【正文】 了其他企業(yè)的生存環(huán)境，而其他企業(yè)必須采取防御策略來獲取優(yōu)勢地位。獲勝的游戲參與者是那個牌最好和出牌攻防最恰當?shù)娜?。第一個目標要求競爭參與者苦練內(nèi)功，在影響企業(yè)經(jīng)營績效的基本要素上做到最好，第二個目的要求企業(yè)采取一些進攻和防御策略超越對方。 通常一個行業(yè)是由許多企業(yè)構成的，它們形成競爭群體。我們認為，如果一個企業(yè)在這四個方面的任何一個方面做得不好，企業(yè)都可能不“存在”，當然也不可能具有相對于同行的優(yōu)勢。企業(yè)戰(zhàn)略是（ 1）發(fā)現(xiàn)使企業(yè)存在下去的問題 并加以改進，（ 2）發(fā)現(xiàn)企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的方法的思考過程和實踐活動。更為重要的是，我們還必須通過理解行業(yè)的特點來把握郵科院的競爭戰(zhàn)略。因此，我們不能肯定，按照 {規(guī)劃 }往前走，郵科院靠什么產(chǎn)品達到其目的。形成了一種我們稱之為“三線并舉“的戰(zhàn)略。任何單方面的改進都不可能使郵科院獲取競爭優(yōu)勢。因此，把企業(yè)的未來發(fā)展僅僅局限在產(chǎn)品上不可能導致正確的戰(zhàn)略。因為錯誤的思維可能導致錯誤的方向。在這個思路上，提出郵科院未來5 年產(chǎn)值要到 XXXXXX 元，投資要到 XXXXXX 元（注 7）。 2． 2．到目前為止，我們看到的最好的一本有關郵科院未來戰(zhàn)略的文獻是《郵科院十五規(guī)劃綱要（討論稿）》（注 6）。我們怎么能夠肯定郵科院不在阿爾卡特的兼并菜單上呢？ 1． 6．總之，郵科院面臨的形勢不太妙：一方面郵科院受到國內(nèi)競爭者的積壓，另外一方面受到外國 競爭者的積壓，同時在最重要的競爭領域――產(chǎn)品上――，郵科院又缺乏改變這種局面的能力。本來外國企業(yè)有技術利器，現(xiàn)在它們還將擁有資本市場工具利器。這種心態(tài)會導致外國投資在中國的長期化傾向。 郵科院在未來 5 年可能面臨沒有產(chǎn)品可賣的局面。這是因為中國的電信業(yè)務的結構在發(fā)生快速的變化：固定電話業(yè)務已經(jīng)處于平緩增長時期，只有數(shù)據(jù)業(yè)務和無線業(yè)務還在快速增長（注 2）。據(jù)估計，未來 5 年，中國的通信設備制造需求可能每年還能夠保持 40－ 50％的復合增長率（注 1），但是這是“逼近頂峰前的最后增長”。 這種趨勢見圖 1。 5， 郵科院的外部競爭戰(zhàn)略的邏輯將導致郵科院三種戰(zhàn)略目標：（ 1）做中國市值最大的通訊設備公司；（ 2）成為通訊行業(yè)中最富裕的帶有強大投資功能的研究機構；（ 3）在資本市場上實現(xiàn)員工的利益。 3， 郵科院在 GREP 至少存在 7 個致命的問題，改進這些問題是郵科院內(nèi)部戰(zhàn)略的核心。 和君創(chuàng)業(yè)咨詢研究公司產(chǎn)業(yè)研究與戰(zhàn)略設計事業(yè)部 20xx年 12月 武漢郵電科學研究院戰(zhàn)略報告 5 重要觀點提示 1， 和君認 為，一個企業(yè)的戰(zhàn)略可以分為內(nèi)部生命力系統(tǒng)改進戰(zhàn)略和外部競爭戰(zhàn)略兩種。我們要感謝所有郵科院的領導，感謝他們對這個課題給予的關注。我們對郵科院的情感自然也是如此。為此，我們對郵科院的內(nèi)部競爭力系統(tǒng)（ GREP 系統(tǒng)）進行了深入的考察。盡管我們已經(jīng)盡我們所能，但是我們認為仍有很多問題值得進一步研究。我們不知道為什么這些歷史性的大事都隨著我們的課題走，也許這是一種吉兆：郵科院與和君的和作將會產(chǎn)生歷史性的影響？ 我們的研究工作于 7 月 11 日正式開始。中國的產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段 武漢郵電科學研究院戰(zhàn)略報告 3 3． 18． 中國的國家優(yōu)勢和劣勢 3． 19。 PEST 分析 3． 13． 長跑和短跑 3． 14。 武漢郵電科學研究院戰(zhàn)略報告 1 武漢郵科院的未來戰(zhàn)略 和君的觀點 和君產(chǎn)業(yè)研究與戰(zhàn)略事業(yè)部 二零零一年十二月 武漢郵電科學研究院戰(zhàn)略報告 2 目 錄 前言 1．引論 1． 1．郵科院面臨的形勢 1． 11．郵科院面臨國內(nèi)競爭對手的壓力 1． 12．郵科院面臨周期性危機的壓力 1． 13．郵科院面臨外國競爭對手的壓力 1． 2．郵科院的戰(zhàn)略觀點評論 1． 12．和君的戰(zhàn)略研究方法 1． 13．內(nèi)部問題發(fā)現(xiàn) (GREP 透視 ) 1． 14．外部機會發(fā)現(xiàn)（行業(yè)分析） 2．郵科院的 GREP 透視及其戰(zhàn)略涵義 2． 1．郵科院在 GREP 方面面臨的根本問題 2． 11．郵科院在治理結構上面臨的問題 2． 12．郵科院在產(chǎn)品或服務上面臨的問題 2． 13．郵科院在企業(yè)家和企業(yè)家團隊上面臨的問題 2． 14．郵科院在資源能力和資源利用上面臨的問題 2． 2．解決郵科院所面臨問題之對策 2． 21．治理結構改進之對策 2． 22．產(chǎn)品或服務改進之對策 2． 23．企業(yè)家和企業(yè)家團隊改進之對策 2． 24．資源能力和效率改進之對策 3．郵 科院面臨的產(chǎn)業(yè)環(huán)境與機會 3． 1。行業(yè)領導者和行業(yè)參與者 3． 15。彩電業(yè)教訓 3． 10。到目前為止本項研究主要經(jīng)歷了兩個階段：訪談階段和研究 階段。就象知識沒有止境那樣，我們對我們研究的一些問題的探究也應該沒有止境。同時我們還對“如何經(jīng)營通信企業(yè)”和“如何經(jīng)營中國的通信企業(yè)”這兩個大問題進行了研究，并試圖把這些結論用在思考郵科院的未來競爭戰(zhàn)略上。而且在某種意義上講，這種情感尤為強烈，因為郵科院本身的特質(zhì)讓我們熱愛。我們還要特別感謝童國華付院長和陳建華先生，感謝他們強有力的和高 效的配和。 2， 和君關于企業(yè)內(nèi)部改進戰(zhàn)略的研究結構來自 GREP 假說。 4， 從行業(yè)分析的結果看，有三種力量是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關鍵，即銷售能力 /研發(fā)能力和資本運作能力。 重要圖表 1， 郵科院與競爭對手的銷售收入比較： 199520xx 2， 郵科院在 GREP 方面存在的問題表 3， 郵科院改進 GREP 的建議表 4， 行業(yè)分析的戰(zhàn)略涵義表 5， 郵科院的外部機會及其價值判斷表 6， 郵科院的市值 /銷售與利潤： 20xx20xx 重要數(shù)據(jù) 1， 郵科院 {十五規(guī)劃 }關于郵科院各種產(chǎn)品未來增長的預測數(shù)據(jù) 2， 和君關于郵科院市值 /銷售和利潤 的預測： 20xx20xx 武漢郵電科學研究院戰(zhàn)略報告 6 題記 1， 如果郵科院要生存 ,就請解決 GREP系統(tǒng)中存在的問題 .如果郵科院要做第一 ,就請抓住上帝留給你的最后一個機會 :用資本運作獲取競爭優(yōu)勢 . 2， 如果你理解了郵科院與華為的差別及其后果，你理解了思科如何獲得競爭優(yōu)勢、通用電氣經(jīng)營企業(yè)的理念以及波特的國家競爭優(yōu)勢理論，你就理解了郵科院的戰(zhàn)略 思想的精髓。趨勢一旦形成，就會持續(xù)下去。如果一個企業(yè)不能在未來 5年擴大它在這個行業(yè)中的地位，它將失去成為行業(yè)重要角色的機會，從而在未來的低增長時期被嚴酷的競爭所淘汰。因此通訊設備在未來 5年內(nèi)還能高速增長的預期，主要靠 IP業(yè)務和無線業(yè)務的高速增長來推動。（注 4） 1． 5．隨著中國加入 WTO，通訊設備業(yè)的競爭格局 將改變。另外在中國加入 WTO 之后，隨著中國資本市場的開放，外國投資者可以利用中國的資本市場來獲取競爭優(yōu)勢，從而使外國競爭者的競爭優(yōu)勢更加明顯：它們不僅可以用技術來與中國企業(yè)競爭，同時還能通過資本市場工具來與中國企業(yè)競爭。這就使得外國企業(yè)很容易通過中國的資本市場“消滅”中國的競爭者。如果沒有特別的辦法，郵科院可能會消失在這種“擠壓”之中。這是一本高質(zhì)量的報告，因為它在數(shù)據(jù)上有過人之處。 2． 4．這個規(guī)劃存在缺陷。有一個哲人說過：做企業(yè)的最可怕之處在于在錯誤的方向上做了最正確的事。我們在 {綱要 }中看到的只是產(chǎn)品和科研討論以及在這個討論上提出的銷售目標。 2． 7．《規(guī)劃》在產(chǎn)品本身的規(guī)劃上也存在不足?！叭€并舉”的戰(zhàn)略會導致我們的在戰(zhàn)略方向上的錯誤：我們是在三個產(chǎn)品上平均分配我們的資源還是在某些領域或一個領域集中使用我們的資源？如果是平均分配，會導致我們在未來不能形成具有核心競爭力的產(chǎn)品，如果集中使用， 我們面臨的問題是我們要把我們的資源投在什么產(chǎn)品領域中？這個問題實際上正在成為郵科院在產(chǎn)品戰(zhàn)略方面的一個難題，近期似乎沒有解。很可能的結果是，我們在錯誤的事情上做了最正確的事情（如我們投入大量人力物力投資在一個三年后就嚴重過剩的產(chǎn)品上，并把這種產(chǎn)品的生產(chǎn) 管理做到了最好）。 1． 3． 我們的戰(zhàn)略觀 1． 31．，世界上有 100 種戰(zhàn)略定義。這種說法有點類似于美國戰(zhàn)略協(xié)會關于戰(zhàn)略的定義：戰(zhàn)略是對影響企業(yè)績效之因素的發(fā)現(xiàn)和改進過程。表一給出了我們的 GREP 系統(tǒng)表。單個企業(yè)的目的是在競爭中取勝。因此，競爭優(yōu)勢既來自內(nèi)部改進策略，又來自外部攻防策略。企業(yè)的 G、 R、 E、 P好比紅桃、黑桃、梅花和方塊，其競爭優(yōu)勢首先取決于 GREP 的組和，其次取決于游戲過程中的攻防策略。當然它也可以先發(fā)制人，在擴大生產(chǎn)規(guī)模和市場占有率兩個方面采取進攻的戰(zhàn)略。同時我們還要研究郵科院所處的行業(yè)特征，以便找到采取外部行 動的機會，并制定相應的攻防策略。而 WRI在研究能力上要強于華為。是什么原因?qū)е?WRI 全面落后于華為？從表面上看，一個重要的原因是郵科院處在領導人更換的特殊時期。前任院長做了很多工作，但是郵科院這個時期所發(fā)生的特殊事件的卻是它落后于華為的重要原因。 1． 4．我們先看郵科院的治理結構。郵科院主要是靠行政權力在運行。一切有利于盈利的事情在華為都會得到鼓勵：如吸引優(yōu)秀人才，開發(fā)新產(chǎn)品、擴大市場占有率、保持組織的高效等等。 1． 5．郵科院在動力系統(tǒng)方面也存在問題。物質(zhì)激勵系統(tǒng)是最基本的。而這兩個動機常常不是做好企業(yè)的主要動力。為此華為管理人員的平均收入一直以來大大高于郵科院。如果只有 3％的人認為得到了充足的激勵，企業(yè)的動力來自哪里？ 1． 8．郵科院缺乏物質(zhì)激勵系統(tǒng)導致郵科院的動力引導方向存在問題。 1． 9．郵科院動力系統(tǒng)的問題還可能產(chǎn)生兩種后果。跳槽事件到目前還沒有出 現(xiàn)，職業(yè)經(jīng)理人也沒有到來。另外國家有關部門還握有郵科院的重要人事任免權力和財產(chǎn)處置權力。同時因為在職時間很長，任 正非也成了“無冕之王”。 1． 12．郵科院的另外一個權利問題是在郵科院和各個公司之間沒有和適的“分權”。郵科院院部機關應該設立那些部門？每一個部門應該行使哪些職責？每一個部門應該有哪些職位？部門之間如何聯(lián)系？如何處理郵科院的部門與各公司之間之間的關系？這些關鍵問題在郵科院一直沒有解決。院長是最高行政長官，“院領導”是最高權力機構，重大決策首先在院領導會議上形成，然后通過它的行政體系執(zhí)行 。作為一個部門，它沒有獨立的財務，也沒有獨立的人事部門?，F(xiàn)在情況不同了。以前系統(tǒng)部用 10 元前要到院里去報銷，現(xiàn)在烽火有獨立的財務 武漢郵電科學研究院戰(zhàn)略報告 13 和獨立的財源，用 10 元錢根本不需要到院里去報銷。另外還銷售 IP 設備和無線設備。它比較詳細地列出了郵科院的主要產(chǎn)品的種類 /銷售和未來的趨勢。郵科院的產(chǎn)品數(shù)量要華為少很多。因此郵科院如果不在高端傳輸上取得突破，其主流產(chǎn)品的競爭力將迅速消失。而郵科院很長一段時間一直是中國最好的研究研究光傳輸技術的機構。自烽火通訊成立以來，據(jù)說沒有開發(fā)出一個象樣的產(chǎn)品（注 11 毛總語）。首先我想把“研”和“發(fā)分開來討 武漢郵電科學研究院戰(zhàn)略報告 14 論可能是有益的。研究人員注重基礎研究，注重原理，而發(fā)展人員注重把根據(jù)原理來開發(fā)產(chǎn)品。如果一個組織沒有把市場信息與產(chǎn)品開發(fā)密切地聯(lián)系在一起并鼓勵開發(fā)人員努力去開發(fā)的功能，那么開發(fā)的落后就是必然的了。郵科院的主要競爭對手華為一開始采取的就是企業(yè)機制，在這種機制中，研究與與市場密切聯(lián)系，同時內(nèi)部開發(fā)人員 對市場反應迅速。令人遺憾的是，與華為相比，郵科院在這兩個方面都是非常糟糕的。郵科院在研發(fā)人員的激勵方面并沒有一套成型的制度，來解決標準問題，也沒有注意內(nèi)部公平性。目前郵科院對科研人員的激勵沒 有這個功能。 2． 27．如果不建立一套超越對手的鼓勵研發(fā)人員的激勵機制，如果不改變郵科院在研發(fā)方面的決策力，我們認為郵科院與華為在科研方面的差距會更大。這些都是問題。從 95 年以來，郵科院不僅在產(chǎn)品線寬度和深度上要落后于華為，導致在總的市場銷售規(guī)模上大大落后于華為，就是在單個產(chǎn)品的市場占有率上，郵科院也大大落后于華為，如 SDH 設備。我們有一個假設，那就是華為人與郵科院人在銷售上的差別主要是激勵制度的差別。有兩個指標說明郵科院與華為在市場投入上的差異：一是銷售人員數(shù)量，二是銷售辦事處數(shù)量。 2． 31．根據(jù)我們上面的分析，郵科院在產(chǎn)品或服務這個大項下的每一個方面都落后于華為，即在產(chǎn)品的全面性、在產(chǎn)品的研發(fā)能力、在產(chǎn)品的生產(chǎn)方式以及在在產(chǎn)品的銷售力方面都落后與華為。不過這些優(yōu)勢如果沒有研發(fā)體制、生產(chǎn)方式和市場能力的改進，遲早會轉(zhuǎn)化成劣勢，至少優(yōu)勢不可能最大限度地變成現(xiàn)實的競爭力。但是并不是任何人 都可以成為企業(yè)領袖，因為要成為企業(yè)家，必須要有一些特殊的氣質(zhì)，最重要的氣質(zhì)是創(chuàng)新，其次是有很強的戰(zhàn)略眼光。但是江院長在他退休之前的幾年正好是中國通訊設備產(chǎn)業(yè)發(fā)展最快的幾年，而且他作為一個企業(yè)家也有很多不足，否則郵科院應該發(fā)展得更好。在業(yè)績記錄方面，任重非可能要超過目前的郵科院領導。按照我們的劃分方法，資源包括 3 個主