企業(yè)定位理論與與實例(文件)
【正文】 0% ?皇冠可樂：3% ? 大陸企業(yè)應該：學會取舍 ?AL Ries對海爾的建議：學習 GE，實施品牌再造，對旗下企業(yè)進行系統(tǒng)梳理，剝離或砍掉那些沒有機會的產(chǎn)品。 第一法則 ? 成為第一固然好，但是哪里有那么多創(chuàng)新品類、成為第一的機會呢？ ? “分化” ——最偉大的商業(yè)力量 ?互聯(lián)網(wǎng)的分化：搜索引擎市場、門戶網(wǎng)站市場、網(wǎng)絡游戲市場、網(wǎng)絡房產(chǎn)中介市場、網(wǎng)絡旅游市場等；搜房網(wǎng)、攜程網(wǎng)、盛大網(wǎng) ?感冒藥：感冒藥（感康）、長效感冒藥（康泰克）、快速起效感冒藥（泰諾）、日夜分服感冒藥（白加黑）、中西藥結(jié)合感冒藥（三九感冒靈） （ 5） . 對立法則 若沒有機會開創(chuàng)新品類，成為第一，首要爭取的是遠離第一。 真功夫 寶馬 奔馳的對立面 ?奔馳：車體大、馬力強、豪華、駕駛平順和座椅舒適 ?寶馬：車體小且輕，重在駕駛樂趣，“超級駕駛機器”對抗“超級乘坐機器” ?坐奔馳，開寶馬 對立法則 ——Coke VS Pepsi 1934 – 1960年 1923年 1993年 1906年 至今 1961年 可口可樂已經(jīng)創(chuàng)立 21年，百事可樂創(chuàng)立僅8年。你的競爭對手只有一個最薄弱的地方（這個地方通常也就在它最強的地方），你市場的最大努力就是集中優(yōu)勢力量對準其處，發(fā)出致命一擊。巔峰時期，海爾品牌延伸到十幾個品類上千個產(chǎn)品 成功之后的企業(yè) 面臨的問題 聚焦法則 ——案例 盲目的產(chǎn)品線延伸 盲目的多元化擴張 ?紅河卷煙廠 眾多延伸產(chǎn)品自掘墻角 中低高檔市場，皆無收獲 ?汾酒 開始對產(chǎn)品體系重新梳理 ?海爾 ? 藥業(yè)一直虧損 ?其他也都虧損 ?多元化擴張非但沒有給海爾帶來新領域的競爭力、增強海爾的品牌資產(chǎn)，相反，還給海爾品牌帶來了巨大損失 現(xiàn)狀 聚焦法則 ? 大陸企業(yè)的真正出路在哪里？ ? “聚焦法則” ? 大陸企業(yè)真正的出路在于“聚焦”。 A 理論（ American） J 理論（ Japan） 格力的成功 ? 格力既不是最早做空調(diào)的企業(yè)，最初也沒有在技術上領先，甚至企業(yè)的地理位置也沒有處于空調(diào)市場中心，其成功在于把握了春蘭、海爾等領先者盲目品牌延伸，稀釋在顧客心智中的位置的機會，反其道而行之 ? 專注于空調(diào)領域，在顧客心目中建立起“空調(diào)專家” 的認知，從而分解了海爾、春蘭等眾多原本處于領先的多元化品牌 ? 連續(xù) 10年銷量第一 ? 幾乎是利潤最高的家電行業(yè)企業(yè) ? 心智競爭時代，品牌的力量和產(chǎn)品的數(shù)量呈反比。 ?Qamp。品牌就像一個洞，我們可以把它打深打透，但很難把它挪到另一個地方。 聚焦法則 ?在一個行業(yè)中精耕細作，垂直縱向發(fā)展 ?Dell：專注于 PC ?Intel：專注于芯片 ?微軟：專注于電腦軟件 兩個理論 ?寬而淺 ?日本富士通： PC、芯片、軟件；但在過去 20年終虧損 17億美元。 （ 6） . 聚焦法則 ——案例 盲目的產(chǎn)品線延伸 盲目的多元化擴張 ?紅河卷煙廠 2022年前，集中資源做單品牌，成為全國第二大卷煙品牌、 之后，重金投入產(chǎn)品線延伸，七八個系列十幾個產(chǎn)品 ?汾酒 集團老總說“ 700余個品種，遠不能適應市場變化和滿足消費者多樣化需求。 百事可樂堅持推廣“新一代”、“年輕人”戰(zhàn)略，在區(qū)域市場（中國市場）銷量超過了可口可樂 。無論領導品牌的戰(zhàn)略是什么，從根本上做領導品牌的對立面總是勝過模仿領導品牌。創(chuàng)造一個新的類別的市場，使得自己能夠在該類別的市場中成為第一。 ?1939年，美國的可樂市場：幾十個品牌。佳潔士 耐克 amp。伊利 統(tǒng)一 amp。G 的成功 ? 潘婷：營養(yǎng)頭發(fā) ? 海飛絲：去頭屑 ? 沙宣：專業(yè)時尚發(fā)型 ? 伊卡璐：天然植物成分洗發(fā)水 ? 舒膚佳：除菌香皂 ? 佳潔士：沒有蛀牙 ? 歐樂 B ：專業(yè)級口腔護理 ? 品客：薯片 ? 吉列：剃須刀 ? 金霸王：電池 ? 企業(yè)營銷的戰(zhàn)略的目標是讓自己的品牌創(chuàng)過這個過濾器
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