再世？于是，一兩個沒能達到立竿見影、甚至“服藥”（咨詢實施）后短時期內(nèi)出現(xiàn)“不良反應”的客戶，點燃了另一場關(guān)于管理咨詢無用論的大辯論。先從品牌角度看。按照合同規(guī)定，如果客戶所保留的職位越少，咨詢公司的獎金就越多；而客戶保留的職位越多，咨詢公司的收入就越少，甚至會遭到罰款。另外，雙方承擔的風險似乎也不對等。但是，在20世紀末人們發(fā)現(xiàn)：未來的企業(yè)要么是全球化的企業(yè)，要么就成為一個正在消失的企業(yè)。于是，會計師作為咨詢師的形象正式出現(xiàn)了。從決策表中可以看出，企業(yè)的真實戰(zhàn)略往往就是市場決策的有機組合。一個標準的戰(zhàn)略咨詢項目需要從內(nèi)外部環(huán)境的分析入手，在戰(zhàn)略方案制定的過程中，將其分解成業(yè)務(wù)組合與發(fā)展、資本運營、資源整合、IT、品牌和人力資源等局部戰(zhàn)略。用開發(fā)區(qū)領(lǐng)導通俗的話來解釋咨詢小組這一工作的意義，就是“我們要在家里制造遠程導彈，鎖定目標，精確制導。顧問團隊組織了多次相關(guān)管理理念、知識和技能以及企業(yè)文化的培訓，通過管理模式與組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，為銀河集團打下了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的堅實基礎(chǔ)。結(jié)果短短幾年下來，攤子越鋪越大，利潤卻越做越薄。 多元化中的“雞肋”產(chǎn)業(yè)在明確未來3年的業(yè)務(wù)組合及行動方案后，顧問團隊綜合評估了此方案下湘輝科技未來的財務(wù)狀況（如現(xiàn)金流等），并對該公司基于基因技術(shù)的長期戰(zhàn)略提出了建議。 湘輝科技無疑是一個幸運兒。比如在公司整體戰(zhàn)略上，天通集團始終缺乏一個明確的戰(zhàn)略定位。 市場競爭力：從投資策劃、品牌建設(shè)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)入手，通過組織統(tǒng)一，人才培養(yǎng)，市場實踐等綜合手段強化金鼎公司整體的市場競爭力。金鼎公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢?nèi)蹋?）：實施戰(zhàn)略區(qū)別于人力資源、渠道營銷等項目的是，企業(yè)戰(zhàn)略咨詢項目在實施階段，主要的工作是強化公司高層對新戰(zhàn)略的認同和理解。它指出了員工集體努力的重點和方向。管理競爭力需要從員工培養(yǎng)、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織流程設(shè)計以及規(guī)章制度的完善等環(huán)節(jié)逐漸加強。 一個企業(yè)的核心競爭力可以表現(xiàn)在企業(yè)精神、專有人才、專利技術(shù)、戰(zhàn)略資源儲備、融資能力、社會資源和品牌等七個方面，如果結(jié)合目前中國企業(yè)現(xiàn)狀和競爭環(huán)境而言，企業(yè)核心競爭力的要素主要集中在公司治理結(jié)構(gòu)競爭力、管理競爭力和市場競爭力這三大層面。房地產(chǎn)主營業(yè)務(wù)年銷售收入至少達到80億元；3. 企業(yè)盈利能力強。 一個清晰明確的戰(zhàn)略目標必須滿足四個標準，即：1. 涉及最重要的議題2. 精確可衡量3. 有挑戰(zhàn)性，但是可以實現(xiàn)4. 有具體的時間限制金鼎公司屬于當?shù)卣墓歉善髽I(yè)，出身“名門望族”。為什么？因為整條街只有這么一家“看上去很美”的餐廳，顧客沒有選擇。在面對房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)群雄紛紛涉足網(wǎng)絡(luò)、高科技、文化、金融等行業(yè)，走上多元化經(jīng)營道路時，金鼎公司也坐不住了，跟風似的創(chuàng)辦了自己的生物、微電子企業(yè)等等，總之，是聽說什么賺錢他們就做什么。 此時，金鼎公司希望管理咨詢公司回答這一系列的問題：1. 我們的核心優(yōu)勢在哪里？2. 形成什么樣的核心競爭力才能使其房地產(chǎn)業(yè)務(wù)持續(xù)并迅速增長？3. 房地產(chǎn)主業(yè)是否應該向其它城區(qū)或城市擴張？4. 如何通過房地產(chǎn)核心業(yè)務(wù)樹立起公司品牌，并將品牌效應向其它業(yè)務(wù)延伸？5. 金鼎公司目前的文化、金融、商業(yè)等眾多多元化業(yè)務(wù)中并未發(fā)展建設(shè)成為另一可能的長期核心業(yè)務(wù)，是否應該選擇一個“黑馬”品種集中打造？6. 金鼎公司目前的幾十個分公司應該如何整合，如何做加減法？7. 對于需要剝離的業(yè)務(wù)應該采取什么樣的方案才能保證戰(zhàn)略的有序推進？8. 公司集團層面和各分公司層面應該建立什么樣的管理體系才能夠更好地適應企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要？金鼎公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢?nèi)蹋?）：澄清戰(zhàn)略顧問團隊進駐企業(yè)后，為了迅速了解企業(yè)，顧問團隊訪談了金鼎集團公司和下屬二級公司中近50名中高層管理人員。通過對國內(nèi)房地產(chǎn)標桿企業(yè)的分析以及對中國所有上市房地產(chǎn)企業(yè)的研究，顧問團隊提出了房地產(chǎn)業(yè)“做強”至少應該達到的五大指標。 表41就展示了顧問團隊將金鼎公司與某標桿企業(yè)進行對比后，二者間的異同。即越靠近價值鏈前端，企業(yè)就要承擔越大的風險，同時也會獲得越大的利潤回報。 結(jié)合該企業(yè)的實際情況，顧問團隊建議金鼎公司將核心競爭力的培養(yǎng)分解成對“三個競爭力”的提高。 具體而言，愿景是企業(yè)未來要達到的圖景，它不是短期的期望，而是在一定時間段內(nèi)可以變化的企業(yè)長遠目標。 1. 現(xiàn)實資源。多元化戰(zhàn)略的制定可以圍繞著現(xiàn)存的市場和客戶群來建立，滿足同一群客戶不同的產(chǎn)品需求往往是企業(yè)做業(yè)務(wù)延伸或多元化的首選，經(jīng)營風險的降低和營銷成本的減少將直接增加企業(yè)的贏利能力。顧問團隊為金鼎公司在今后十年內(nèi)發(fā)展的不同階段分別設(shè)定了戰(zhàn)略目標，見圖47。 1. 確立全國一流的房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理的品牌地位。 在管理目標上，依據(jù)金鼎公司已具備的制度體系和人才現(xiàn)狀，顧問團隊也提出了三點要求：這樣一來，就將原本龐大得讓人不知如何下手的戰(zhàn)略實施問題，分解成一件件分得清輕重緩急的具體工作。所以，夜幕下的金鼎街，未來的命運究竟如何？依然是一個未知數(shù)。”管理咨詢公司其實就是在協(xié)助企業(yè)完成這個創(chuàng)造性的行為。其實在集團內(nèi)部，一直有一種信念，就是要讓天通集團成為世界一流的電信企業(yè)。幾年前省里某廳得了這樣一個上市指標，為了上市，廳里領(lǐng)導就把手里的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)全部攢到一起，組成了這么一個上市公司。銀河就是如此，最初為了上市，裝到銀河集團里面的，都是名副其實的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，可為什么強強聯(lián)手后，反而成了強弩之末？一個核心問題在于：銀河集團簡單地將其中一個業(yè)務(wù)的成功運營經(jīng)驗復制到其他領(lǐng)域內(nèi)，甚至出現(xiàn)了一套人馬同時負責幾塊業(yè)務(wù)的事情，而這些業(yè)務(wù)彼此間卻是風馬牛不相及。 此外，考慮到開發(fā)區(qū)工作人員整體素質(zhì)仍落后于其他國家級開發(fā)區(qū)的現(xiàn)實，咨詢小組結(jié)合實際情況，為開發(fā)區(qū)管理人員和招商引資人員進行了一系列的培訓，為項目方案的有效實施提供了充分的保證。所以制定出來的發(fā)展戰(zhàn)略很可能和企業(yè)的實際情況不符。圖49是各年實施的發(fā)展戰(zhàn)略咨詢方案占112家樣本的比例。參照組和顧問團隊在2001年上游企業(yè)和下游企業(yè)對比情況如圖4圖411所示。 發(fā)展戰(zhàn)略顧問團隊企業(yè)群構(gòu)成從1999年到2001年動態(tài)的來看：上游企業(yè)比例則比參考組高，從圖412可見，總資產(chǎn)收益率、%、%%。在戰(zhàn)略咨詢建議實施之后的一至三年時間內(nèi)，咨詢對于改善下游企業(yè)的處境作用明顯；而在短期內(nèi)對上游企業(yè)的促進作用呈現(xiàn)微弱正相關(guān)關(guān)系。值得注意的是，一個科學、合理的戰(zhàn)略管理體系必須具備完善的溝通、反饋機制，以保證戰(zhàn)略目標準確到位的貫徹與執(zhí)行。 圖424是產(chǎn)業(yè)生命周期模型。在刀尖上跳舞難以想象這些管理咨詢的先驅(qū)們是如何邁出從外行到內(nèi)行這艱難的一步，他們的舞姿想來一定非常笨拙，然而腳下的刀刃卻鋒利無比。IT技術(shù)幾乎顛覆了整個世界，一向鐘情于變革的咨詢業(yè)怎可能不趁勢而為？由于IT的技術(shù)復雜性，咨詢顧問介入實施過程，不知不覺中成為一種潮流。問題就出在策劃。他們在進入公司成為專業(yè)咨詢顧問之前，一般都要經(jīng)過公司內(nèi)系統(tǒng)的培訓。是啊！很多客戶并不是不舒服了才來看醫(yī)生，他們只是想來做做保健，未雨綢繆，讓自己壽命更長或者胃口更好，這是保健醫(yī)生（咨詢公司）也最樂意的事呀，看見自己的“所謂”病人有這么好的健康意識、主動精神，還怕給他開了藥方他不“僅遵醫(yī)囑”、不堅決執(zhí)行嗎？想當年老麥才智過人，創(chuàng)辦麥肯錫一炮而紅，可惜“晚節(jié)不保”，最終耐不住實戰(zhàn)的誘惑，他回到實業(yè)界擔任曾是他客戶的一家百貨公司總裁，這家百貨公司真是不爭氣呀！老麥有心盈利，可惜無力回天，辛苦工作了近三年之后，積勞成疾，抱憾而去，臨死前留下了名言“做咨詢一定不要過多插手客戶的內(nèi)部事務(wù)”，這句話后來成了咨詢業(yè)的“天條”。即使覺得不太滿意，一般的客戶也會用中國人得體的方式表示，比如絕不再和你合作了。在企業(yè)發(fā)展的特殊階段，利用外力推動一時的改革無可非議，比如民營企業(yè)在一個階段內(nèi)普遍存在的“削藩”問題，但如果該企業(yè)的內(nèi)部斗爭嚴重到喪失了獨立執(zhí)行能力，那這種錢還是不賺為好！一位咨詢界資深人士曾經(jīng)感慨，有時為了生存，這種錢也得賺，只是，拿了錢就趕緊跑。大繁似簡。這也就是為什么有些人認為咨詢業(yè)能夠這么紅火簡直不可思議的原因，在他們看來，一個公司居然會花費巨資請咨詢公司幾個二十來歲的年輕人在幾周之內(nèi)為公司出主意，真是腦子進水了。管理咨詢業(yè)務(wù)在歐美國家，通常按每人每天1000美元以上的價格收費。戰(zhàn)略咨詢服務(wù)在歐美也是按人/天收費，標準一般都在每人每天2000美元以上，是咨詢行業(yè)收費最高的層次。客戶越來越有具體的問題需要咨詢公司去深入地解決。咨詢隊伍中由于有了這樣一撮人的介入變得多少有些混沌，這就難為了對自己嚴格要求的正規(guī)軍。事實上，從一個20人規(guī)模的公司發(fā)展到100人，如果還能保持60%以上的顧問利用率，并且收益率至少不變，這無疑是一個非常艱難的過程。美國建國至今屈屈兩百年歷史，但是發(fā)展勢頭卻是一年當作十年用，如今已無國可敵。當時與泰勒等人同為咨詢業(yè)先行者的，他們也是美國人，所創(chuàng)建的咨詢公司現(xiàn)在仍然存在，并且享譽全球。中國歷史上另一位有著強烈的咨詢情結(jié)的典型代表，當屬三國時代的蜀國宰相——諸葛亮。這即使在今天的中國，仍然是不可想像的事。吉爾布雷斯去世。第一節(jié) 咨詢的土壤 君不見，但凡十萬元注冊資本金的小公司，幾乎家家都在經(jīng)營范圍上赫然寫著“信息咨詢”四個大字。這反映了信息和知識可重復利用的程度。麥肯錫公司就是以戰(zhàn)略咨詢業(yè)務(wù)而聞名于世，不過早就滲透到管理咨詢層面了。這些領(lǐng)域一般包括：投融資咨詢、財務(wù)會計咨詢、稅務(wù)咨詢、市場營銷咨詢、人力資源咨詢、生產(chǎn)管理咨詢、工程技術(shù)咨詢、業(yè)務(wù)流程重組與管理信息化咨詢等。最后，公司以破產(chǎn)而告終?！边@個道理，用在學生和老師身上，學生和家長都理解，可一旦移植到企業(yè)與咨詢公司的關(guān)系上，就出了問題?！按蠖鄶?shù)中國企業(yè)的操作和自我調(diào)整能力是很差的。所以，幾乎所有的咨詢公司都把提供具有極強操作性的咨詢方案、并協(xié)助客戶實施作為金科玉律，耳提面命。企業(yè)往往利用咨詢公司做擋箭牌，玩一招漂亮的“借刀殺人”，裁人、調(diào)整部門、業(yè)務(wù)重組等。這決不是聳人聽聞，有事實為證：心急吃不了熱豆腐呀！總比當初兩路人馬、兩套路數(shù)卻來爭搶一個市場，其結(jié)果是險些把市場做跨、差點把自己的前途斷送要好！可惜的是，大家只是簡單地提出咨詢的概念并大加描述，而少見有人仔細地分析過它和策劃本質(zhì)上的不同。當然，這個例子有點極端。按照這種方法，咨詢費由為客戶創(chuàng)造的經(jīng)濟效益來決定。因此，很多咨詢公司對組織結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整。波特、現(xiàn)代管理學宗師彼得這是一個從詮釋戰(zhàn)略和規(guī)劃、反饋調(diào)整、建立各級規(guī)劃到交流和掛鉤的過程。 而對于本身處于行業(yè)下游的企業(yè)來說，產(chǎn)生效果的原因有可能不僅僅是發(fā)展戰(zhàn)略咨詢本身，更多的原因可能在于管理咨詢公司在咨詢過程中給企業(yè)帶去了新的管理思想和方法，這些會讓下游企業(yè)在短期內(nèi)享受到咨詢