【正文】 《規(guī)劃》在產(chǎn)品本身的規(guī)劃上也存在不足?！兑?guī)劃》在產(chǎn)品的方面的思路是假定目前的 武漢郵電科學(xué)研究院戰(zhàn)略報告 9 產(chǎn)品方向是對的，而且假定他們獨立發(fā)展。這種假定導(dǎo)致郵科院在未來仍然是四大產(chǎn)品線條，并且各自獨立發(fā)展。形成了一種我們稱之為“三線并舉“的戰(zhàn)略?！叭€并舉”的戰(zhàn)略會導(dǎo)致我們的在戰(zhàn)略方向上的錯誤：我們是在三個產(chǎn)品上平均分配我們的資源還是在某些領(lǐng)域或一個領(lǐng)域集中使用我們的資源？如果是平均分配，會導(dǎo)致我們在未來不能形成具有核心競爭力的產(chǎn)品，如果集中使用， 我們面臨的問題是我們要把我們的資源投在什么產(chǎn)品領(lǐng)域中？這個問題實際上正在成為郵科院在產(chǎn)品戰(zhàn)略方面的一個難題，近期似乎沒有解。我們將看到，對這個問題的思考，必須引入一些新的思考方法，我們才會有進展。 2． 8．因此，郵科院的 {規(guī)劃 }既沒有聯(lián)系除產(chǎn)品以外的其他重要因素來設(shè)計，也沒有在產(chǎn)品戰(zhàn)略方面解決郵科院的“兩難選擇”。因此，我們不能肯定，按照 {規(guī)劃 }往前走，郵科院靠什么產(chǎn)品達到其目的。很可能的結(jié)果是，我們在錯誤的事情上做了最正確的事情（如我們投入大量人力物力投資在一個三年后就嚴(yán)重過剩的產(chǎn)品上，并把這種產(chǎn)品的生產(chǎn) 管理做到了最好）。 2． 9．因此，我們必須用新思維來重新審視郵科院的戰(zhàn)略。這種新思維既要考慮產(chǎn)品在思考一個企業(yè)戰(zhàn)略時的重要性，還要考慮治理結(jié)構(gòu) /企業(yè)家以及資源等因素的重要性，同時對產(chǎn)品戰(zhàn)略的思考也要有新的思維。更為重要的是，我們還必須通過理解行業(yè)的特點來把握郵科院的競爭戰(zhàn)略。 1． 3． 我們的戰(zhàn)略觀 1． 31．，世界上有 100 種戰(zhàn)略定義。我們的戰(zhàn)略理論非常簡單。我們認(rèn)為一個企業(yè)有兩個基本目的，一是存在下去，二是獲取與同行相比的競爭優(yōu)勢，或換一種說話，就是比同行做得好。企業(yè)戰(zhàn)略是（ 1）發(fā)現(xiàn)使企業(yè)存在下去的問題 并加以改進，（ 2）發(fā)現(xiàn)企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的方法的思考過程和實踐活動。這種說法有點類似于美國戰(zhàn)略協(xié)會關(guān)于戰(zhàn)略的定義：戰(zhàn)略是對影響企業(yè)績效之因素的發(fā)現(xiàn)和改進過程。（注 8） 3． 2．按照我們的看法，影響企業(yè)存在的因素是一個系統(tǒng)。這個系統(tǒng)主要由企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)（ G）、企業(yè)的資源（ R）、企業(yè)的企業(yè)家（ E）和企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)四大要素構(gòu)成。我們認(rèn)為，如果一個企業(yè)在這四個方面的任何一個方面做得不好，企業(yè)都可能不“存在”，當(dāng)然也不可能具有相對于同行的優(yōu)勢。表一給出了我們的 GREP 系統(tǒng)表。 表一：影響企業(yè)績效的關(guān)鍵要素 要素 影 響 治理結(jié)構(gòu) 1，企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu) 如果股權(quán)不和適，企業(yè)就可能不能生存 2，企業(yè)的動力結(jié)構(gòu) 如果沒有良好的動力系統(tǒng)，企業(yè)可能不能生存 3，企業(yè)的權(quán)利結(jié)構(gòu) 如果股權(quán)不和適，企業(yè)就可能不能生存 4，企業(yè)的管理結(jié)構(gòu) 如果沒有良好的動力系統(tǒng)，企業(yè)可能不能生存 產(chǎn)品或服務(wù) 1，核心產(chǎn)品的靜態(tài) 如果企業(yè)沒有具有核心競爭力的產(chǎn)品，企業(yè)沒有價值 武漢郵電科學(xué)研究院戰(zhàn)略報告 10 2，核心產(chǎn)品的動態(tài) 如果一個企業(yè)沒有能力不斷更新產(chǎn)品，未來不具有價值 3，核心產(chǎn)品的生產(chǎn) 如果一個企業(yè)不能低成本地和高質(zhì)量地生產(chǎn)，就沒有競爭力 4，核心產(chǎn)品 的銷售 如果一個企業(yè)沒有強大的銷售能力，企業(yè)在產(chǎn)品領(lǐng)域的競爭力將收到傷害 企業(yè)家 1，企業(yè)家的存在 如果一個企業(yè)沒有企業(yè)家式的人物，企業(yè)不可能具有很大的價值 2，管理團隊 沒有一個好的團隊，企業(yè)的價值一定會打折扣 資源 1，關(guān)鍵人力資源 沒有和缺乏關(guān)鍵人力資源，企業(yè)不可能具有價值 2，資本資源 沒有足夠的資本來源，企業(yè)的價值會受到致命的傷害 3，品牌資源 品牌可以提高 價值 3． 3．企業(yè)的競爭優(yōu)勢是一個相對概念，沒有競爭對手，就沒有優(yōu)勢劣勢可言。在一個產(chǎn)業(yè)中，沒有競爭對手的情況是極少的。 通常一個行業(yè)是由許多企業(yè)構(gòu)成的，它們形成競爭群體。單個企業(yè)的目的是在競爭中取勝。競爭參與者要生存下去，必須使自己具有生命力，這種生命力來源于我們前面提到的 4個基本要素的健康狀況。競爭參與者的第二個目的是獲取與自身能力相應(yīng)的位置，比方說是行業(yè)的第一名還是行業(yè)的第 10 名。第一個目標(biāo)要求競爭參與者苦練內(nèi)功，在影響企業(yè)經(jīng)營績效的基本要素上做到最好，第二個目的要求企業(yè)采取一些進攻和防御策略超越對方。因此，競爭優(yōu)勢既來自內(nèi)部改進策略，又來自外部攻防策略。在內(nèi)部和外部因素中，我們認(rèn)為內(nèi)部策略是最關(guān)鍵的。企業(yè)的競爭游戲有點 象 4個人玩的 40 分撲克游戲。獲勝的游戲參與者是那個牌最好和出牌攻防最恰當(dāng)?shù)娜?。企業(yè)的 G、 R、 E、 P好比紅桃、黑桃、梅花和方塊，其競爭優(yōu)勢首先取決于 GREP 的組和，其次取決于游戲過程中的攻防策略。不同的是，在我們玩四十分游戲時，我們不能改變我們的牌結(jié)構(gòu)，而企業(yè)則可以通過內(nèi)部策略，改進 GREP 結(jié)構(gòu)。 3． 4．企業(yè)競爭的外部攻防經(jīng)常集中在如下幾個方面：競爭參與者通過兼并的方式擴大控制的企業(yè)數(shù)量來擴充其實力；通過價格戰(zhàn)成本戰(zhàn)和品牌戰(zhàn)以及利益戰(zhàn)來擴充新舊產(chǎn)品的市場占有率。當(dāng)行業(yè)中的一個企業(yè)采取任何措施來擴大企業(yè)規(guī)模和 市場占有率時，實際上就威脅到了其他企業(yè)的生存環(huán)境，而其他企業(yè)必須采取防御策略來獲取優(yōu)勢地位。當(dāng)然它也可以先發(fā)制人，在擴大生產(chǎn)規(guī)模和市場占有率兩個方面采取進攻的戰(zhàn)略。通過通過內(nèi)部和外部改進獲取牌局中的最佳位置是一個企業(yè)戰(zhàn)略的最終目的。 3． 5．以上是我們關(guān)于戰(zhàn)略的看法。我們這種關(guān)于戰(zhàn)略的看法決定了我們的研究框架：在我們對郵科院的研究中我們要研究郵科院在 GREP 四個方面存在的問題，同時我們還要研究競爭對手的 GREP 以確定郵科院的內(nèi)在生命力和相對生命力強度。同時我們還要研究郵科院所處的行業(yè)特征，以便找到采取外部行 動的機會，并制定相應(yīng)的攻防策略。整個郵科院的戰(zhàn)略研究注重理解兩個問題：郵科院的生命力和外部機會導(dǎo)致的攻防方向。 武漢郵電科學(xué)研究院戰(zhàn)略報告 11 2。 郵科院之 GREP 系統(tǒng)存在的問題及改進建議 2． 1 郵科院在 GREP 系統(tǒng)上存在的問題 2． 11．如圖 1所示，在 1995 年的時候， WRI 與華為在銷售上還處在一個層次上。而 WRI在研究能力上要強于華為。但，僅僅過了 5 年， WRI與華為就不處在一個級別上了。在 20xx年，華為與 WRI 的銷售額一個是 220億，另外一個只有 17 億。與此同時，郵科院在產(chǎn)品開發(fā)速度、科研投入、科研人員人數(shù)、產(chǎn)品線的寬度和廣 度以及產(chǎn)品的市場份額等各個方面都不如華為了。是什么原因?qū)е?WRI 全面落后于華為？從表面上看，一個重要的原因是郵科院處在領(lǐng)導(dǎo)人更換的特殊時期。 1995年到 20xx 年這個時期是中國通訊設(shè)備制造業(yè)迅速發(fā)展的黃金時期。華為的領(lǐng)導(dǎo)人任正非抓住了這個機會，迅速將企業(yè)作大了。而 WRI 這幾年正處在前任院長離職而又沒有離開的特殊時期，耽誤了發(fā)展。前任院長做了很多工作，但是郵科院這個時期所發(fā)生的特殊事件的卻是它落后于華為的重要原因。 1． 3．我們認(rèn)為，郵科院的落后可以從其治理結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品或服務(wù)、企業(yè)家和資源四個方面找到身深層次的 原因。郵科院的落后是這四個方面共同作用的結(jié)果。沒有上面提到的特殊事件，從理論上講，郵科院也應(yīng)該落后于華為。 1． 4．我們先看郵科院的治理結(jié)構(gòu)。 WRI 在股權(quán)結(jié)結(jié)構(gòu)、動力體系和權(quán)力結(jié)構(gòu)三個方面都存在問題，從而導(dǎo)致以市場份額為績效的指標(biāo)比華為落后。郵科院的股權(quán)主要是國家股權(quán)，個人和外來股份從來沒有在郵科院中起什么作用。來自私有財產(chǎn)的私利從來不是指導(dǎo)郵科院發(fā)展的主要動力。郵科院主要是靠行政權(quán)力在運行。而華為不是這樣。華為基本上屬于私人公司，來自私有財產(chǎn)的對私利的追逐成了華為最強大的動力。正是這種動力把華為帶向了單一 的經(jīng)營目標(biāo)：盈利。一切有利于盈利的事情在華為都會得到鼓勵：如吸引優(yōu)秀人才，開發(fā)新產(chǎn)品、擴大市場占有率、保持組織的高效等等。而 WRI 的目標(biāo)不是如此單一，它的第一個目標(biāo)是服從上級行政部門的意圖，其次才是賺錢。而且，因為 WRI 特殊的文化和體制，賺錢的事情不一定就會被放在優(yōu)先的位置上。 WRI 與華為在銷售額上的差異在很大程度上來自股權(quán)性質(zhì)不同所導(dǎo)致的經(jīng)濟利益沖動的差別。 1． 5．郵科院在動力系統(tǒng)方面也存在問題。我們所說的動力問題是指企業(yè)管理層搞好企業(yè)的意愿。這種意愿有強弱之分。強烈的愿望只能來自對管理層的有效激勵，這 種激勵有精神和物質(zhì)鼓勵兩個方面。物質(zhì)激勵系統(tǒng)是最基本的。郵科院自成立以來基本上是靠行政壓力、個人飯碗和成就感三大系統(tǒng)在激勵管理者，其中個人飯碗不占重要地位。在 WRI，沒有一套針對管理者的物質(zhì)激勵系統(tǒng)，加上經(jīng)營者的選擇權(quán)在行政機關(guān)，因此郵科院的管理人員并沒有足夠的動機要把企業(yè)做好，因為企業(yè)做好了，個人并不一定可以獲得相應(yīng)激勵。個人只是在行政要求和道義兩個層面上才會考慮把企業(yè)做好。而這兩個動機常常不是做好企業(yè)的主要動力。 1． 6．華為的情況與郵科院的情形不同。所有對管理層的激勵首先建立在物質(zhì)獎勵的基礎(chǔ)上。按照華 為的體系，管理人員干好了有獎勵，干不好有懲罰，從而使經(jīng)理人員有壓力和動力把企業(yè)做好。為此華為管理人員的平均收入一直以來大大高于郵科院。（注 9）我們的觀察也 武漢郵電科學(xué)研究院戰(zhàn)略報告 12 證明了這一點： 90％的人其工資水平可能低于市場水平 50－ 150％！ 1． 7．有數(shù)據(jù)說明，郵科院的管理人員對受到的低經(jīng)濟激勵有強烈抱怨。我們曾在 WRI 做過一個調(diào)查，調(diào)查的問題是關(guān)于郵科院高層人員對高層人員的激勵狀況的評價。我們的問題是“您是否認(rèn)為郵科院存在和適的對高層管理人員的激勵？”在被放問的 80 位高級管理人員中，有 97％的人持否定或不肯定回答，持肯定意見 的人只占 3％。如果只有 3％的人認(rèn)為得到了充足的激勵，企業(yè)的動力來自哪里？ 1． 8．郵科院缺乏物質(zhì)激勵系統(tǒng)導(dǎo)致郵科院的動力引導(dǎo)方向存在問題。在郵科院，當(dāng)經(jīng)理人員得不到物質(zhì)報酬時，他們就追求別的目標(biāo)，比方說榮譽、位置和科研資源。所以在郵科院，在經(jīng)濟上和理的事不一定就會存在。在這個組織中，好象還是權(quán)力優(yōu)先，經(jīng)濟第二。 1． 9．郵科院動力系統(tǒng)的問題還可能產(chǎn)生兩種后果。一是經(jīng)理們可能跳槽。當(dāng)市場出價一直高于在郵科院的所得時，經(jīng)理們可能會到別的什么地方去工作。第二，也不利于郵科院吸納職業(yè)經(jīng)理人。跳槽事件到目前還沒有出 現(xiàn)，職業(yè)經(jīng)理人也沒有到來。 1． 10．郵科院存在很嚴(yán)重的權(quán)力問題。因為特殊的國有體制，導(dǎo)致權(quán)力過分分散。在郵科院，存在 5個權(quán)力中心，即黨委權(quán)力中心 /行政權(quán)力中心 /職工權(quán)力中心 /學(xué)術(shù)權(quán)力中心和各個公司權(quán)力中心。另外國家有關(guān)部門還握有郵科院的重要人事任免權(quán)力和財產(chǎn)處置權(quán)力。在這樣一個權(quán)力結(jié)構(gòu)中，誰在經(jīng)營上說了算是一個沒有解決的問題。企業(yè)沒有權(quán)威，這是郵科院在權(quán)利問題上的致命傷。華為沒有這樣的問題，任正非不僅可以通過事實上的財產(chǎn)私有制度來獲得經(jīng)營的權(quán)威，而且通過華為基本法來保證自己的權(quán)威。同時因為在職時間很長，任 正非也成了“無冕之王”。 1． 11．因為缺乏沒有人在經(jīng)營上“說了算”，郵科院的決策效率很低。任何一個重大決策在郵科院都可能演義成一場馬拉松式的“政治運作”。郵科院的決策速度與郵科院所從事的“光速”行業(yè)形成了具有諷刺意味的比照，外人無法理解。 1． 12．郵科院的另外一個權(quán)利問題是在郵科院和各個公司之間沒有和適的“分權(quán)”。哪些事歸郵科院管，哪些事歸下屬公司管，如何確定共同管理的事項的邊界等重要問題在郵科院都沒有解決好。結(jié)果出現(xiàn)了上下矛盾或組織沖突。 1． 13．郵科院在權(quán)利體系上的第三個問題是郵科院沒有及時建立起 一套完備的組織構(gòu)架。郵科院院部機關(guān)應(yīng)該設(shè)立那些部門？每一個部門應(yīng)該行使哪些職責(zé)？每一個部門應(yīng)該有哪些職位？部門之間如何聯(lián)系？如何處理郵科院的部門與各公司之間之間的關(guān)系？這些關(guān)鍵問題在郵科院一直沒有解決。 1． 14．郵科院在權(quán)利體系上存在的第四個問題是郵科院還沒有一套完整的管理制度體系，從而使郵科院還停留在“人治時代”。 1． 15．郵科院在權(quán)力的行使程序上也存在問題。目前郵科院的權(quán)力行使程序仍然是以行政為主。院長是最高行政長官，“院領(lǐng)導(dǎo)”是最高權(quán)力機構(gòu)，重大決策首先在院領(lǐng)導(dǎo)會議上形成，然后通過它的行政體系執(zhí)行 。但是，目前的情況在發(fā)生變化，這種權(quán)力程序正在受到挑戰(zhàn)。．我們以烽火通信公司為例來進一步表達我們的觀點。這個龐大的公司原來是郵科院的一個系統(tǒng)部。作為一個部門，它沒有獨立的財務(wù)，也沒有獨立的人事部門。原來系統(tǒng)部要聘用一個人，只需要也必須通過院人事部來辦理。如果院人事部不同意進人或者不同意系統(tǒng)部推薦的那個人，系統(tǒng)部是不能進人或進他們自己想進的人的。人事權(quán)在院里?，F(xiàn)在情況不同了。烽火通信現(xiàn)在是一個獨立的公司，有了自己獨立的人事部。如果它想進人，可以獨立行使自己的權(quán)力，因為它有財力支付這個人的工資。這種權(quán)力的轉(zhuǎn)換不 僅僅體現(xiàn)在進人這個問題上，還會體現(xiàn)在用錢上。以前系統(tǒng)部用 10 元前要到院里去報銷，現(xiàn)在烽火有獨立的財務(wù) 武漢郵電科學(xué)研究院戰(zhàn)略報告 13 和獨立的財源，用 10 元錢根本不需要到院里去報銷。把這兩個事情推而廣之，我們發(fā)現(xiàn)這種在院里和公司之間的權(quán)力轉(zhuǎn)移涉及到了兩個根本權(quán)力的轉(zhuǎn)移：人事權(quán)和財權(quán)。在這種情況下，只有三種解決辦法：一是郵科院下命令說下面公司不能擁有任何人權(quán)和財權(quán)；二是郵科院把所有的權(quán)力下發(fā)到企業(yè)，讓企業(yè)擁有任何權(quán)力；三是在郵科院和公司之間分權(quán)。 2． 18．郵科院的主要產(chǎn)品是光通訊傳輸系統(tǒng)設(shè)備，另外一個主要的產(chǎn)品群是光器件系列。另外還銷售 IP 設(shè)備和無線設(shè)備。按照我們的看法，一個企業(yè)的產(chǎn)品是一個企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)，其重要性就好比一個