【正文】 要的部分，即人力資源、資本資源和無形財產(chǎn)資源（包括品牌、關(guān)系等等）。 武漢郵電科學(xué)研究院戰(zhàn)略報告 16 2． 40．郵科院 最缺的人力資源有兩類：一是和格的研發(fā)人員，二是職業(yè)化的中級管理人員。要成為骨干，除了工作經(jīng)驗之外，還應(yīng)該具備一些特質(zhì)，而集聚一批骨干，必須在一大堆有經(jīng)驗的人可供篩選，這里就有一個基 數(shù)和概率問題。管嚴(yán)了，怕這些人鬧情緒，管松了，很多事情又不和理。郵科院缺少文官的主要原因是長期以來郵科院比較相信技術(shù) ，而沒有意識到除了技術(shù)之外，非技術(shù)的專業(yè)管理人才對企業(yè)的發(fā)展也至關(guān)重要。 缺少文官的后果是顯而易見的。更為重要的是，文官可以使郵科院的管理的效率更高，比方說專業(yè)的財務(wù)可能會導(dǎo)致更好 的資金運作方案產(chǎn)生，專業(yè)的采購，可能使郵科院每年節(jié)省幾千萬的采購開支，專業(yè)的人力資源經(jīng)理可能會使郵科院的員工薪酬制度更加和理。首先，是因為郵科院長期以來缺乏企業(yè)發(fā)展整體戰(zhàn)略。這是通訊設(shè)備制造業(yè)的特點。其實，再深究，我們發(fā)現(xiàn)郵科院之所以在人力資源戰(zhàn)略上失誤，主要的原因還在體制以及郵科院領(lǐng)導(dǎo)人自身。 2． 45．郵科院在人力資源方面的劣勢成了郵科院競爭劣勢的主要來源。中興和大唐從上市之后總共從資本市場上分別獲取了 50 億左右的資金用于發(fā)展。 （注）在郵科院沒有多少人想到要充分利用資本資源來獲取競爭優(yōu)勢，更沒有把這個因素當(dāng)成戰(zhàn)略來看待。如果郵科院善用金融工具，集聚資本和有效使用資本，郵科院可能在每一個競爭環(huán)節(jié)（如產(chǎn)品的領(lǐng)先程度、產(chǎn)品線、研發(fā)能力、生產(chǎn)規(guī)模（如光纖廠房、集成器件生產(chǎn)線）、市場拓展能力、客戶服務(wù)、攻關(guān)等方面的競爭力都會比現(xiàn)在強。 2． 46．郵科院擁有兩個品牌。這兩個品牌都很值錢。最重要的是郵科院還有一套戰(zhàn)略去用這兩塊品牌增值郵科院的資本價值、吸引人才和營銷。 2． 48．小結(jié)。但是這種決策效率因為國有股權(quán)的特有表達(dá)形式導(dǎo)致的低效率而被部分抵消。 2 股權(quán)結(jié)構(gòu)中的非國有資產(chǎn)股份的比重是否和適？ 郵科院企業(yè)體系中的 國有股權(quán)太小，平均下來不到 10％。 4 股權(quán)結(jié)構(gòu)是否有利于在資本市場上有效運作？ 郵科院的股權(quán)不利于在資本市場上的運作，因為國有股權(quán)不容易交易和改變。 6 是否存在其他動力系統(tǒng)？ 郵科院存在權(quán)力鼓勵系統(tǒng)，導(dǎo)致企業(yè)的動力引導(dǎo)機制出現(xiàn)多元化。 7 是否存在和適的發(fā)現(xiàn)和修正錯誤的系統(tǒng)？ 郵科院并沒有一套發(fā)現(xiàn)問題和改正問題的機制。原有的監(jiān)控體系主要是行政性質(zhì)的，現(xiàn)在沒有建立一套經(jīng)濟(jì)的監(jiān)控體系來取代和填補舊有的監(jiān)控體系。 10 是否存在能夠最大限度發(fā)揮管 理者個人潛力的管理體系？ 不存在最大限度發(fā)揮管理者潛能的機制，因為利益和權(quán)力分配不很和理。 武漢郵電科學(xué)研究院戰(zhàn)略報告 19 12 組織是否足夠靈活以適應(yīng)變革的需要？ 郵科院的組織不是一個靈活的組織，決策緩慢，對外界的變化緩慢。郵科院是一個超穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)。 16 是否有一種產(chǎn)品或服務(wù)的銷售占市場銷售的比重持續(xù) 5年超過 25％或更多？ 郵科院的主導(dǎo)產(chǎn)品是光傳輸系統(tǒng)，不同形式的光傳輸系統(tǒng)的銷售持續(xù) 5 年超過總銷售的 25％。在這一點上落后于華為和中興，也落后于外國對手。創(chuàng)新也可，不創(chuàng)新也可，這是郵科院的真實寫照。 武漢郵電科學(xué)研究院戰(zhàn)略報告 20 C/核心產(chǎn)品的市場規(guī)模 21 核心產(chǎn)品的市場規(guī)模是否很大？ 在未來 5 年郵科院的核心產(chǎn)品所面臨的市場規(guī)模都很大。另外市場銷售戰(zhàn)略的缺乏和銷售投入的缺乏以及銷售人員的激勵制度的缺乏也導(dǎo)致郵科院在銷售上不具備競爭優(yōu)勢。 三 企業(yè)家 A/企業(yè)家 25 是否有企業(yè)家？ 郵科院有企業(yè)家式的人物。 28 是否有一個具有足夠人格魅力吸引優(yōu)秀人才完成使命的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人？ 郵科院的領(lǐng)導(dǎo)人有人格力量吸引一批人去實現(xiàn)理想，但是這種力量被郵科院的決策體制的弊端所部分抵消。存在現(xiàn)金流短缺的可能性。如果計劃能夠順利實施，郵科院將來還會有一個投資公司平臺。 D/其他資源 43 是否有除上述三種資源之外的資源能給企業(yè)的經(jīng)營活動帶來便利？ 郵科院有很好的學(xué)術(shù)資源和政府資源，但是沒有充分利用好。目標(biāo)是在郵科院的所有參控股公司中，個人股權(quán)可以到 30％左右。一個思路是先把光訊、虹信和網(wǎng)絡(luò)的股權(quán)做改造。然后把光訊公司、網(wǎng)絡(luò)公司和虹信公司的股權(quán)全部置換成“郵科院控股公司”的股權(quán)。企業(yè)的動力系統(tǒng)可以分為兩個層級，一個是企業(yè)管理隊伍層級，二是企業(yè)一般員工層級。 對郵科院來說，最重要的動力問題來自企業(yè)管理階層。具體的做法我們會在即將進(jìn)行的《武漢郵科院經(jīng)理人員報酬制度設(shè)計報告》中給出。 2． 232．關(guān)于郵科 院與各個公司的定位戰(zhàn)略，要配和郵科院未來的股權(quán)改造戰(zhàn)略。如果采取成立控股公司調(diào)整光訊、虹信和網(wǎng)絡(luò)公司股權(quán)的方式，在概念上的郵科院最好定位在股東這個位置 上，它派出董事到“控股公司”董事會，郵科院不行使管理職能。 從目前的情況看 ,我們建議郵科院采取第一種管理方式 ,以后逐步過渡到第二種方式 .如果用第一種方式進(jìn)行管理 ,郵科院對下面公司的管理就是一種矩陣式的管理 ,如下圖 . 院辦 科研處 人事處 財務(wù)處 發(fā)展部 行政處 市場部 烽火辦 武漢郵電科學(xué)研究院戰(zhàn)略報告 23 烽火科研 烽火人事 烽火財務(wù) 烽火發(fā)展 烽火行政 烽火市場 注 :光迅 /鴻信和網(wǎng)絡(luò)公司也采取相同的做法 . 這種做法意味著郵科院參控股公司的決策經(jīng)常是由兩個部門共同決定 ,一種權(quán)力 (如人事權(quán) )經(jīng)常是由兩個層級的部門 (郵科院人事部和烽火通信人事部 )共同處理 .在這種情況下分權(quán)和程序就顯得特別重要 .否則就會出現(xiàn)權(quán)力邊界不清 /操作路徑混亂的局面 ,從而使這種組織的效率非常低下 . 我們認(rèn)為可以通過分權(quán)手冊來處理分權(quán)問題 .分權(quán)手冊的核心是在承 認(rèn)矩陣式管理的前提下對郵科院及其參控股公司之間的權(quán)力范圍做一個界定 :郵科院和下屬公司各自擁有什么權(quán)力 ?哪些是共同擁有的權(quán)力 ?如何在共同擁有的權(quán)力上界定各自的部分 ?這些問題的詳細(xì)答案我們將在 ”郵科院的組織設(shè)計 ”課題報告中給出 . 實施矩陣式組織構(gòu)架的另外一個難點在于處理好權(quán)力行使程序 .我們用權(quán)力行使流程圖來解決這個問題 .留程圖把每項權(quán)力的行使流程都畫出來。 2． 241．郵科院一定要做通訊設(shè)備業(yè)務(wù)，這是肯定的。光纜的競爭過于激烈，利潤空間越來越小。最有效的獲取現(xiàn)金流量的手段是增加銷售額。 光器件無疑是郵科院特別具有競爭力的部分。從實現(xiàn)的條件和未來的需求看，如何把光傳輸技術(shù)和 IP 技術(shù)融和并使之成為受市場歡迎的產(chǎn)品，是 IP部分的最大價值，也是郵科院的最大價值。進(jìn)入核心領(lǐng)域的機會方向是 3G 和無線寬帶接入。因此資金是一個很大的問題。 為了進(jìn)入非電信客戶領(lǐng)域，郵科院可以考慮收購國內(nèi)有名的 IT分銷企業(yè)，如“曉通網(wǎng)絡(luò)公司”，也可以考慮收購一些電腦設(shè)備制造商，如長城電腦、實達(dá)電腦等等。(2)設(shè)備銷售和軟件銷售經(jīng)常是連在一起的 .(3)硬件發(fā)展到一定程度之后 ,電信營業(yè)商對軟件的需求會增加 ,這是全世界 IT行業(yè)的規(guī)律 .IBM 目前不把自己稱為設(shè)備供應(yīng)商 ,而把自己稱為應(yīng)用方案供應(yīng)商 ,就是這個趨勢的典型代表 .(4)軟件的銷售額可能小于硬件 ,但是其利潤卻大大高于軟件 .軟件企業(yè)的利潤率經(jīng)?？梢赃_(dá)到 4050%,而設(shè)備供應(yīng)商的利潤卻只有1020%,而且還在 下降 .發(fā)展軟件業(yè)務(wù)可以有多種方式 ,其中一種方式是并購 .因此郵科院可以考慮并購一些在電信軟件領(lǐng)域做得比較好的企業(yè) ,如億陽通訊 /四通信息技術(shù)公司等等 . 另外一種個考慮產(chǎn)品戰(zhàn)略時必須考慮的問題是郵科院賣什么產(chǎn)品可以實現(xiàn) 400 億的市值戰(zhàn)略 .這是一個非常困難的問題 ,需要仔細(xì)計算如下變量 ?1(各類產(chǎn)品的市場增長率預(yù)測；（ 2）郵科院各個產(chǎn)品利潤率預(yù)測；（ 3）郵科院各個產(chǎn)品系列的市場規(guī)模大?。ɑ蚴袌鑫Γ?4）郵科院各個產(chǎn)品系列的市場占有率預(yù)測；（ 4）郵科院各個產(chǎn)品系列對郵科院的現(xiàn)金流貢獻(xiàn)和 武漢郵電科學(xué)研究院戰(zhàn)略報告 25 利潤率貢獻(xiàn)及其預(yù)測。恰恰相反，我們認(rèn)為 ,郵科院必須加強科研和開發(fā)能力，以保持我們在傳統(tǒng)領(lǐng)域中的優(yōu)勢和創(chuàng)造新 的優(yōu)勢領(lǐng)域。另外光器件的集成技術(shù)、光器件的生產(chǎn)工藝技術(shù)都是郵科院要下功夫的領(lǐng)域。從結(jié)構(gòu)上看，郵科院需要至少 300 名有 3年工作經(jīng)驗且有一定潛力的科研骨干，它們的年齡應(yīng)該在 25 歲到 35歲之間。將來可以考慮形成一種機制，在這種機制下，研究院能夠提供最好的科研成果，各個公司能夠形成最好的開發(fā)能力 。管理制度的核心是報酬制度和考核制度 .郵科院樹立一種觀念 ,一流的薪水 /一流的人才和一流的科研 . 郵科院應(yīng)該加強各個公司的開發(fā)能力。 郵科院要學(xué)會用和作研究和和作開發(fā)的方式來提高我們的競爭力。郵科院要把和作和并購優(yōu)秀技術(shù)作為提升自身技術(shù)競爭力的主要手段 . 為了使科研能夠繼續(xù)保持領(lǐng)先，我們建議郵科院找一些非常懂得現(xiàn)代科研管理的人來管理研究工作。 郵科院應(yīng)該確立研發(fā)人員的 待遇領(lǐng)先市場工資率的原則 . 2． 26．企業(yè)家戰(zhàn)略 郵科院需要推舉一個人成為企業(yè)的核心。 我們認(rèn)為有必要成立研究院經(jīng)營決策決策委員會。 這種招聘可以是公司自我組織的，也可以是通過獵頭公司組織的。一種可能的辦法是在發(fā)展部和任何其他和適的部門之。 可以考慮建立郵科院經(jīng)營外腦庫。另外讓院長兼任郵科院參控股公司的CEO 也是非常必要的，這樣能夠有利于最大限度第實施郵科院的整體戰(zhàn)略和保證各方的利益。郵科院的領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)該這個問題上形成廣泛的共識。這些人的到位，將會使我們的科研工作上一個新的臺階，因為他們可能會更加有效地確立郵科院的科研定位，更加有效地使用科研資源，更加有效地激勵研究人才，從而使科研整體競爭優(yōu)勢提高。這個部門的目的是搜索外部科研信息，決定可以和作的項目，組織和監(jiān)督和作的進(jìn)程。同時要使哪些不愿意和沒有能力對市場需要作出反應(yīng)的開發(fā)人員受到降低報酬的懲罰，甚至受到淘汰的懲罰。郵科院要用最優(yōu)的報酬制度（包括報酬水平和報酬結(jié)構(gòu)）吸引全國最優(yōu)秀的人到研究院來工作。 我們認(rèn)為 ,郵科院要建立中央研究院體制。 郵科院應(yīng)該根據(jù)總的戰(zhàn)略來組織其科研隊伍。在未來的 5年中郵科院要研究哪些主要的領(lǐng)域才可以打贏未來的競爭？我們認(rèn)為 ,郵科院首先要保證在光傳輸系統(tǒng)設(shè)備方面的優(yōu)勢，因此郵科院要在高端傳輸領(lǐng)域如 10G 和 40G 上下功夫。（ 6）郵科院可能集聚的資源。 郵科院應(yīng)該發(fā)展與通信有關(guān)的軟件業(yè)務(wù)。 郵科院應(yīng)該將產(chǎn)品線擴展至其他 IT領(lǐng)域，生產(chǎn)和銷售直接面對終端客戶的產(chǎn)品。但是這會大 大影響郵科院在未來通信領(lǐng)域的競爭力。從郵科院的情況看，最優(yōu)效的深化手段是投資、體制和人才。我們認(rèn)為，要使光器件部分的優(yōu)勢得到深化，主 要的措施應(yīng)該是上市、工藝改進(jìn)和市場營銷。 在光器件、 IP 和無線三個產(chǎn)品領(lǐng)域，我們主張深化戰(zhàn)略。 我們主張在光傳輸系統(tǒng)這個產(chǎn)品上采取“收割”戰(zhàn)略。 2． 242．按照我們的看法，郵科院在產(chǎn)品上的總體戰(zhàn)略可以描述為退出、收割和深化三種。我們認(rèn)為有三種流程模式： (1)部門集中到院辦，院辦指令和傳遞到各公司辦公室， 辦公室統(tǒng)一安排 。當(dāng)然在控股公司和其參控股公司之間還有定位問題。這個時候的郵科院既是決策者，也是管理者。 2． 231． 基本觀點是要建立一個高效的決策體系。從戰(zhàn)略上講，我們應(yīng)該著手建立一個 能夠吸引最優(yōu)秀的管理人員、最大限度發(fā)揮他們積極性的動力系統(tǒng)。前者要研究的問題是支付什么樣的工資水平可以保持郵科院的工資水平有競爭力，后者要研究的問題是如何在員工之間進(jìn)行工資分配可以提高工資支出帶來的收益。如果全部賣給烽火公司，控股公司的股份在烽火通信股份公司中的股份不能低于 40％，以保證 50％的股份可以交換烽火至少 20％的股份。第二個思路是成立郵科院控股公司，其股權(quán)中有不低于 50％的股權(quán)歸個人認(rèn)購，不超過 50％的股權(quán)歸“郵科院”認(rèn)購。如何具體設(shè)計股權(quán)分割操作方案不是我們的任務(wù)，我們可以在未來的課題研究中來研究這個問題。 武漢郵電科學(xué)研究院戰(zhàn)略報告 22 2． 211． 分散股權(quán)應(yīng)該是一個方向。一個是研究品牌，一個是產(chǎn)業(yè)品牌。？ 40 企業(yè)的利潤是否足夠大，使企業(yè)獲得快速的資本積累？ 郵科院目前的利潤率在 10％左右，每年的凈利潤在 2－ 3個億，這個利潤水平不夠郵科院的擴展所需。 B/資本 37 是否有足夠的資本從事正常的 經(jīng)營活動？（原始投資） 郵科院有巨大的投資，從而使得該公司成為中國通訊設(shè)備制造業(yè)中的大公司。 26 是否有一個具有創(chuàng)新精神的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人？ 據(jù)我們觀察，郵科院的現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)有很強的創(chuàng)新精神。客戶過分集中在電信部門也是問題，銷售渠道過分依賴直銷也是問題。集成化的光器件將替代非集成化的器件，鴻信的直放站在 5年以后市場應(yīng)該會急劇萎縮。行政體制也導(dǎo)致學(xué)習(xí)傾向的下降。郵科院的組織不利于產(chǎn)品創(chuàng)新。 D 與銷售的比例是否和理？（科技企業(yè) 10－15％，傳統(tǒng)企業(yè) 5－ 10％） 郵科院的研究經(jīng)費并沒有達(dá)到銷售額的 10或 10％以上的水平。 二 產(chǎn)品 A/是否有核心產(chǎn)品或服務(wù)？ 14 是否有一種產(chǎn)品或服務(wù)成為企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的標(biāo)識？ 郵科院有核心產(chǎn) 品，如光傳輸、光器件，在IP 研究方面也很有優(yōu)勢。郵科院對外界變化