如何讓董事會(huì)懂事(文件)
【正文】 機(jī)構(gòu)投資者。在美國(guó)，世界上最著名的評(píng)估機(jī)構(gòu)是標(biāo)準(zhǔn)普爾公司和穆迪投資者服務(wù)公司兩大評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)。媒體的輿論監(jiān)督在任何一個(gè)國(guó)家里都起著舉足輕重的作用，它總是以公正、客觀的原則來(lái)引導(dǎo)著社會(huì)公眾的看法。由于經(jīng)濟(jì)主體追求自身利益最大化的這個(gè)本性使得這個(gè)困擾企業(yè)和政府的難題很難由經(jīng)濟(jì)主體自行解決。與這兩方面現(xiàn)狀相對(duì)應(yīng)的是我國(guó)外部評(píng)估機(jī)構(gòu)對(duì)董事會(huì)治理情況進(jìn)行評(píng)估還處于剛剛起步階段。這樣兩個(gè)客戶在很多方面相差懸殊無(wú)法相提并論，但是都面臨著如何通過(guò)加強(qiáng)董事會(huì)的考核來(lái)改善公司法人治理結(jié)構(gòu)的問(wèn)題。針對(duì)這樣的現(xiàn)狀，我們?cè)谠O(shè)計(jì)方案時(shí)，對(duì)于執(zhí)行董事實(shí)行雙重考核：作為公司的董事，按照董事考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，其考核結(jié)果作為領(lǐng)取董事補(bǔ)貼和董事任免的主要依據(jù)；作為公司的高管人員，按照高管人員考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，其考核結(jié)果作為高管年薪和高管人事任免的主要依據(jù)，從而很好解決了“雙重角色”帶來(lái)的考核難題。案例2――某民營(yíng)高科技公司董事會(huì)考核方案B公司是位于北京中關(guān)村科技園區(qū)的一家高新技術(shù)企業(yè)，致力于寬帶多媒體通訊視頻會(huì)議技術(shù)產(chǎn)品的技術(shù)研究和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷售。考核內(nèi)容以董事決策能力為主對(duì)于客戶這樣的董事會(huì)來(lái)講，因?yàn)榛旧隙际枪蓶|兼任董事，所以基本上不存在“代理問(wèn)題”，是否具備適合公司需要的決策能力是董事最重要的任職資格，所以我們?cè)谠O(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，決策能力是考核的核心指標(biāo)，具體體現(xiàn)為提交的董事提案質(zhì)量、董事會(huì)審議和表決過(guò)程中的個(gè)人決議等。）。內(nèi)容為新華信管理咨詢版權(quán)所有，任何轉(zhuǎn)載、發(fā)表須先得到許可。新華信幫助客戶設(shè)計(jì)法人治理結(jié)構(gòu)方案的核心內(nèi)容之一就是組建董事會(huì)，并制訂了一套詳細(xì)的股東會(huì)、董事會(huì)議事規(guī)則。所以我們?cè)谠O(shè)計(jì)考核方案時(shí)，也充分體現(xiàn)了這些要求。作為一家國(guó)有集團(tuán)公司，其公司領(lǐng)導(dǎo)并沒(méi)有因?yàn)閲?guó)有體制約束而放緩建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，近幾年來(lái)進(jìn)行了一系列大刀闊斧的改革，于2003年下半年引進(jìn)新華信展開(kāi)企業(yè)管理咨詢項(xiàng)目，旨在全面提升企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力，其中設(shè)計(jì)一套系統(tǒng)全面的績(jī)效考核管理體系是本次咨詢的重要內(nèi)容之一。對(duì)于國(guó)內(nèi)大部分公司來(lái)講，從現(xiàn)實(shí)出發(fā)，建立一套內(nèi)部考核董事會(huì)機(jī)制是較為現(xiàn)實(shí)的選擇。在國(guó)外高度發(fā)達(dá)的投資市場(chǎng)環(huán)境下，外部評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)于投資者判斷公司價(jià)值進(jìn)而作出投資決策是重要的方向標(biāo)，外部評(píng)價(jià)結(jié)果往往能夠被受到企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)烈關(guān)注，并促進(jìn)企業(yè)董事
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