【正文】 堂變?yōu)槿貉蕴谩５幸恍┢髽I(yè)請了一些百萬年薪的天價董事，可是當(dāng)企業(yè)出了問題以后，這些獨(dú)立董事卻溜之大吉。家族式企業(yè)的決策模式通常有三種：　　◆ 可使用的模型　　需要利用各種分析工具，這是現(xiàn)行國際上通用的。這種靠經(jīng)驗、判斷和直覺的決策，對決策者個人水平的要求非常高，所以失誤率也相當(dāng)高。家族式企業(yè)在發(fā)展的中后期，往往會產(chǎn)生發(fā)展的困惑——家族式企業(yè)到底該任用誰？　　◆ 如果任用自己人，這個人沒有能力怎么辦？近親繁殖，難以管理怎么辦？自己人年齡老化了怎么辦？　　◆ 反之，如果不用家里人，而到外面請職業(yè)經(jīng)理人。夫妻檔、姐妹店是最好的組合。一方面，禁止家族成員進(jìn)入企業(yè)；另一方面，把原來在公司的家族成員分門別類地請出去。但是，必須注意的是同等條件優(yōu)先錄用的前提，即只有在公司整個管理體系完善到一定程度時才能夠使用。所以，這時企業(yè)開始需要外聘人員。企業(yè)在發(fā)展初期，全部任用家人不會有什么問題；到了企業(yè)發(fā)展中期，則應(yīng)把位置讓給外聘人員；而到了企業(yè)發(fā)展后期，再任用家人也無可厚非，只要有能力即可?！　∵@才是我們在家族式企業(yè)里所期望看到的現(xiàn)象。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，家族成員的能力和特點(diǎn)可能不足以支持企業(yè)的發(fā)展。　　中華民族五千年的傳統(tǒng)文化，講究內(nèi)外有別、長幼有序、男尊女卑、等級分明。在一個企業(yè)里，人們只能有一個目標(biāo)、一個團(tuán)隊、一個標(biāo)準(zhǔn)?！　　　　?建立健全企業(yè)任職資格體系　　企業(yè)有多少個崗位就應(yīng)該有多少個任職資格。比如，某崗位需要八項能力，但某員工只滿足其中的六個，通過能力模型就可以清楚地知道這位員工的能力缺陷。 家族式企業(yè)注冊的時候，往往會把家族某個成員當(dāng)作一個股東去注冊，結(jié)果往往是弄假成真。如果雙方不能達(dá)成共識，就只能對簿公堂了，而法律依據(jù)的是注冊文件，上面寫的是誰，誰就是股東。用法治來代替人治，是家族式企業(yè)在這個問題上的解決之道。而老板的哥哥橫行霸道，毫不講理，業(yè)績也比他們差，但待遇卻比他們高很多。　　◆ 統(tǒng)一用人的標(biāo)準(zhǔn)，用績效考核員工，考核的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)是員工對公司戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標(biāo)所做的貢獻(xiàn)。從某種意義上講，對自己家里人應(yīng)該更加嚴(yán)格，而不是更加放任。　　案 例　　某家族的老大、老二、老三都開辦了公司。一個企業(yè)在選擇供應(yīng)商時，應(yīng)形成價值鏈?！　∽?檢　　貴公司目前是否有內(nèi)外有別的情況？如果有，貴公司會如何解決這些問題？　　____________________________________________19 / 19?！　　H兄弟，明算賬　　家族式企業(yè)也需要建立現(xiàn)代企業(yè)的市場化管理體系：　　◆ 企業(yè)供應(yīng)鏈管理規(guī)范化；　　◆ 企業(yè)的產(chǎn)品交易公平化；　　◆ 企業(yè)的供貨渠道多元化；　　◆ 企業(yè)的內(nèi)部交易市場化。第二位經(jīng)理上任后，哥哥告知該經(jīng)理以后公司所有的零配件必須從弟弟的公司進(jìn)貨，價錢由弟弟定，不許退貨，出了質(zhì)量問題也不要去追究。起初，這種交易可降低交易成本和市場的溝通成本，因為大家都是親戚，有話好商量，肥水不流外人田，但是企業(yè)發(fā)展到后期，這個體系就會出現(xiàn)問題。所有的薪酬激勵機(jī)制完全按照績效來制定，不是輩份大的多得，更不是家族成員多得，而是貢獻(xiàn)大的多得?！　〗鉀Q之道——化繁為簡，一視同仁　　◆ 企業(yè)應(yīng)該構(gòu)筑一個共同的愿景，明確共同的目標(biāo)，這樣大家才會奮勇前進(jìn)。由此可見，人心不平，管理上必然是難上加難?！　　?建議家族式企業(yè)成立股東大會、董事會、監(jiān)理機(jī)構(gòu)，在必要時導(dǎo)入外部的獨(dú)立董事。當(dāng)時如果不是他們?nèi)プ裕摴靖緹o法成立，而且他們還進(jìn)行了投資，可謂既出力又出錢。他們要求按股份分紅，甚至要參與決策，結(jié)果往往是“堡壘從內(nèi)部瓦解”。“內(nèi)外有別”的危害不存在自己人和外人的問題，也不存在新人和老人的問題。任職資格應(yīng)對崗不對人。有些企業(yè)每年招聘100個大學(xué)生，每年也走100個大學(xué)生，之所以難以留住人才，就是因為這種新人和老人之間的分歧，在公司里形成了一種不正常的文化。在很多中國企業(yè)里，令人們頭疼的問題就是如何解決新人和老人的矛盾，如何處理家人和外人的關(guān)系。這時外面的人才能否進(jìn)入企業(yè)，就變得非常重要了。1.“內(nèi)”與“外”之別　　家族式企業(yè)在用人的問題上，由于總在自己的家族或者鄉(xiāng)黨里選擇，往往形成人才范圍的狹隘。由于他工作出色，職位不斷提升，最終進(jìn)入到企業(yè)的高層?！　　　〉搅宿D(zhuǎn)型期，企業(yè)則需要一些復(fù)合型的人才?！　　　≡陂_辦期，企業(yè)需要勤奮的老黃牛式的員工，這時，家族成員是最合適的。在同等條件下，家族成員應(yīng)該優(yōu)先錄用。隨著企業(yè)的快速發(fā)展，家族式企業(yè)的管理體系還沒有完全建立和健全?！　〖易迨狡髽I(yè)是否需要避親，是家族式企業(yè)管理中的一個重要問題　　　　家族式企業(yè)在創(chuàng)建初期不需要避親。人們不禁要問，中國有多少職業(yè)經(jīng)理人？這個市場成熟嗎？職業(yè)經(jīng)理人到哪里去找？即使找到了，缺乏信任怎么辦？家里人工作可以不計報酬，但職業(yè)經(jīng)理人每個月的工資一分不能少，一刻也不能拖。家族式企業(yè)到底該任用誰第三種模型不是不需要，在關(guān)鍵的時候，需要董事長或總經(jīng)理用自己的經(jīng)驗、悟性和直覺來決策，但是如果公司里所有的決策都是這樣制定的，那就太危險了。　　◆ 靠個人的模型　　靠感性、直覺、經(jīng)驗、判斷和悟性來進(jìn)行決策?！　　?把集體決策納入家族式企業(yè)的文化，改變原來一言堂的文化，集思廣益，科學(xué)決策，讓外面的聲音、外面的力量進(jìn)來。必要的時候招聘德高望重的獨(dú)立董事進(jìn)入家族式企業(yè)?！　　?家族式的企業(yè)必須建立現(xiàn)代企業(yè)的決策機(jī)制?，F(xiàn)在把生意額降到5000萬元，但這5000萬元都是投向優(yōu)良項目。　　執(zhí)行了一段時間，企業(yè)老板來找我，認(rèn)為這種措施不行，去年一年成交了一個億，而現(xiàn)在上半年才成交了2000萬元，生意急轉(zhuǎn)直下?！　案例二}…　　某家族式企業(yè)干得很紅火，但就是沒有獲得什么利潤。老板又一想：既然六百萬都投資了，那就再投資一千萬吧?！　〉搅说诙?，這個項目的情況變得更糟糕。但是那位親戚卻說：“今年成績很不錯，盡管沒像預(yù)期那樣賺到錢，但是我們對這個行業(yè)有了了解。但是我的資金不足，你有錢，我們一塊干吧，你當(dāng)老板，我給你打工。　　所以很多傳統(tǒng)陳舊的家族式企業(yè)往往缺乏有效的決策機(jī)制，使得老板被活活累死、氣死。人們把這種現(xiàn)象簡單地總結(jié)為“半仙現(xiàn)象”。　　在很多中國企業(yè)中，企業(yè)高層的溝通成本相當(dāng)高，多個董事的意見不一致，使得企業(yè)的董事會無法召開。家族式企業(yè)往往是“一言堂”。但問題在于一些溫州的企業(yè)家往往缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，沒有進(jìn)行整體的思考，結(jié)果什么能贏利就去做什么。大了就垮，遠(yuǎn)了就瞎。人們把這種現(xiàn)象總結(jié)為家族式企業(yè)的一個內(nèi)傷——“游擊現(xiàn)象”。企業(yè)朝令夕改，誰都可以指揮，誰都要求員工服從自己的指揮，使得員工無所適從，員工只能以辭職來抗議。于是員工又掉頭往西。我問他們原因，他們說：在這家公司里什么都干不成。董事長代表了投資者的利益，可以