【正文】 的分析設(shè)計(jì)，定義整個(gè)IT系統(tǒng)的組成內(nèi)容，每個(gè)組成部分的功能和性能，相互之間如何進(jìn)行數(shù)據(jù)交換。在體系結(jié)構(gòu)清楚的基礎(chǔ)上，項(xiàng)目管理人員就可以根據(jù)一定的優(yōu)先次序關(guān)系組織資源去建設(shè)IT系統(tǒng)的各個(gè)組成部分，從而保證項(xiàng)目的順利實(shí)施，而不致于出現(xiàn)“停工待料”甚至是“推倒重來”的局面。這是非常好的一個(gè)現(xiàn)象，說明我們的觀念和意識(shí)在提高，在一定程度上意味著未來更加光明。項(xiàng)目管理必然包含質(zhì)量管理，而ISO9000標(biāo)準(zhǔn)并無法完全代替項(xiàng)目管理。當(dāng)然，如果在未來的某一天軟件和系統(tǒng)集成的技術(shù)方法真的發(fā)展到很完善就象工廠中的流水線一樣，那么ISO9000類似的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)對(duì)軟件和系統(tǒng)集成的衡量就很有意義了。當(dāng)然，這并不是說在沒有清楚合理的項(xiàng)目實(shí)施方法之前不能接觸ISO9000標(biāo)準(zhǔn)，不能應(yīng)用ISO9000標(biāo)準(zhǔn)。如果一個(gè)企業(yè)真正達(dá)到CMM第四級(jí)，那么它的軟件開發(fā)方法和軟件項(xiàng)目管理方法應(yīng)該是相當(dāng)成熟的。這些專題管理并不完全停留在項(xiàng)目范疇內(nèi)，它們的實(shí)施要依賴企業(yè)內(nèi)部諸多相關(guān)部門的配合，如果一開始就準(zhǔn)備在項(xiàng)目實(shí)施中進(jìn)行全面的項(xiàng)目管理（包括諸多專題管理），會(huì)存在相當(dāng)大的難度，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)的內(nèi)部運(yùn)作還不足以支撐這樣的全面項(xiàng)目管理，而且大部分人員也不可能在一開始就能全部領(lǐng)會(huì)這么多的內(nèi)容。項(xiàng)目管理對(duì)于很多人來說是一個(gè)新事物，觀念上接受它就需要時(shí)間，更何況是在行動(dòng)上完全采納。比較合適的步驟是：第一階段，先進(jìn)行一般意義上的項(xiàng)目管理，做到可以清楚的定義項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍及工作成果等，在這個(gè)階段應(yīng)該確保對(duì)項(xiàng)目管理方法和項(xiàng)目實(shí)施方法及體系結(jié)構(gòu)有清楚的認(rèn)識(shí)和理解，并掌握適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目管理工具；第二階段，全面實(shí)施質(zhì)量管理；第三階段，全面實(shí)施變化管理、風(fēng)險(xiǎn)管理以及財(cái)務(wù)管理。執(zhí)行力有狹義與廣義之分，狹義的執(zhí)行力可以是指一個(gè)人的執(zhí)行力或某一件事的執(zhí)行力等；廣義的執(zhí)行力是指一個(gè)組織、一個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力，也即企業(yè)、組織在達(dá)成目標(biāo)過程中所有影響最終目標(biāo)達(dá)成效果的因素，如果對(duì)這些影響效果的因素都進(jìn)行規(guī)范、控制、整合、運(yùn)用，那么企業(yè)就可提高執(zhí)行力。從被動(dòng)做事到主動(dòng)做事，效果會(huì)有很大差別。任何職業(yè)都需要工作者去維護(hù)它的尊嚴(yán)，這是職業(yè)本身的需要，這就是一種態(tài)度。如果說激情是有時(shí)效性的，此一時(shí)彼一時(shí)，那么信念無疑就是相對(duì)恒久的。企業(yè)要取得成功，除了要有發(fā)展的信念，還要找到合適的工具，所謂“工欲善其事，必先利其器”。根據(jù)管理者層次的不同，可以把執(zhí)行者分成3個(gè)層次：最高執(zhí)行者、中層執(zhí)行者和現(xiàn)場執(zhí)行者，見上圖2。中層管理者是公司的中層，是執(zhí)行過程中的“腰”。所有具體的工作最后還是要落實(shí)到直接執(zhí)行者的身上，如果他們的執(zhí)行力出現(xiàn)了問題，結(jié)果可想而知。執(zhí)行過程一般可按時(shí)序劃分為：執(zhí)行前、執(zhí)行中、執(zhí)行后3個(gè)階段或過程。IT項(xiàng)目的一種通用分類為：IT產(chǎn)品研發(fā)類項(xiàng)目、IT應(yīng)用軟件系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目、IT系統(tǒng)集成類項(xiàng)目、IT管理咨詢類項(xiàng)目、IT系統(tǒng)維護(hù)與服務(wù)類項(xiàng)目?！皼]有完全一樣的項(xiàng)目”，這一特性在IT領(lǐng)域表現(xiàn)得更為突出。任何項(xiàng)目都有周期限制，但是IT行業(yè)的特點(diǎn)決定了其在這方面有更加嚴(yán)格的要求。是指項(xiàng)目不可能完全在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)按規(guī)定的預(yù)算由規(guī)定的人員完成。與其他項(xiàng)目相比，IT項(xiàng)目中人的成本很高，人的能力直接影響項(xiàng)目的成敗，人的風(fēng)險(xiǎn)是最大的。IT項(xiàng)目常采用”矩陣型“組織，即項(xiàng)目組因項(xiàng)目而臨時(shí)產(chǎn)生，成員可能來自多個(gè)部門，項(xiàng)目組可平行于其他部門。IT項(xiàng)目管理流程通常以項(xiàng)目生命周期為基礎(chǔ)，通過定義周期中各個(gè)階段的項(xiàng)目管理活動(dòng)，為項(xiàng)目實(shí)施過程提供指導(dǎo)。有利于項(xiàng)目監(jiān)控；有了明確的模板和階段，就可以明確成員的任務(wù)，各司其職，互助合作，保障項(xiàng)目執(zhí)行效率。這里要明確一個(gè)關(guān)于修正和調(diào)整的問題，由于IT項(xiàng)目不確定性的特點(diǎn)，最初的計(jì)劃、目標(biāo)往往需要修正和調(diào)整。多里程碑設(shè)置，在執(zhí)行階段要求針對(duì)每個(gè)里程碑進(jìn)行審核、審查，可以發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，提高組織成就感，激發(fā)成員士氣。在IT行業(yè)，溝通的成敗決定整個(gè)項(xiàng)目的成敗，溝通的效率影響整個(gè)項(xiàng)目的成本、進(jìn)度，溝通不暢的風(fēng)險(xiǎn)是IT項(xiàng)目的最大風(fēng)險(xiǎn)之一。為降低溝通成本，在IT行業(yè)，項(xiàng)月組織再分成小組的做法已經(jīng)被證明是有效的，一般小組成員以不超過7人為宜（經(jīng)公司長期經(jīng)驗(yàn)證明）。一個(gè)企業(yè)或組織實(shí)施項(xiàng)目管理首先要在組織內(nèi)部建立一整套管理體系。如項(xiàng)目計(jì)劃及跟蹤工具、成本管理工具、溝通工具、配置管理工具等。不可能要求一個(gè)組織一天就具備高超的管理水平，同時(shí)引進(jìn)了很多管理新概念，結(jié)果可能是消化不良。這種做法并不是說要放棄績效考核，事實(shí)上，如果有人經(jīng)常完不成計(jì)劃，他們在項(xiàng)目會(huì)議上的日子會(huì)很難過，以后調(diào)整他們的崗位也會(huì)有依據(jù)。建立一套完善、合理的制度，讓管理”有法可依“，而且要”有法必依“，同時(shí)注意其靈活性。說句不好聽的話，我們現(xiàn)在的軟件整體水平和歐美的差距越來越大，和日本的差距也很大，為什么這么大，難道我們真的沒有能力把項(xiàng)目做好。第一——自責(zé)在項(xiàng)目無論是開始還是進(jìn)行中，還是即將結(jié)束的時(shí)候，對(duì)項(xiàng)目出現(xiàn)的問題，大家一定不要互相推托責(zé)任，而是明確項(xiàng)目不是一個(gè)人的項(xiàng)目，是大家共同的項(xiàng)目。不要把所有的責(zé)任都推托到項(xiàng)目負(fù)責(zé)人身上，難道你身上沒有責(zé)任嗎?都有責(zé)任的。第二——責(zé)任責(zé)任，是一個(gè)比較復(fù)雜的東西。我想這個(gè)問題大家都比較明白。如果國家對(duì)小偷的打擊力度在大一點(diǎn)。小偷不偷你的東西，而你開心。小偷也不會(huì)偷你的東西了。遇到同事的問題，一起解決。那么在寫完后。第四——?jiǎng)?wù)實(shí)如果把這兩各自分開來理解：任務(wù)和實(shí)際。這可能需要大家的一個(gè)共同的心態(tài)吧。把項(xiàng)目做好。那么屬于我們的東西就自然而然多了。相信，我們整理的力量也會(huì)比他們厲害的。其實(shí)，我們個(gè)人和日本以及歐美是沒有差距的。我們才可以做大項(xiàng)目。什么都不能和務(wù)實(shí)相比較。保證質(zhì)量。你如何都不能調(diào)試過去，這個(gè)時(shí)候，你會(huì)不會(huì)想到是它的原因，而不是自己的原因，是不是為這個(gè)原因而花費(fèi)掉好多金錢和時(shí)間呢？如果你在做好自己的同時(shí)，也會(huì)去幫助一些他，那么整體的效率是不是就提高了。而別人的任務(wù)，和自己沒有任何關(guān)系。和我們的項(xiàng)目一樣，如果大家都有責(zé)任心，都想如何把項(xiàng)目做好。你傷心。好多如果，好多假設(shè)。如果大家看到有人在背后偷別人的東西，都去制止一下，小偷不會(huì)這么猖狂。而失敗了，大家都想把責(zé)任推托到別人的身上，和自己沒有任何關(guān)系。有利于以后的項(xiàng)目的開展。無論項(xiàng)目是成功還是失敗，大家都有不可推卸的責(zé)任。不是，我們做不好，而是，我們?nèi)鄙俚臇|西太多了。五、 項(xiàng)目管理成功的幾點(diǎn)體會(huì)現(xiàn)在，隨著國內(nèi)的軟件企業(yè)的逐漸的增多，而且，外資企業(yè)也不斷的深入到我國的軟件領(lǐng)域，來分享我們的一些或大或小的軟件項(xiàng)目。提高IT項(xiàng)目管理執(zhí)行力。一個(gè)簡單有效的做法是不要急于將提高項(xiàng)目執(zhí)行力、引進(jìn)現(xiàn)代項(xiàng)目管理方法與考核和利益分配掛鉤，而應(yīng)該從改革項(xiàng)目會(huì)議方式人手。PMIS工具能讓項(xiàng)目經(jīng)理及成員事半功倍，所以IT項(xiàng)目管理要從善用工具開始加強(qiáng)IT項(xiàng)目信息化的程度。由于篇幅所限，本文只就PMIS進(jìn)行論述。經(jīng)實(shí)踐證明，以下幾種提高溝通效率的技巧是有效的：溝通要有明確目的；善于聆聽；避免無休止的爭論；使用高效的現(xiàn)代化工具。溝通過程中，方式的選擇也很重要，要根據(jù)需要來選擇。 溝通對(duì)于項(xiàng)目來說，要科學(xué)地組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制項(xiàng)目的實(shí)施過程，就必須進(jìn)行信息溝通。但還是要保持謹(jǐn)慎的做法，一般面對(duì)變更時(shí)，要由專門的組織或人員來處理，論證后再?zèng)Q策。組織、制度和流程的建立，使得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有法可依，執(zhí)行的過程則要做到有法必依，這一原則說起來容易，真正做到卻很難。項(xiàng)日管理流程中主要規(guī)定了項(xiàng)目周期模版、周期中各階段管理活動(dòng)、人員明確分工、項(xiàng)目管理工具四部分。因IT項(xiàng)目知識(shí)密集型的特點(diǎn)，成員均為知識(shí)精英，這就決定了組織中的管理應(yīng)主要采用以下策略：真誠的尊重十靈活的溝通+充分的授權(quán)+完全的支持。 關(guān)鍵域初始階段執(zhí)行階段收尾階段組織●●制度、流程●●執(zhí)行●溝通●●總結(jié)●●工具●●●表2 IT項(xiàng)目執(zhí)行力關(guān)鍵域分布表 組織以及制度和流程好的開始是成功的一半。3) 人的特點(diǎn)。時(shí)間甚至成為項(xiàng)目成功的決定性因素，因?yàn)槭袌鰰r(shí)機(jī)稍縱即逝?？蛻魧?duì)IT產(chǎn)品（尤其軟件產(chǎn)品）的要求都更加特殊化。IT項(xiàng)目除具有一般項(xiàng)目的特點(diǎn)外，還具有一些特殊特征。其實(shí)這是從不同角度對(duì)同一問題的理解和闡述，這種分類方法與我們上述的方法是對(duì)應(yīng)的，見表1。實(shí)際上，一個(gè)企業(yè)真正核心的內(nèi)容是流程，所謂流程就是如何為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的程序，即先做什么，后做什么。他們要體現(xiàn)、傳達(dá)最高執(zhí)行者的意志；同時(shí)他們又是具體的執(zhí)行者。最高管理者首先是一個(gè)決策者，在這之后還要制定制度和措施，還必須“了解”業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，同時(shí)做好監(jiān)督和績效考核。現(xiàn)今社會(huì)變化莫測，對(duì)企業(yè)來說，一切都在變。企業(yè)有了信念，它的執(zhí)行行為才能真正貫徹到底。所謂激情就是這樣的一種心態(tài)，即我非