【正文】 產(chǎn)成本增加、技術(shù)改進，流程化作業(yè)與成本之間發(fā)生矛盾的時候，效益最大化和短期效益最大化就突現(xiàn)出來了。事實上，這樣的勞動工人的開發(fā)投入成本，是非常之低就可以獲得比較高的效益回報。對高層管理者的成本投入是比較大的?！　∑髽I(yè)業(yè)主對高級職業(yè)經(jīng)理人的投入除了工資薪酬投入外，很難愿意追加投入。董事長說我的腳步太快他跟不上，實際上是他不愿意投資二十萬給這個“外人”，來增加這個外人的核心競爭力，害怕這個人力量增強，最后羽翼豐滿，另覓高枝。因為這樣的投資回報速度和成果也是非常大的。也是上述可以把人分成上、中、下三層，或按管理學的分級分等分為操作層、執(zhí)行層、決策層；六等可以按組織結(jié)構(gòu)層次來劃分，普通員工層、領班層、主管層、部門經(jīng)理層、副總經(jīng)理層、總經(jīng)理或董事長層；九等就比較復雜一些，加進去了技術(shù)層面的人，將業(yè)主的經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)與產(chǎn)權(quán)分開，就可以形成九個層次等級，根據(jù)不同的能級，來決定他們的在企業(yè)里的地位。將企業(yè)分的等級越多，信息流通越不暢通。這個現(xiàn)象就叫做“中國特色”。如果這個企業(yè)大力發(fā)展，每個子公司也就30個人而已，最近兩年就發(fā)展200人左右，只要設立人力資源主管，或經(jīng)理加個文員就可以了，沒有必要設立總監(jiān)，對方堅持自己的意見，作為一家控股公司的子公司，這么樣的崗位設置明顯不合理也不必要，我不得不拒絕這樣的要求，后來事實表明，不接受是錯誤的，企業(yè)董事長也想這樣來做，把董事長助理也掛了，再到下屬企業(yè)掛職，叫做一人多用，一人多職，綜合利用，將參謀型與職能型結(jié)合。　　所有這些，都是沒有把人當作企業(yè)的資源，而是只工具在使用，沒有把你當作企業(yè)資源在開發(fā)利用，只是簡單的利用而已。在企業(yè)里做事，許多時候沒有對和錯，就看誰掌握了權(quán)力，誰掌握了武力誰就有了發(fā)言權(quán)，誰就有了資源支配權(quán)，就有了事物的決定和評判權(quán)。只有這樣的人力資源管理者，才能真正獲得員工的支持和擁戴，也才能把企業(yè)的人力資源工作做好，那種說違心話辦違心事唱高調(diào)的人力資源管理者，員工和企業(yè)主都是清醒的能夠看出來的，只有實事求是的人力資源管理者，才能夠把人力資源工作做好?！　∪肆Y源管理在目前企業(yè)來說，只能是明天的事情了，現(xiàn)在要做的基礎性工作已經(jīng)需要投入很大的精力，需要企業(yè)在人、事、物、財、時、信息各方面，投入一定的精力來整合、規(guī)劃。否則，把企業(yè)的人力資源當作形式主義，將導致企業(yè)在開發(fā)人力資源失敗，造成企業(yè)的失敗，企業(yè)的人力資源今天，沒有辦法代表企業(yè)的明天，重視人力資源的開發(fā)，就是重視企業(yè)的今天和明天，這將造成企業(yè)人力資源和經(jīng)營、管理的重大矛盾。目前，中國的企業(yè)多是短視行為，以追求短期效益為主要手段和目標，也造成了企業(yè)真的沒有明天。企業(yè)的明天是什么樣子？企業(yè)的人力資源開發(fā)是什么樣子？怎么搞好企業(yè)今天的人力資源？結(jié)果就是學什么不像什么，學什么就都“拿來主義”或“斷章取義”，使得中國企業(yè)管理的人力資源四不像，不倫不類，或是抹頭去尾，或是搞形式主義，變成了別人都搞人力資源，都設置了人力資源部門，企業(yè)也就形而上的設立人力資源部門，好象不設立人力資源部門，就是企業(yè)對人力資源不重視的一樣，導致企業(yè)為人力資源而人力資源，根本沒有獲取和正視人力資源的本質(zhì)。這個系統(tǒng)的工程不是一日工夫，本身形成這樣的治理格局也是幾千年的結(jié)果，要想通過十幾年的努力，就可以達到真正意義上的“以人為本”，那是不現(xiàn)實的不理智的。因為目前的人力市場，不需要投入人力資源成本開發(fā)人力資源，只要將人力資源利用好就是了，至于是否明天能夠依舊創(chuàng)造企業(yè)的未來，不僅僅要看看企業(yè)是否意愿，還要看看人才發(fā)展是否意愿。同時，由于中國的員工也存在這樣、那樣的缺點或不足，都是人，而不是人管理機器，或機器管理機器。而首要的就是如何確定人力資源戰(zhàn)略觀念的問題，如果企業(yè)不確定人力資源戰(zhàn)略觀念，不將企業(yè)人力資源管理提升到戰(zhàn)略的管理高度，必然導致管理行為當中人力資源管理本末倒置，錯誤的指向?qū)е碌慕Y(jié)果，也就必然是錯誤。今天不把人力資源當作企業(yè)的明天來抓，不把這么多人性的不確定因素考慮進去，還停留在資金投入、資本運作的角度，還沒有把人力資源當作人力資本來運作，把人才的開發(fā)成本當作投入成本的主要內(nèi)容，把知識資本和人才資本與自有資本聯(lián)合進行企業(yè)經(jīng)營管理，沒有立足這樣的高度的企業(yè)，必然為市場所淘汰?！　∶髦堑钠髽I(yè)家或業(yè)主，選擇對財富聚斂，需要逐漸向社會財富過渡和轉(zhuǎn)型，這樣更能使企業(yè)發(fā)展更快，收益效果更好，企業(yè)收益和社會和國家收益，都將獲得相對高的成果，同時員工也必然獲得期望的回報。今天的企業(yè)人力資源，要樹立與明天的社會財富分配接近的機制，來迎接和獲得企業(yè)更大的發(fā)展機會和占有空間。員工為了獲得滿意的工作在不斷的尋找，企業(yè)為了獲得合適的人在不停找尋，彼此之間的差距不是越來越小，而是越來越大，員工與企業(yè)之間的需求向兩級延伸，導致企業(yè)的好崗位招聘不到合適的喜歡的人，人才因為多種局限性導致無法獲得自己喜歡的崗位。他們回過頭來看看，沒有一件工作是自己喜歡的和喜愛的，都是為了工作而工作為了生活而工作……人的內(nèi)心需求發(fā)展的變化，導致了這樣的心理長久維持又不停更變，結(jié)果是職業(yè)場里沒有長留客，到處是“游俠”和“逃竄犯”。　　作為人才，一直在尋找自己的事業(yè)平臺，尋找自己的人生平臺，對企業(yè)來說，只是希望尋找到與目前工作崗位相適應的人才，符合崗位目前所需要的，不是現(xiàn)在和未來相互共同成長的人。　　這樣的矛盾就在兩者之間不可避免的產(chǎn)生著。面對這樣的狀況，企業(yè)還在一味的尋找適合自己的人才，不去思考自己的人才交易費用，到最后都是由企業(yè)買單的，人才的交易費用都是由下一家企業(yè)買單，這樣企業(yè)永遠是人才交易的冤家。作為人的向上苛求的特性，作為人的需求特性，在第一節(jié)里我們談到了馬斯洛需求理論，是否存在著另一個需求降低的曲線或是跳躍降低的曲線。這樣的態(tài)度，將導致越來越多的人不符合崗位需求，不滿意本職工作而加入跳槽的隊伍，使得人才隊伍的穩(wěn)定性越來越低，人們喜好于在職業(yè)場上投機，以獲得更多的收益，獲得更大的機會來彌補人生事業(yè)平臺更換的缺失。是做著這樣的夢，人才在不停的尋尋覓覓，企業(yè)在不停的更換搭檔，期待能夠找到適合自己的人才，之間最大的矛盾，是企業(yè)在找情人式的人才，人才在找婚姻式的平臺。人才找不到合適的企業(yè)，找不到對應等級的企業(yè)，就必然遭受著被歧視、被拋棄的風險與結(jié)果。當人才獲得了自己所期待的，就也可能丟下企業(yè)而不理。如果沒有動態(tài)的適應，就像婚姻里的愛情一樣，只有義務和親情、責任，也有可能是人才為了家庭，去在企業(yè)內(nèi)部維持，但絕對沒有企業(yè)愿意為人才的家庭而維持與人才的不適應不對等關(guān)系。同時，也滿足企業(yè)某個時間段的某種需求，如果追求人才與企業(yè)建立婚姻、配偶關(guān)系，那是不現(xiàn)實也吃力不討好的事。說問題艱巨，是因為人力資源管理要接觸企業(yè)的方方面面，層面比較多，工作內(nèi)容接觸的人比較復雜，工作事件又無奇不有，對人力資源管理者的挑戰(zhàn)，可謂“前所未有”，不確定因素在人力資源管理當中實在太多了。不僅僅使得人力資源管理，沒有真正意義上把人當作資源，更沒有可能把人當作資源來開發(fā)。只有讓員工產(chǎn)生了認同感，不產(chǎn)生距離感以后，員工才有可能把自己的心里真實想法告訴你，才有可能把企業(yè)的人心向背問題找出來，否則，就不能夠做出對企業(yè)有利的決策?！　≡?jīng)在一家企業(yè)做人力資源總監(jiān)，到基層了解企業(yè)員工思想動態(tài)，和員工交談，交談的話傳到了企業(yè)業(yè)主的耳朵里，業(yè)主就認為影響了企業(yè)的利益，要求不許說話，而不說話，作為人力資源管理怎么能夠了解到企業(yè)內(nèi)部不同的聲音，又怎么能夠制定和進行企業(yè)人力資源開發(fā)呢？不掌握員工思想、心理動態(tài)，怎么能夠把握員工脈搏呢？與員工交談，只是知道維護企業(yè)主的利益，忽略員工的利益需求和內(nèi)心真實的想法，也就沒有交談了解的必要了。這是研究領域的問題，在實際企業(yè)層面上，人力資源管理還停留在事務性階段，甚至還要低級的階段。無論是說在家里扮演丈夫、兒子、父親，還是在企業(yè)里扮演操作工、車間主任、部門經(jīng)理，或是企業(yè)老總，都面臨著角色扮演的問題。人才在自我發(fā)展的道路上，逐漸完善自己的人生、經(jīng)驗、能力、技能……企業(yè)在自己經(jīng)營管理當中，逐漸完善自己的管理、開發(fā)能力、適應市場的能力。因為企業(yè)和人才本身就不是對等的主體。反過來，人才找企業(yè)就同樣發(fā)展著這樣的行為，真正不食人間煙火的人才沒有，真正不計較人才的“英雄不問來路”的企業(yè)沒有，企業(yè)與人才之間永遠是利用被利用關(guān)系。人才期待能夠找到懂自己的可以依靠一生的企業(yè)配偶，企業(yè)只是根據(jù)現(xiàn)實的需要，需求能夠滿足現(xiàn)時需要的情人。企業(yè)可以在人才平臺和崗位之間期待和使用暫時的合適的人員，也可以放棄和選擇重新的開始。作為企業(yè)人力資源管理主體的人力資源部門，正在浪費著企業(yè)的時間資源、人力資源，使得企業(yè)的這種潛在損失到了無以復加的地步。　　企業(yè)要降低成本，首先就是要投入人力資源開發(fā)成本，而不是僅僅利用人才自身所具有的資源，這樣的利用沒有源頭活水，就不會源遠流長。這樣的平臺交易費用，是以人才的前期工作延續(xù)而沒有獲得薪酬的代價為支付形式的，企業(yè)卻是以崗位節(jié)約的時間價值與崗位支付的崗位損失，加上人力資源管理相應招聘費用等，各種費用的疊加，相比之下，人才換工作、換崗位的交易費用就比較低。人才一邊在不停的滿足崗位需要，一邊在考慮自身發(fā)展需要，就要不停的豐富自己，增強自己的核心競爭力。似乎認定這個人才就只能是這個崗位，就值得那么點價錢，根本沒有利用好這個人才的全部資源，就宣告合作破裂或終結(jié)了。隨市場的活躍，人認識到可以獲得自己滿意的工作機會越來越多，就增加了離職的機會和可能。在企業(yè)進行人力資源管理，同樣也將面對著這樣的情況。企業(yè)的明天是員工的明天，人力資源是企業(yè)的明天也成為可能和必然。　　企業(yè)的明天是誰的？人們對于財富的聚斂，政府對于財富的態(tài)度曖昧，也將導致企業(yè)的明天不是企業(yè)主的，而是社會的，至于這一天什么時候到來，不會為期很遙遠，也許10年也許20年，國家對于聚斂財富的企業(yè)和企業(yè)主，也必然會出臺一些如遺產(chǎn)稅、贈予稅等形式的法律來規(guī)范和分散企業(yè)的財富和業(yè)主的財富，使得企業(yè)行為逐漸成為國家行為的一部分，成為社會行為的一部分，也就使得企業(yè)的明天成為社會的明天，成為員工的明天，現(xiàn)在的企業(yè)主都想做百年老店，想聚斂過量的財富都不是很明智的，都將為自己帶來更多的煩惱，為自己為子孫帶來的不是快樂和幸福，而是更多的痛苦和不幸。這樣說法未免有做人力資源管理的人的一面之詞，在企業(yè)管理經(jīng)營當中實際哪一方面都不可忽略，在不同時期一定要分清重點，確定工作重點和企業(yè)發(fā)展重點的能力，是企業(yè)人力資源工作未來的一項主要能力，企業(yè)的人力資源管理就可能決定了企業(yè)的發(fā)展速度和命運?！　∶鎸@么多的企業(yè)不確定因素，企業(yè)的明天是什么？企業(yè)的明天是關(guān)閉？任何企業(yè)想做百年老店，在目前的經(jīng)濟環(huán)境下，都是比較困難的，都是癡心妄想的。最好，在他們來說就是借來就用，用了就丟，不需要付多少責任，也不需要為人力資源承擔多大的社會責任，就是目前業(yè)主的普遍心態(tài)。如今，看看伊拉克的戰(zhàn)爭與內(nèi)亂，就應該懂得什么是民主和自由了。這些真正深層次的問題在于政治建筑的影響，目前社會終于提出了“以人為本”的口號，是否能夠真正落到實際，那還要有多年的追望，等待，這樣的一天是必然到來的。也許基于這些原因，企業(yè)才不愿意在人力資源上進行大的成本投入，不進行人力資源成本開發(fā)，只是利用而已。如果今天不對人力資源進行投入的話，將導致明天的人力資源短缺和危機。做企業(yè)做管理不是搞政治，不是搞形式主義，是需要效益保證的。只有把企業(yè)高層管理當作人來看待當作資源來開發(fā)，才有可能建立起企業(yè)以人為本的機制。你要真的想做好人力資源，為企業(yè)也為員工謀利益，就得想著法子進行人力資源開發(fā)，這樣的開發(fā)以你自身的能力為限度。面對這樣的困境你不要企圖去解釋什么、理論什么、改變什么，最好的辦法就是逃避，當業(yè)主或經(jīng)營管理者對你產(chǎn)生了偏見，要改變這個偏見是很難的，就離開，也沒有必要去改變。具有雙重身份以后，每做一件事情都要從整個企業(yè)來考慮，思維模式也要改變，否則，你在崗位上就難以適應，內(nèi)心就很痛苦，適應子公司的崗位的一些做法，很難符合總公司的那個崗位的一些標準和要求。這件事情就發(fā)生在我自己身上，在浙江一家租賃公司，總經(jīng)理要求我做他的人力資源總監(jiān)，要求我從助理的位置上轉(zhuǎn)換到人力資源總監(jiān)的位置上來。中國文化背景下的管理，不是越來越層次少了，是越來越管理層次增加了，誰都想“做官”，誰都想要權(quán)利，想指揮別人，在組織結(jié)構(gòu)設計時，就傾向與權(quán)利傾軋。這個情形如果出現(xiàn)在九層次的企業(yè)里，企業(yè)溝通不暢，信息流通閉塞，最高層的聽不到真實的聲音，將導致企業(yè)重大決策可能失誤，造成失誤的原因就在于決策者自己，而不是基層?！　∮袑W者在談到人力資源管理問題上，認為人是分三、六、九等的，原則上是把人的能力作為分等的依據(jù)，根據(jù)人的能力、能量級別來分人的等級，這樣以能力來決定人的等級收入，決定了這個人在企業(yè)所處的位置。從人力資源開發(fā)的角度來看，企業(yè)只不過是想借來用用，用好了，對企業(yè)沒有可用之處時，就可以丟掉，不需要追加投資的。我的理由是現(xiàn)在我參加總參研究班學習，難保證三年、五年后我的知識還夠用，也不一定能適應企業(yè)三年、五年后的高速發(fā)展需要。其實這些陣痛是業(yè)主自己也可以去進行的，只是業(yè)主害怕陣痛帶來企業(yè)的負面影響，不愿意去創(chuàng)新、革新，只有請經(jīng)理人來創(chuàng)新、革新。對于中層人員的投入，實際上投入往往回報是負數(shù)，因為他們將面對玻璃天花板，向上發(fā)展沒有足夠的空間，必然看不到希望，要么離開企業(yè)，要么委曲求全。人力資源對于基礎員工的態(tài)度，就難以上升到把生產(chǎn)基礎員工當作企業(yè)之本，也就是把他們當作企業(yè)機器的零件，或機器的零件延伸而已，根本不會投入很大的精力去開發(fā)這樣的基礎資源。許多人認為企業(yè)基層員工是企業(yè)的本，有些人認為企業(yè)的高層管理者是企業(yè)之本，有的人認為中層管理人員是企業(yè)之本。學會逃避環(huán)境和躲避現(xiàn)實，這是智能型人才的被扭曲的心理特點，企業(yè)在對待他們（她們）的時候，作為人力資源管理者，如果不能營造出足夠?qū)捤珊椭C的人際關(guān)系環(huán)境，就會導致他們（他們）采取消極的避世的態(tài)度對待工作。也就可以解釋為何博士后的許多人員，不愿意從事研究工作，愿意教書或簡單點、清閑點的工作。人力資源開發(fā)，使得資源利用率和產(chǎn)出率都具有重要的企業(yè)經(jīng)營管理意義，產(chǎn)生的效用未必是再投資一套機組或車間所能得到的。相愛需要的是種欣賞、鼓勵、開發(fā)的心態(tài)，是一種奉獻的精神的自我發(fā)揮。如果彼此以欣賞的目光來看待對方，就可能情人眼里出西施了，就會發(fā)生巨大的效益。對于這家企業(yè)來說，就是這樣的安逸環(huán)境，使得許多原本有睿智的人力資源管理者，也逐漸走上了格式化的管理道路，缺少了對工作和企業(yè)生活的熱情，沒有對工作的興趣和熱愛，