【正文】 運(yùn)輸質(zhì)量監(jiān)控管理，保證新車品質(zhì)；(8)提供新車售時(shí)服務(wù)；(9)提高向主機(jī)廠的需求預(yù)報(bào)準(zhǔn)確率，改善訂單生產(chǎn)率。②開發(fā)特許權(quán)組合特許權(quán)不僅包括具體的業(yè)務(wù)，還包括特許業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)技巧，這些方面的開發(fā)是逐步積累和日臻完善的過程，尤其要隨著市場(chǎng)的發(fā)展、消費(fèi)者的變化、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變遷、主機(jī)廠企業(yè)文化的完善發(fā)生深刻的變化。簡(jiǎn)介中應(yīng)概括性地指出受許人對(duì)特許人的期望和特許人的期望。手冊(cè)中應(yīng)提供設(shè)備供應(yīng)商和維修商的電話。⑦常用的電話號(hào)碼(4)特許經(jīng)銷商的評(píng)估與考核對(duì)特許經(jīng)銷商進(jìn)行評(píng)估和考核，目的在于改善東風(fēng)日產(chǎn)特許經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)行為、提高特許經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)能力，同時(shí)也是為了促進(jìn)東風(fēng)日產(chǎn)經(jīng)銷體系的均衡發(fā)展。 營(yíng)銷隊(duì)伍的自身建設(shè)與管理營(yíng)銷渠道的營(yíng)銷隊(duì)伍按其工作性質(zhì)劃分為經(jīng)營(yíng)管理類、行政管理類、銷售技術(shù)類、生產(chǎn)輔助類等，其中經(jīng)營(yíng)管理類是營(yíng)銷隊(duì)伍的核心，銷售技術(shù)類是營(yíng)銷隊(duì)伍的骨干力量?？偨Y(jié)銷售渠道是市場(chǎng)營(yíng)銷的重要環(huán)節(jié)之一，銷售渠道的不穩(wěn)定性對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率、競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)營(yíng)安全產(chǎn)生不良影響。致謝本論文是在教授的悉心指導(dǎo)下完成的，在此向他表示衷心的感謝！注釋① .② 黃衛(wèi)平,劉莉,傅浙銘.《決勝銷售渠道》[M]. 2022 年，海天出版社.③ 廖金澤.《非常渠道》[M].2022 年，上海出版社 .④ 4S 店發(fā)展策略[J ].2022 年，吉林大學(xué).23 / 23參考文獻(xiàn)[1] 黃衛(wèi)平,劉莉,傅浙銘.《決勝銷售渠道》[M]. 2022 年，海天出版社.[2] 歐陽小珍.《銷售管理》[M].2022 年，武漢出版社 .[3] 寇榮,劉彥琴.《如何進(jìn)行分銷渠道管理》[M].2022 年，北京大學(xué)出版社.[4] 廖金澤.《非常渠道》[M].2022 年，上海出版社 .[5] 王德祿.《知識(shí)管理——競(jìng)爭(zhēng)力之源》[M].江蘇人民出版社 .[6] 劉娜，王未凡，[J ].2022 年，《商業(yè)現(xiàn)代化》第 481 期.[7] 趙超 .基于電子商務(wù)的汽車行業(yè)采購(gòu)供應(yīng)鏈管理研究 [J].2022 年，哈爾濱工業(yè)大學(xué).[8] [J].2022 年，山東大學(xué).[9[10tm.。理論方面，銷售渠道中制造商、中間商、顧客無疑處在同一價(jià)值鏈(或價(jià)值系統(tǒng))中，因此如何通過渠道管理來實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的優(yōu)化、銷售渠道各環(huán)節(jié)如何實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)和收益的分?jǐn)傄约帮L(fēng)險(xiǎn)和收入如何傳遞等微觀機(jī)理都值得進(jìn)一步的探討；銷售渠道作為一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)工程，其與人力、資金、品牌、產(chǎn)品共同構(gòu)成營(yíng)銷領(lǐng)域的五項(xiàng)核心資源。客戶關(guān)系絕不僅僅是簡(jiǎn)單的與客戶關(guān)系的處理，它所包含的是如何在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中發(fā)展、維護(hù)與客戶的關(guān)系，為客戶提供何種到位的服務(wù)，并在服務(wù)中延伸出新的市場(chǎng)價(jià)值，這種價(jià)值可以使企業(yè)與客戶在交往中實(shí)現(xiàn)雙贏，客戶關(guān)系觀念的更新是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)飛躍。對(duì)特許經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)管理評(píng)鑒主要從經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)銷售計(jì)劃及控管、組織及人力資源管理、硬軟體建設(shè)、市場(chǎng)行銷活動(dòng)及營(yíng)銷管理、人力資源管理、顧客業(yè)務(wù)管理、服務(wù)能力等方面進(jìn)行考核評(píng)定。⑤標(biāo)準(zhǔn)形式手冊(cè)中應(yīng)提供對(duì)上述各項(xiàng)的參考樣本，如員工的勞動(dòng)合同、要求員工保守商業(yè)機(jī)密的合同、經(jīng)營(yíng)中所需的各種與顧客有關(guān)的合同。③設(shè)備手冊(cè)中應(yīng)該專門說明業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)所需的設(shè)備，應(yīng)詳細(xì)解釋需要什么樣的設(shè)備，設(shè)備的功能以及如何操作它。經(jīng)營(yíng)操作手冊(cè)是特許人向授許人轉(zhuǎn)交特許業(yè)務(wù)過程的基本組成部分，在實(shí)踐中，受許人第一次接觸手冊(cè)是在培訓(xùn)時(shí)，而后把手冊(cè)作為以后的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中的指導(dǎo)。 ④(2)建立特許經(jīng)營(yíng)組織①轉(zhuǎn)換現(xiàn)有業(yè)務(wù)為特許業(yè)務(wù)首先，把注冊(cè)的東風(fēng)日產(chǎn)商標(biāo)和服務(wù)標(biāo)記作為企業(yè)形象的核心和基礎(chǔ)。 以美國(guó)“沃爾瑪”為代表的物流配送、業(yè)務(wù)管理模式為東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司提供了樣板， “沃爾瑪”一方面通過全球采購(gòu)體系、統(tǒng)訂分交模式降低了采購(gòu)成本，另一方面通過區(qū)域物流配送體系和地區(qū)管理中心，使一定區(qū)域內(nèi)的“沃爾瑪”成員實(shí)現(xiàn)了資源共享和信息共享，提高了經(jīng)營(yíng)效率，增強(qiáng)了“沃爾瑪”的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)了實(shí)力和品牌的擴(kuò)一張。(2)在經(jīng)營(yíng)中提供有價(jià)值的、周到的服務(wù)，造就滿意的顧客，以創(chuàng)造口碑與再購(gòu)率。(2)得到東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司在產(chǎn)品、銷售、服務(wù)、管理等方面的培訓(xùn)。⑤實(shí)施培訓(xùn)、研討、評(píng)核等管理手段，提升網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)能力。③為網(wǎng)點(diǎn)提供據(jù)點(diǎn) 設(shè)計(jì)規(guī)范，并給予相應(yīng)的投資補(bǔ)助。按需設(shè)置是指以上標(biāo)準(zhǔn)是渠道成員標(biāo)準(zhǔn)化系列的組成部分，但并非是每一個(gè)渠道成員都必不可少的方面，而應(yīng)根據(jù)渠道成員的類別和所在市場(chǎng)特征做相應(yīng)的取舍，按照需要進(jìn)行合理的、經(jīng)濟(jì)的設(shè)置，按需設(shè)置的步驟在渠道成員的加盟程序中或渠道成員階段性評(píng)估過程中可以有效地完成。②僅獲得東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司產(chǎn)品售后DLR2A2B服務(wù)經(jīng)營(yíng)權(quán)如服務(wù)、維修、備件經(jīng)營(yíng)等的一級(jí)服務(wù)中心（簡(jiǎn)稱 ） 、二級(jí)服務(wù)站SP1（簡(jiǎn)稱 ）即加盟服務(wù)站；③僅獲得東風(fēng)汽車產(chǎn)品經(jīng)銷權(quán)的經(jīng)銷商即加盟銷售商SP（簡(jiǎn)稱 ） ； ④僅取得備件經(jīng)銷權(quán)的二級(jí)備件銷售店(簡(jiǎn)稱 )；上述每一類都是C東風(fēng)日產(chǎn)銷售渠道的重要組成部分，構(gòu)成多種類型并存、各自發(fā)揮特色功能的復(fù)合式東風(fēng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。東風(fēng)日產(chǎn)銷售渠道的整體架構(gòu)總體上是以區(qū)域“旗艦”店為主體的兩級(jí)框架體系見下圖 31 所示。 銷售管理問題的原因東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司現(xiàn)行的渠道決策有一定的局限性，主要在于：渠道體系缺乏層次性，屬于典型的扁平化結(jié)構(gòu)，渠道成員的分支機(jī)構(gòu)設(shè)置和管理缺乏規(guī)范性，東風(fēng)日產(chǎn)對(duì)于渠道成員設(shè)置分支機(jī)構(gòu)、管理分支機(jī)構(gòu)沒有管理體系作為支撐：渠道成員的進(jìn)入門檻不夠且退出障礙太小，東風(fēng)日產(chǎn)與渠道成員的關(guān)系還經(jīng)不起市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的沖擊，因此，東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司對(duì)于渠道成員的控制在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下缺乏力度。互聯(lián)網(wǎng)通過一張巨大無比的信息網(wǎng)絡(luò)將14 / 23全世界真正地聯(lián)在一起，也許有一天商品和服務(wù)的生產(chǎn)商會(huì)憑借高效率的電子營(yíng)銷渠道來連接數(shù)以千萬計(jì)的全球顧客，這些顧客只需在計(jì)算機(jī)鍵盤上敲幾下按鍵，就可實(shí)現(xiàn)交易。在 21 世紀(jì)人們應(yīng)用的方法是成本控制的新領(lǐng)域—營(yíng)銷渠道。 分銷費(fèi)用問題分銷成本常常占據(jù)產(chǎn)品最終價(jià)格的相當(dāng)比例。這些強(qiáng)大的零售商占據(jù)著它們所Home Dprt, OficeMax經(jīng)營(yíng)的商品相當(dāng)大的市場(chǎng)份額，因而它們常?？刂浦袌?chǎng)渠道。這樣一來，實(shí)施營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略的公司就很容易脫穎而出，成為“一個(gè)獨(dú)特的公司 ”。渠道戰(zhàn)略的成功與否直接依賴于各種不同組織中各自崗位上的人員如何有效地通力合作的問題。通用汽車公司土星事業(yè)部對(duì)自己經(jīng)銷商的選擇和培訓(xùn)已有多年，這使得它能成功地實(shí)施自己的每一項(xiàng)新政策。所以，在如今噪音密集、如此嘈雜的市場(chǎng)上，通過促銷維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)變得不太可能了。越來越多是企業(yè)有能力運(yùn)營(yíng)全世界的生產(chǎn)設(shè)施，越來越多是企業(yè)在不同的產(chǎn)品領(lǐng)域參與殘酷的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，結(jié)果說明各公司側(cè)重于比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的成12 / 23本的戰(zhàn)略是不可能持久的，因?yàn)檫@些價(jià)格戰(zhàn)侵蝕了盈利性，而且要長(zhǎng)期保持價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也是非常困難的。近年來，公司通過產(chǎn)品、價(jià)格、促銷這些策略來獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)變得越來越困難了。11 / 23 一體化型 協(xié)作型指令型 松散型渠道成員自主權(quán)分散程度 高低低信息息共享程度高圖 211 銷售渠道管理現(xiàn)狀作為戰(zhàn)略營(yíng)銷的工具，許多年來，營(yíng)銷渠道都是其他三個(gè)營(yíng)銷組合(產(chǎn)品、價(jià)格和促銷)戰(zhàn)略要素的“墊底”因素。系統(tǒng)中所有成員具有明確的勞動(dòng)分工，為完成同一個(gè)目標(biāo)而工作，因此，比較容易獲得相應(yīng)的管理信息，渠道成員間信息共享性高。平等協(xié)作型是指制造商與經(jīng)銷商之間地位相當(dāng)，形成平等的相互依賴關(guān)系的渠道類型。如生產(chǎn)者和超市，二者都需要提升銷量，以提高各自的業(yè)績(jī)水平。比如牛奶進(jìn)入批發(fā)市場(chǎng)就是這種銷售形式，一般交易雙方現(xiàn)錢現(xiàn)貨，沒什么資信可10 / 23談，買賣雙方純粹是你買我賣。