【正文】 例如上司往往不知道下屬要什么，以為下屬知道企業(yè)或上司該給他們什么，認(rèn)為下屬的工作如果沒做好就應(yīng)好好做，覺得自己該支付的都支付了；而下屬則往往不知道上司要什么，或不接受上司的要價、拒絕支付，認(rèn)為自己已經(jīng)支付夠，如果沒有支付夠?yàn)槭裁匆欢ǚ且Ц督o上司等。入職培訓(xùn)解決的問題其實(shí)就是要員工從入職開始就事先知道企業(yè)的要價，如果對此認(rèn)同的話，那么在工作過程中他就會更容易支付企業(yè)所期望的。（二）職位管理在管理交易中，最重要的就是職責(zé)，職責(zé)就像雙方交易的一桿秤，被用來衡量交易是否劃算。企業(yè)、組織一定要有職位說明書，來對各個崗位的職責(zé)做出基本的界定，這個職責(zé)就是員工在組織里應(yīng)該達(dá)成、完成的工作。經(jīng)理們應(yīng)當(dāng)與下屬共同完成職位描述，而不是推給人力資源部。198。管理交易—上司如何讓下屬有效執(zhí)行（二）思路一：讓下屬事先知道并接受要價（下）在組織中常出現(xiàn)職責(zé)與能力的不匹配現(xiàn)象，這種現(xiàn)象通常是由于很多員工剛?cè)肼殨r因?yàn)閷I(yè)務(wù)不熟悉，一時之間無法完成全部的崗位職責(zé)，所以只被交付了部分崗位職責(zé)，而其他本來應(yīng)該由該員工完成的工作被交給了能力強(qiáng)的人。198?！咀詸z51】請您將自己所有的崗位職責(zé)全部列舉出來，看是否能夠全部完整地寫出來。雖然通常在進(jìn)行招聘時也做過評估的工作，但畢竟只有正式入職、下屬確定過自己的崗位職責(zé)后由其自己進(jìn)行評估，才能更好地發(fā)現(xiàn)其職責(zé)與能力之間的缺口。有承諾在，屆時他便不會拒絕這些工作，至少仍然不能完成的會比較少。考核表與上司對下屬制定的工作目標(biāo)“兩張皮”198。日常工作要求與工作目標(biāo)“兩張皮”198?？冃跫s的簽訂有一些既定的方法：198。明確職責(zé)198。鎖定績效簽訂績效契約可能面臨的問題有：198。上司變來變?nèi)?98。契約不能反映工作要求198。員工應(yīng)該完成的工作198。用具體的內(nèi)容描述怎樣才算把工作做好198。如何衡量績效198。管理交易—上司如何讓下屬有效執(zhí)行（三）第二個思路：支付不夠就及時指出改進(jìn)管理交易途徑的第二個思路是支付不夠就及時支出。然而下屬的工作狀態(tài)、工作中的失誤或沒有達(dá)到要求的地方卻顯然不完全是按照考核期定期發(fā)生的，因此僅憑績效考核是不足的。傳統(tǒng)述職報告往往是以下兩種錯誤的模式：198。第一部分：回顧績效標(biāo)準(zhǔn)讓下屬回顧一下事先與他約定的績效標(biāo)準(zhǔn)是什么，限定出自我評估的尺度。這使雙方在思路上達(dá)成一致，也避免了上司根據(jù)主觀愿望更改對下屬的績效標(biāo)準(zhǔn)，同時也可以順便解決一些上司對部分下屬工作情況不夠熟悉的問題。198。不必一下子改進(jìn)所有問題，而是重點(diǎn)針對最不足的地方進(jìn)行改進(jìn)。③美方：為了避免相撞，請將你們的航向向北調(diào)整15度。完畢。艘驅(qū)逐艦和若干支援艦艇護(hù)航。如果自我能夠向他人積極地尋求反饋，那么自我的了解程度就會增加，公開和隱蔽的區(qū)域就會擴(kuò)大。制度層面：檢查在制度層面上，也就是通過企業(yè)嚴(yán)格的報告和檢查系統(tǒng)隨時檢查下屬的支付存在哪些不足，并且反饋給他。以上兩個層面需要結(jié)合起來，才能更好地達(dá)到期望的效果。正面反饋的要點(diǎn)是：①評估反饋是否改進(jìn)行為⑤比如“你遞交報表的日期晚了兩天”、“你的任務(wù)還有30%沒有完成”198。使用負(fù)面反饋應(yīng)注意：①即以肯定開頭，批評做中，鼓勵期望結(jié)尾。指出不足與指責(zé)的差異指出不足指責(zé)陳述性、描述性的評價性、結(jié)論性的理性的多帶有感情色彩關(guān)注于改進(jìn)和提高關(guān)注已經(jīng)造成的結(jié)果關(guān)注于下屬的績效改進(jìn)計劃關(guān)注于下屬認(rèn)錯不認(rèn)錯既往不咎追究責(zé)任輔導(dǎo)面談當(dāng)讓下屬向自己匯報、報告、反饋，而對方就是不積極配合時，就可以使用輔導(dǎo)面談的方法解決。實(shí)際上，許多員工知道自己做錯了，但并不認(rèn)為那會是一個問題。第一類理由：讓員工了解，他錯誤或不當(dāng)?shù)男袨閷M織的影響例如：無法滿足別人的需求；延遲或不完整的資料與前置作業(yè)，使別人無法完成自己的工作；額外的工作量或開銷，損失或傷害，顧客的抱怨，老板的責(zé)罵等?！景咐拷?jīng)理要求某下屬每周交進(jìn)度報告，盡管經(jīng)理多次要求，但下屬卻很少遞交。而剩下的5%，一旦了解后果對自己的影響，就會同意有問題存在。沒有做分派的工作198。延遲的計劃會耽誤別人的工作198。顧客的服務(wù)耽擱了198。業(yè)績下降第三欄填入對自身的影響，如：198。低等級的績效評分198。取消特權(quán)（請具體說明）198。降職198。但如果員工說：“我會改善。第二階段列出的并不是真正的解決方式，而是可能的解決方式。198。沒有監(jiān)督的行為是難以達(dá)成或改變的。198。間歇性的激勵最具效果。因此滿足下屬的要價也是十分重要的，通常要從以下方面入手。上司是否有指導(dǎo)性計劃、制度198。上司是否為我們創(chuàng)造發(fā)展與交流的平臺198。上司在下班后是否可以和我們做哥們198。上司是否為我們考慮在公司的處境，并想辦法解決198。上司能教會我們什么198。上司是否愿意在班上組織一些康體活動198。與業(yè)績掛鉤（分股份）198。公司發(fā)展全面198。公司讓員工感到危機(jī)感及主人翁精神（當(dāng)自己生意看待）198。知道公司對我的工作要求198。在工作中，我每天都有機(jī)會做我最擅長的事198。覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況198。在工作中，我的意見受到尊重198。同事們致力于高質(zhì)量的工作198。在過去的6個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步198。只有當(dāng)這些期望獲得滿足后，員工才會對組織貢獻(xiàn)他自己認(rèn)為應(yīng)該貢獻(xiàn)的。據(jù)一位離開公司的X先生說，當(dāng)A公司通知他們面試并入職時，他們本來都為能有機(jī)會進(jìn)入這樣的公司感到很激動，很希望能夠做一些事情得到別人的認(rèn)可。X等10位新員工感到受到了欺騙，先后遞交了辭呈。信息管理讓員工通過各種信息、途徑了解到組織對他的期望，創(chuàng)建和信守心理契約的基礎(chǔ)，這樣便能消除一些誤解，有助于對員工進(jìn)行組織期望的行為做正強(qiáng)化，并固化為習(xí)慣、規(guī)定動作。對于員工的合理期望，要盡量地滿足。管理下屬的需求需要注意以下幾個問題：198。公開性對下屬的需求要公開地滿足，使其理解滿足其需求的意圖所在。提升執(zhí)行力意味著對員工提高要求，抬高要價198。消極應(yīng)付，馬上又回復(fù)原狀198。讓員工知道過去支付得不夠（提高要價）198。補(bǔ)上不足部分或多支付可以得到更多回報198。職業(yè)化訓(xùn)練198。提升要價（支付）的常規(guī)方法198。消除組織中的負(fù)效應(yīng)（支付）的方法198。重新職責(zé)對話198。輔導(dǎo)面談198。述職報告第十二講績效管理績效管理的主角是每個層級上的經(jīng)理，如果沒有進(jìn)行好績效管理，那就是經(jīng)理人沒有對老板支付夠。198。高層隨意授權(quán)或放權(quán)④權(quán)責(zé)對等②現(xiàn)在有些經(jīng)理人在管理的水平、領(lǐng)導(dǎo)的能力方面都有所欠缺，在與下屬交易時便處于劣勢。惡有善報讓經(jīng)理人作惡人能有收益，不能強(qiáng)求其在沒有好處的情況下輕易得罪人。198。韋爾奇也曾說，經(jīng)理人“首先是求得尊重，而不是喜歡?！景咐縇G公司就發(fā)起了一個“當(dāng)惡人運(yùn)動”；明基李焜耀也提出過要“塑造一個讓主管可以做惡人的環(huán)境”。取消下屬對上司的考評使經(jīng)理人不必忌憚于評分而不能放開手腳。198。這里的當(dāng)惡人是指經(jīng)理人要敢于維護(hù)組織的原則，敢于追求組織的目標(biāo)，為此要不怕得罪人。循序漸進(jìn)④有職無權(quán)②訓(xùn)練與發(fā)展下屬的能力低不是上司的責(zé)任，但下屬的能力得不到提高一定是上司的責(zé)任。一些經(jīng)理人往往角色錯誤，把自己當(dāng)作業(yè)務(wù)員或技術(shù)員，對于很多管理事宜都視而不見，比如：198。管理交易—如何讓經(jīng)理有效交易上司與下屬管理交易中常見的問題如果上司只是經(jīng)理人，而不是企業(yè)的老板，那么他往往就不會按照最大效益原則與下屬進(jìn)行有效交易。反饋198?？冃в媱?98。重新描述職位198。配套的正效應(yīng)措施198。宣傳、營造企業(yè)文化生態(tài)198。以后如果再支付不夠，上司就會降低出價198。適當(dāng)時機(jī)要求員工承諾補(bǔ)上不足部分，如續(xù)簽合同時、職責(zé)對話時、述職報告時、績效面談時、工作總結(jié)時等198。員工不提高付出，也沒有什么損失在當(dāng)前的現(xiàn)狀下，解決提升執(zhí)行力所面臨問題的思路是：198。單方面抬高要價，員工回報不增加，提升執(zhí)行力不劃算（不接受）198。提升執(zhí)行力198。198。及時性即滿足下屬的需求要及時。198。轉(zhuǎn)眼三個月過去了，他們都只做了些瑣碎的雜事。過去一年里，我在工作中有機(jī)會學(xué)習(xí)和成長將事先溝通、確認(rèn)的績效標(biāo)準(zhǔn)，以及績效工資、資金等以契約的形式——績效契約或績效責(zé)任書的形式正式確定下來，在公司內(nèi)部形成具有約束力的契約關(guān)系。在工作單位有一個最要好的朋友198。公司的使命、目標(biāo)使我覺得我的工作很重要198。工作單位有人鼓勵我的發(fā)展198。在過去的7天里，我因工作出色而受到表揚(yáng)198。有做好我的工作所需要的資料與設(shè)備198。多參與公司發(fā)展計劃的研討員工在以下情況下會努力做事：198。福利多（旅游、吃飯）198。充足休息198。上司必須具備優(yōu)良作風(fēng)（言出必行等）198。上司是否如兄長般在我工作、生活迷茫時點(diǎn)醒我198。上司注重管理的技巧，而不是簡單粗暴198。上司是否有令我們信服的地方，如專業(yè)性、綜合性等198。上司除了工作之外，是否關(guān)心我們的生活198。上司是否為我們完成工作創(chuàng)造條件198。根據(jù)調(diào)查，下屬對上司和企業(yè)的需求主要有：198。198。如果員工沒有做該做的事，監(jiān)督是為了改善表現(xiàn)。198。從可能的解決方式中，選出真正的解決方式達(dá)成共識。198?！弊詈蟮慕Y(jié)果仍會是相同的——表現(xiàn)不佳。開除必須寫下員工如果不改變特定行為，會為自己招來的負(fù)面后果。沒有升遷機(jī)會198。不（或延緩）加薪198。上司的臉色不好看198。顧客想買競爭公司的產(chǎn)品198。工作耽誤造成服務(wù)不佳198。沒有遵循分派工作的進(jìn)度198。在第二欄中寫的是做錯事情的后果，如：198。表62下屬知道沒有按上司要求遞交報告不對，但并沒有感到這是一個問題。主要有兩個方法：198。輔導(dǎo)面談包括以下五個階段。平時更多給正面反饋③負(fù)面反饋即在下屬執(zhí)行某項工作中，指出其缺點(diǎn)和不足，甚至予以批評。及時③198。JOHARI視窗示意圖【圖解】根據(jù)溝通中對自己和對方的了解與不了解，會形成公開、盲點(diǎn)、隱蔽和未知四個區(qū)域。完畢。另有3完畢。通過反饋，就能夠像航海中的燈塔一樣，指引下屬發(fā)現(xiàn)自己在組織中沒有支付夠的地方，并且自覺地往所希望的方向去努力。即在改進(jìn)當(dāng)中需要上級或公司提供哪些幫助。改進(jìn)措施。第四部分：績效改進(jìn)計劃對于自己的支付不足，簡短地提出改進(jìn)計劃，也可以寫出改進(jìn)的方式，主要包括以下三個要點(diǎn)：①正確的述職報告由以下四個部分組成：198。優(yōu)缺點(diǎn)法通常以“在公司領(lǐng)導(dǎo)上級的大力支持和幫助下，我們的工作取得以下成績”開頭，然后羅列自己的成績，接著再羅列還存