【正文】 負(fù)強(qiáng)化的要點(diǎn)是：198。198。懲罰圖21塑造行為可以通過以下四種方式進(jìn)行強(qiáng)化：198。198。職業(yè)化是解決人的行為對(duì)接的問題。職責(zé)不清：運(yùn)動(dòng)式管理中投入的人力過多，但職責(zé)便會(huì)因此不清，工作表現(xiàn)的優(yōu)劣也就無法分清，難免會(huì)有濫竽充數(shù)的情況。主要包括以下內(nèi)容。所以，對(duì)于執(zhí)行力的理解，更應(yīng)當(dāng)認(rèn)為它是一個(gè)結(jié)果，而不是一個(gè)原因。而在實(shí)際管理中，企業(yè)往往過多地以前因去促使新行為出現(xiàn)，而當(dāng)下屬?zèng)]有按照自己所期望的那樣做事時(shí)，便會(huì)提出更多的前因，造成前因的濫用。A是組織需要員工提出建議，B是提交建議，C是可能沒有得到回應(yīng)甚至遭到嘲笑，如果這樣的話便會(huì)影響員工的積極性。A是油表顯示沒油，B是加油，C是繼續(xù)正常行駛，正是能夠正常行駛強(qiáng)化了加油的行為。198。因此使用前首先要判定問題是動(dòng)機(jī)性問題，還是技能性問題。低能力高意愿198。行為不等式—ABC分析法（上）執(zhí)行漏斗——在上司和下屬之間在企業(yè)中，上司往往對(duì)下屬抱有以下期望：198。超越領(lǐng)導(dǎo)期望198。讓做的都做了198。憑什么讓我做這么多198。有能力無動(dòng)作198。低能力高意愿的員工要通過多種方式，如培訓(xùn)、教練輔導(dǎo)、職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展等，幫助他們提高能力，從而使他們走向高能力高意愿，在組織中發(fā)揮管理者希望他發(fā)揮的作用。198?！景咐?】日常生活中的范例日常生活中常見到有人揉鼻子?！景咐?】企業(yè)中的范例不按時(shí)交報(bào)表。但遺憾的是，企業(yè)往往將關(guān)注點(diǎn)放在前因上，常見的前因有：198。個(gè)人技能198。職責(zé)198。倡導(dǎo)對(duì)于企業(yè)中存在的問題，往往在企業(yè)要求或強(qiáng)調(diào)之后只有暫時(shí)的改進(jìn)，不久便又恢復(fù)原狀。行為不等式—ABC分析法（下）前因、后果對(duì)行為的影響（下）許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都把自己的時(shí)間和資源花費(fèi)在了錯(cuò)誤的地方——前因。這本是經(jīng)驗(yàn)之談，但對(duì)機(jī)遇關(guān)注過多，往往會(huì)對(duì)基本的管理層面不太在意，或是感到繁瑣，不相信精耕細(xì)作能為企業(yè)帶來好處。情緒化管理有些領(lǐng)導(dǎo)在工作中很情緒化，所以便會(huì)養(yǎng)成員工投領(lǐng)導(dǎo)所好，看領(lǐng)導(dǎo)臉色行事的不良風(fēng)氣，制度便會(huì)因此破壞，缺少了這個(gè)平臺(tái)，執(zhí)行也就成了一句空話。如何使員工100％執(zhí)行（上）強(qiáng)化理論概述強(qiáng)化是指隨著人的行為之后所發(fā)生的某種結(jié)果，會(huì)使以后的這種行為發(fā)生的可能性增大。方式主要有：198。提升正強(qiáng)化的要點(diǎn)有：198。反應(yīng)與強(qiáng)化的順序，必須確保激發(fā)所希望的行為再度出現(xiàn)。通過去除不利刺激來鼓勵(lì)某一有利行為，要待這一行為出現(xiàn)時(shí)再去除方能奏效，以便受強(qiáng)化者明確行為與后果的聯(lián)結(jié)關(guān)系。對(duì)此，經(jīng)理人應(yīng)注意，對(duì)員工積極行為不認(rèn)可、不鼓勵(lì)，本身就是不表態(tài)的表態(tài)，就是意味著使積極行為消退。198。比慢現(xiàn)象組織中本來應(yīng)該比誰的效率高，但在一些組織中，員工們比誰干得慢。工作拖拉，但時(shí)間持續(xù)長的反而被視為勤奮，于是員工中漸漸出現(xiàn)了延長工作時(shí)間的“比慢”現(xiàn)象。比差現(xiàn)象企業(yè)中往往有這種情況，一些員工表現(xiàn)優(yōu)秀，但管理者卻不敢表揚(yáng)，怕其遭到攻擊或使團(tuán)隊(duì)中關(guān)系變得緊張，于是反而下拉優(yōu)秀者的評(píng)分，并自認(rèn)為是在保護(hù)這些下屬。對(duì)壞的行為不懲罰就是縱容，也等于是一種獎(jiǎng)勵(lì)。長期如此便在組織里形成了一種惡性循環(huán)。她并沒有因此收斂，后來甚至向周圍的任何人抱怨。如果對(duì)于好的行為“視而不見”，好的行為將會(huì)消失（消退）?！景咐科髽I(yè)培訓(xùn)中往往有這樣的情況：培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，培訓(xùn)師強(qiáng)調(diào)，不能培訓(xùn)結(jié)束就算完了，要把在培訓(xùn)中所學(xué)的東西運(yùn)用到工作中去，為此要求學(xué)員們?cè)趦芍芎蠼簧闲牡皿w會(huì)。值得注意的是，四種強(qiáng)化方式在一個(gè)組織里應(yīng)當(dāng)是以正強(qiáng)化為主導(dǎo)、主體的。比如福利補(bǔ)貼，由于人人有份，和每個(gè)人的具體工作表現(xiàn)沒有關(guān)聯(lián)，便不會(huì)提高員工的表現(xiàn)，無法起到強(qiáng)化的作用?？蛇@種活動(dòng)開展了一年左右，卻沒有顯示出多少效果。獎(jiǎng)勵(lì)只是一張獎(jiǎng)狀和公開表揚(yáng)，而且評(píng)選過程中難免會(huì)摻雜許多人情因素，與員工實(shí)際工作關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，因此對(duì)員工的吸引力不會(huì)太大。所以一定要堅(jiān)持懲戒，對(duì)于確實(shí)違反公司制度、原則的事情，要堅(jiān)決地予以處理、解決。結(jié)果幾個(gè)月之后，業(yè)績(jī)果然獲得大幅提升。老好人現(xiàn)象198。198。正強(qiáng)化198。不能消退（視而不見）198。對(duì)壞行為正強(qiáng)化198。沒有按時(shí)交，不再提（消退，縱容了不好的行為）。沒有交工作計(jì)劃的人，領(lǐng)導(dǎo)表揚(yáng)其能打破常規(guī)并創(chuàng)造性地開展工作。懲罰后不僅要補(bǔ)交，還要保證以后不發(fā)生此事。管理交易包括以下兩個(gè)層面：198。具體交易是由公司的交易代表——老板或其代理人進(jìn)行的，代理人很清楚（其實(shí)是使用者）要什么？能很劃算地交易嗎？198。二次交易由于交易是在全部使用過程中完成的。198。上司要學(xué)會(huì)與下屬交易。拿到同樣多時(shí)，能夠少支付就會(huì)少支付（即能偷懶就偷懶）。198。只管有收益歸己，支付是公司或老板的事。這也同樣涉及到怎樣使上司自己利益最大化，從而去有效交易，使下屬的能量發(fā)揮出來的問題。例如上司往往不知道下屬要什么，以為下屬知道企業(yè)或上司該給他們什么，認(rèn)為下屬的工作如果沒做好就應(yīng)好好做，覺得自己該支付的都支付了；而下屬則往往不知道上司要什么，或不接受上司的要價(jià)、拒絕支付，認(rèn)為自己已經(jīng)支付夠，如果沒有支付夠?yàn)槭裁匆欢ǚ且Ц督o上司等。入職培訓(xùn)解決的問題其實(shí)就是要員工從入職開始就事先知道企業(yè)的要價(jià)，如果對(duì)此認(rèn)同的話，那么在工作過程中他就會(huì)更容易支付企業(yè)所期望的。（二）職位管理在管理交易中，最重要的就是職責(zé)，職責(zé)就像雙方交易的一桿秤，被用來衡量交易是否劃算。經(jīng)理們應(yīng)當(dāng)與下屬共同完成職位描述，而不是推給人力資源部。198。雖然通常在進(jìn)行招聘時(shí)也做過評(píng)估的工作，但畢竟只有正式入職、下屬確定過自己的崗位職責(zé)后由其自己進(jìn)行評(píng)估，才能更好地發(fā)現(xiàn)其職責(zé)與能力之間的缺口?？己吮砼c上司對(duì)下屬制定的工作目標(biāo)“兩張皮”198。明確職責(zé)198。上司變來變?nèi)?98。員工應(yīng)該完成的工作198。如何衡量績(jī)效198。然而下屬的工作狀態(tài)、工作中的失誤或沒有達(dá)到要求的地方卻顯然不完全是按照考核期定期發(fā)生的，因此僅憑績(jī)效考核是不足的。這使雙方在思路上達(dá)成一致，也避免了上司根據(jù)主觀愿望更改對(duì)下屬的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也可以順便解決一些上司對(duì)部分下屬工作情況不夠熟悉的問題。不必一下子改進(jìn)所有問題，而是重點(diǎn)針對(duì)最不足的地方進(jìn)行改進(jìn)。完畢。制度層面：檢查在制度層面上，也就是通過企業(yè)嚴(yán)格的報(bào)告和檢查系統(tǒng)隨時(shí)檢查下屬的支付存在哪些不足，并且反饋給他。正面反饋的要點(diǎn)是：①比如“你遞交報(bào)表的日期晚了兩天”、“你的任務(wù)還有30%沒有完成”198。即以肯定開頭，批評(píng)做中，鼓勵(lì)期望結(jié)尾。實(shí)際上，許多員工知道自己做錯(cuò)了，但并不認(rèn)為那會(huì)是一個(gè)問題。【案例】經(jīng)理要求某下屬每周交進(jìn)度報(bào)告，盡管經(jīng)理多次要求，但下屬卻很少遞交。延遲的計(jì)劃會(huì)耽誤別人的工作198。業(yè)績(jī)下降第三欄填入對(duì)自身的影響，如：198。取消特權(quán)（請(qǐng)具體說明）198。但如果員工說：“我會(huì)改善。第二階段列出的并不是真正的解決方式，而是可能的解決方式。198。間歇性的激勵(lì)最具效果。上司是否有指導(dǎo)性計(jì)劃、制度198。上司在下班后是否可以和我們做哥們198。上司能教會(huì)我們什么198。與業(yè)績(jī)掛鉤（分股份）198。公司讓員工感到危機(jī)感及主人翁精神（當(dāng)自己生意看待）198。在工作中，我每天都有機(jī)會(huì)做我最擅長的事198。在工作中，我的意見受到尊重198。在過去的6個(gè)月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步198。據(jù)一位離開公司的X先生說，當(dāng)A公司通知他們面試并入職時(shí)，他們本來都為能有機(jī)會(huì)進(jìn)入這樣的公司感到很激動(dòng)，很希望能夠做一些事情得到別人的認(rèn)可。信息管理讓員工通過各種信息、途徑了解到組織對(duì)他的期望，創(chuàng)建和信守心理契約的基礎(chǔ)，這樣便能消除一些誤解，有助于對(duì)員工進(jìn)行組織期望的行為做正強(qiáng)化，并固化為習(xí)慣、規(guī)定動(dòng)作。管理下屬的需求需要注意以下幾個(gè)問題：198。公開性對(duì)下屬的需求要公開地滿足，使其理解滿足其需求的意圖所在。消極應(yīng)付，馬上又回復(fù)原狀198。補(bǔ)上不足部分或多支付可以得到更多回報(bào)198。提升要價(jià)（支付）的常規(guī)方法198。重新職責(zé)對(duì)話198。述職報(bào)告第十二講績(jī)效管理績(jī)效管理的主角是每個(gè)層級(jí)上的經(jīng)理，如果沒有進(jìn)行好績(jī)效管理，那就是經(jīng)理人沒有對(duì)老板支付夠。權(quán)責(zé)對(duì)等②198。韋爾奇也曾說，經(jīng)理人“首先是求得尊重，而不是喜歡。取消下屬對(duì)上司的考評(píng)使經(jīng)理人不必忌憚?dòng)谠u(píng)分而不能放開手腳。198。循序漸進(jìn)④有職無權(quán)②管理交易—如何讓經(jīng)理有效交易上司與下屬管理交易中常見的問題如果上司只是經(jīng)理人，而不是企業(yè)的老板，那么他往往就不會(huì)按照最大效益原則與下屬進(jìn)行有效交易?？?jī)效計(jì)劃198。配套的正效應(yīng)措施198。以后如果再支付不夠，上司就會(huì)降低出價(jià)198。員工不提高付出，也沒有什么損失在當(dāng)前的現(xiàn)狀下，解決提升執(zhí)行力所面臨問題的思路是：198。提升執(zhí)行力198。及時(shí)性即滿足下屬的需求要及時(shí)。轉(zhuǎn)眼三個(gè)月過去了，他們都只做了些瑣碎的雜事。過去一年里，我在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長將事先溝通、確認(rèn)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，以及績(jī)效工資、資金等以契約的形式——績(jī)效契約或績(jī)效責(zé)任書的形式正式確定下來，在公司內(nèi)部形成具有約束力的契約關(guān)系。公司的使命、目標(biāo)使我覺得我的工作很重要198。在過去的7天里，我因工作出色而受到表揚(yáng)198。多參與公司發(fā)展計(jì)劃的研討員工在以下情況下會(huì)努力做事：198。充足休息198。上司是否如兄長般在我工作、生活迷茫時(shí)點(diǎn)醒我198。上司是否有令我們信服的地方，如專業(yè)性、綜合性等198。上司是否為我們完成工作創(chuàng)造條件198。如果員工沒有做該做的事，監(jiān)督是為了改善表現(xiàn)。198?！弊詈蟮慕Y(jié)果仍會(huì)是相同的——表現(xiàn)不佳。沒有升遷機(jī)會(huì)198。上司的臉色不好看198。工作耽誤造成服務(wù)不佳198。在第二欄中寫的是做錯(cuò)事情的后果，如：198。下屬知道沒有按上司要求遞交報(bào)告不對(duì)，但并沒有感到這是一個(gè)問題。主要有兩個(gè)方法：198。負(fù)面反饋即在下屬執(zhí)行某項(xiàng)工作中，指出其缺點(diǎn)和不足，甚至予以批評(píng)。及時(shí)③JOHARI視窗示意圖【圖解】根據(jù)溝通中對(duì)自己和對(duì)方的了解與不了解，會(huì)形成公開、盲點(diǎn)、隱蔽和未知四個(gè)區(qū)域。另有3通過反饋，就能夠像航海中的燈塔一樣，指引下屬發(fā)現(xiàn)自己在組織中沒有支付夠的地方，并且自覺地往所希望的方向去努力。改進(jìn)措施。正確的述職報(bào)告由以下四個(gè)部分組成：198。較之績(jī)效考核，績(jī)效評(píng)估在組織中才有真正的意義，它突破了傳統(tǒng)的定期舉辦，即不是按照下屬績(jī)效變化來考評(píng)下屬的誤區(qū)，一些優(yōu)秀企業(yè)尤其特別提倡績(jī)效評(píng)估。確定影響績(jī)效的障礙并將其克服第九講員工所做的工作如何為組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)做貢獻(xiàn)198。臨時(shí)性工作過多198。界定關(guān)鍵績(jī)效198。現(xiàn)在遇到公司薪酬調(diào)整。要將事先溝通、確認(rèn)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以契約的形式——績(jī)效契約或績(jī)效責(zé)任書的形式正式確定下來，以在公司內(nèi)部形成具有約束力的契約關(guān)系。