【正文】 考核與管理不僅能夠確定每位員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)或不足，還能夠在整體上對(duì)人力資源的管理提供決定性的評(píng)估資料，從而改善組織的反饋機(jī)能，提高員工的工作熱情，激發(fā)士氣，同時(shí)可作為公平合理地獎(jiǎng)賞員工的依據(jù)。這些目標(biāo)自上而下層層分解，轉(zhuǎn)化為各級(jí)部門和員工實(shí)際的行動(dòng)計(jì)劃。提供一個(gè)規(guī)范而簡(jiǎn)潔的溝通平臺(tái)，有利于團(tuán)隊(duì)的協(xié)作績(jī)效管理改變了以往純粹的自上而下發(fā)布命令和檢查成果的做法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結(jié)果進(jìn)行溝通、評(píng)判、反饋和輔導(dǎo)。有利于構(gòu)建和諧的企業(yè)文化企業(yè)文化最終要通過(guò)組織的價(jià)值評(píng)價(jià)體系（績(jī)效管理體系）、價(jià)值分配體系（薪酬體系）來(lái)發(fā)揮其功能。例如目前比較盛行的薪酬體系制定原理的3P模型中，我們可以看到，薪酬的制定是職位價(jià)值決定薪酬（pay for position）、績(jī)效決定薪酬（pay for performance）、勝任能力決定薪酬（pay for person）三者的有機(jī)結(jié)合。而這種證據(jù)一般都來(lái)自于績(jī)效管理的環(huán)節(jié)。按照自上而下的原則，企業(yè)目標(biāo)可與分解為部門目標(biāo)，部門目標(biāo)可以分解為各個(gè)崗位任職員工的工作計(jì)劃和職責(zé)任務(wù)。通過(guò)逐層分解戰(zhàn)略目標(biāo)，讓員工所有的工作任務(wù)緊密圍繞公司的各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)各種人力資源管理制度逐漸規(guī)范員工的行為，導(dǎo)向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。（3）企業(yè)價(jià)值觀導(dǎo)向。 （三）績(jī)效考核與管理方案的設(shè)計(jì) 員工績(jī)效考核與管理方案的設(shè)計(jì)首先解決兩大問(wèn)題——技術(shù)與管理問(wèn)題，要定好位。具體操作過(guò)程中主要應(yīng)考慮以下幾方面的情況。（2）完善公司治理結(jié)構(gòu)與組織架構(gòu)，理順、制衡權(quán)利、責(zé)任關(guān)系。一步到位的制度，不僅不能將企業(yè)引向理想的強(qiáng)、大狀態(tài)，還會(huì)將企業(yè)引向滅亡。與決策層溝通，了解決策層的目標(biāo)追求和價(jià)值導(dǎo)向是十分重要的。制度設(shè)計(jì)者通過(guò)問(wèn)卷、訪談，了解員工的關(guān)心點(diǎn)、素質(zhì)水平，將有助于制度的成功設(shè)計(jì)。逐層分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并鎖定每一個(gè)崗位及責(zé)任者，關(guān)鍵是讓任職者認(rèn)同崗位目標(biāo)及職責(zé)任務(wù)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是指在部門目標(biāo)確定和崗位分析的基礎(chǔ)上，對(duì)本崗位的工作職責(zé)、任務(wù)進(jìn)行分析、歸納、提煉，能有評(píng)價(jià)本崗位關(guān)鍵績(jī)效的一種結(jié)果。分成三檔：即必須考核、非常需要考核、需要考核；也可以分成五檔：即必須考核、非常需要考核、需要考核、需要考核程度地、幾乎不需要考核等。（3）績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的編制。一般而言，應(yīng)從崗位目標(biāo)和崗位規(guī)范兩個(gè)層面編制定量和定性績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。 數(shù)量：交付了、銷售了多少產(chǎn)品或服務(wù)178。 事件：何種條件會(huì)引發(fā)行動(dòng)？或?qū)е率裁囱虻慕Y(jié)果綜合上述崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)即可編制規(guī)則，例如人力資源部人才招募績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。 接到批示后在三周內(nèi)，90%的需求能有合格人員補(bǔ)齊。 合格申請(qǐng)人資格應(yīng)保持最新檔案已被補(bǔ)缺。 12月20日前完成部門年度工作總結(jié)。 1月5日前上報(bào)部門年度目標(biāo)的完成情況及工作計(jì)劃。高層管理者對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)有決策責(zé)任，并具有較強(qiáng)的綜合影響力。普通員工的工作在績(jī)效實(shí)施以前基本上已經(jīng)通過(guò)和上級(jí)的溝通初步確定，依賴性較強(qiáng)，工作內(nèi)容相對(duì)單純，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。因而對(duì)技能、工作經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人素質(zhì)等方面的要求也是不同的。 工作行為。 品質(zhì)表現(xiàn)。 部門總體工作績(jī)效。 經(jīng)營(yíng)效果硬指標(biāo)的完成情況。 （五）做好績(jī)效考核管理工作的著力點(diǎn) 制定績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃是管理者與員工共同討論，就實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的時(shí)間、責(zé)任、方法和過(guò)程進(jìn)行溝通，以確保員工采取什么樣的流程、完成什么樣的工作和達(dá)成什么樣的績(jī)效目標(biāo)——績(jī)效合約?？?jī)效考核應(yīng)根據(jù)明確規(guī)定的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，將績(jī)效考核建立在客觀事實(shí)的基礎(chǔ)上，把績(jī)效考核的結(jié)果與既定標(biāo)準(zhǔn)做比較，而不是在于人與人之間做比較。使員工對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生信任感，讓被考核知道目前的成就以及如何才能做得更好，讓員工接受挑戰(zhàn)，激發(fā)工作熱情和斗志。間接上級(jí)對(duì)主管做出的評(píng)語(yǔ)，不應(yīng)擅自修改，但特殊情況例外。績(jī)效管理應(yīng)當(dāng)著眼于公司員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展，強(qiáng)調(diào)員工能力的提升。通過(guò)溝通使管理者能夠全面地了解員工的工作情況、掌握工作進(jìn)度，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問(wèn)題有助于調(diào)整計(jì)劃和改進(jìn)考核方法，有助于有針對(duì)性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)、資源和解決方案，保證考核過(guò)程的動(dòng)態(tài)和有效性。績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用績(jī)效結(jié)果主要應(yīng)用于員工獎(jiǎng)懲和提升兩個(gè)方面： （1）獎(jiǎng)懲主要包括：?jiǎn)T工薪金分配、獎(jiǎng)金的分配、工資調(diào)整、職位晉升和懲戒等。因此，企業(yè)應(yīng)將這兩方面綜合起來(lái)，共同運(yùn)用企業(yè)的績(jī)效發(fā)展。目標(biāo)管理 SMART原則目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解，目標(biāo)的實(shí)施及完成情況的檢查、獎(jiǎng)懲為手段，通過(guò)員工的自我管理來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的的一種管理方法。（能量化的量化，不能量化的細(xì)化） A：achievable：具有挑戰(zhàn)性的，是指我們?cè)O(shè)計(jì)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起來(lái)要有一定的困難，不是輕而易舉達(dá)到的，也不是不能達(dá)到的。一個(gè)是起點(diǎn)工作年齡，如16歲或18歲；二是退休年齡，如55歲或60 歲甚至是65歲或70歲等。人力資源管理是指組織對(duì)員工的有效管理和使用的思想和行為，它遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了傳統(tǒng)的人事管理范疇。而現(xiàn)代人力資源管理是在九個(gè)相互關(guān)聯(lián)的因素的作用下發(fā)展起來(lái)的： (1)工業(yè)革命； (2)自由的勞資談判的出現(xiàn)； (3)科學(xué)管理； (4)早期工業(yè)心理學(xué)； (5)西方文官委員會(huì)的建立所帶動(dòng)的政府人事活動(dòng)； (6)人事專家及他們組成的人事部門的出現(xiàn)； (7)人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)； (8)行為科學(xué)； (9)20世紀(jì)60年代及70年代的社會(huì)立法與法院裁決。與此相適應(yīng)，各組織的人事部門就成為決策部門的重要伙伴，從而提高了人事部門在決策中的地位。 人力資源管理:Human Resource Management 人力資源管理是管理學(xué)中的一個(gè)嶄新的和重要的領(lǐng)域。resources constrained：受時(shí)間和資源限制HR:Human Resource 人力資源一般是指有能力并愿意為社會(huì)工作的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)人口。 S：specific：明確的，具體的——把什么當(dāng)作目標(biāo)。研究其工作原理，運(yùn)用其有效工具做好此項(xiàng)工作對(duì)于有效的提高組織和員工的執(zhí)行力，落實(shí)組織和個(gè)人工作目標(biāo)管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，完成各項(xiàng)工作計(jì)劃具有積極重要的作用。 通過(guò)績(jī)效結(jié)果所反映出的問(wèn)題來(lái)調(diào)整和改善下一周期的績(jī)效計(jì)劃，這就是所謂的績(jī)效提升。 溝通的主要內(nèi)容： （1）以前的工作完成得怎么樣？ （2）現(xiàn)在工作哪些方面需要提高和改善？ （3）達(dá)成目標(biāo)需要提供何種支持與幫助； （4）工作中是否有外界因素影響目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)； （5）是否向著達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的方向而努力？178。堅(jiān)持溝通與信息收集在績(jī)效考核過(guò)程中，有些量化的指標(biāo)，如銷售額、生產(chǎn)數(shù)量等是可以從相關(guān)的記錄中得來(lái)的。績(jī)效考核應(yīng)當(dāng)有明顯的差別界限，對(duì)銅的評(píng)語(yǔ)在薪酬、晉升等人事決策方面應(yīng)體現(xiàn)出明顯的差別，使績(jī)效考核發(fā)揮其激勵(lì)作用?！皢晤^實(shí)施原則”主要是強(qiáng)調(diào)，在對(duì)各級(jí)員工進(jìn)行考核時(shí)，需要管理者完成的部分必須由其“直接上級(jí)主管”進(jìn)行。（2）開(kāi)放性原則。為此，在績(jī)效考核管理工程中應(yīng)遵循以下原則。也就是說(shuō)，考核順序是自下而上的：先以基層為起點(diǎn)，由基層部門的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其直屬下級(jí)進(jìn)行考核，然后再上升到中層部門的層級(jí)進(jìn)行考核，待逐級(jí)上升到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層時(shí)，再由公司董事會(huì)或所隸屬上級(jí)機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)高層進(jìn)行考核。 綜合素質(zhì)表現(xiàn)。 工作行為表現(xiàn)。 工作效果。如表1—4所示。 （2）根據(jù)崗位特征的不同進(jìn)行設(shè)計(jì)。中層管理者對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)負(fù)有執(zhí)行的責(zé)任，對(duì)本部門的工作具有較強(qiáng)的影響力。也就是說(shuō)，要對(duì)績(jī)效考核制度進(jìn)行分類分層設(shè)計(jì)。 12月20日前制定本部門明年工作目標(biāo)。 10月15日前提出次年度支出預(yù)算建議。 員工得招募成本應(yīng)比通過(guò)中介公司介紹尋找費(fèi)用低。 收到部門人力需求后三個(gè)工作日內(nèi)，報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)審批。 質(zhì)量：產(chǎn)品或服務(wù)如何滿足客戶的需求178。表1—2 績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)范本參考量化標(biāo)準(zhǔn)178。它是針對(duì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系而言的。在崗位分析的基礎(chǔ)上，將營(yíng)銷員的績(jī)效指標(biāo)用績(jī)效指標(biāo)圖示法分為三個(gè)檔次，如圖1—1所示?？?jī)效指標(biāo)圖示法就是將某類人員的績(jī)效特征，用圖表描繪出來(lái)，然后加以分析研究，確定需要考核的績(jī)效指標(biāo)。其前提是：崗位績(jī)效目標(biāo)明確；責(zé)任者具備完成崗位績(jī)效目標(biāo)、任務(wù)的基本勝任能力；通過(guò)會(huì)談的方式，主管和員工雙方認(rèn)可績(jī)效目標(biāo)及完成績(jī)效任務(wù)的行動(dòng)方案。如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解及績(jī)效契約的建立、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）的提煉、業(yè)績(jī)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的編制、考評(píng)方法的選擇、考評(píng)及其管理流程的確定等。水能載舟，亦能覆舟。（4）與決策層溝通，明確其管理導(dǎo)向。（3）診斷企業(yè)管理現(xiàn)狀，摸清企業(yè)管理水平。所有企業(yè)制度都是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，明確的目標(biāo)指向?qū)⒂兄谀繕?biāo)的實(shí)現(xiàn)、員工的凝聚、成就感的體驗(yàn)等。 管理定位 定位是員工績(jī)效考核與管理方案設(shè)計(jì)中對(duì)企業(yè)管理水平現(xiàn)狀與員工的了解。（4）競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力導(dǎo)向。沒(méi)有員工的自我發(fā)展，就難有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另外，更為重要的是有助于形成整體人力資源管理制度導(dǎo)向。 （二）制定個(gè)性化員工績(jī)效考核管理體系員工績(jī)效考核與管理的兩大前提員工績(jī)效考核與管理的兩大前提：即企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和員工自我發(fā)展?？?jī)效考核與管理在法律上也是非常重要的意義人力資源管理的各個(gè)過(guò)程，如員工的招聘、錄用、考核、降職、懲戒、辭退等都要受到國(guó)家或社會(huì)公平就業(yè)組織的監(jiān)督?，F(xiàn)代企業(yè)薪酬制度正由相對(duì)固定的崗位薪酬向相對(duì)浮動(dòng)的基于績(jī)效的薪酬制度轉(zhuǎn)變，使薪酬福利與績(jī)效緊密掛鉤。有助于做好員工的崗位管理和職業(yè)生涯規(guī)劃績(jī)效管理為企業(yè)的人力資源管理與開(kāi)發(fā)等提供了必要的依據(jù)。通過(guò)提高員工的績(jī)效水平來(lái)有效提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力績(jī)效管理將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元，繼而分解到每個(gè)人，并通過(guò)績(jī)效管理促進(jìn)員工按照企業(yè)制定的業(yè)務(wù)流程、行為標(biāo)準(zhǔn)以及倡導(dǎo)的方式去工作，使得每個(gè)員工的績(jī)效都得以改進(jìn)和提高。其主要作用有以下幾點(diǎn)：促進(jìn)企業(yè)使命的達(dá)成、遠(yuǎn)景的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命和遠(yuǎn)景，如果不能轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)，就很容易變成貼在墻上或放在抽屜里的標(biāo)語(yǔ)和文件，失去激勵(lì)員工的價(jià)值?？?jī)效考核是現(xiàn)代組織不可缺少的管理工具。 摩托羅拉公司的教學(xué)效果評(píng)價(jià) （1）受訓(xùn)者培訓(xùn)后的感受；（2）受訓(xùn)者對(duì)知識(shí)、技能的掌握；（3）培訓(xùn)知識(shí)、技巧的應(yīng)用以及行為和業(yè)績(jī)的改善；（4）培訓(xùn)為企業(yè)業(yè)務(wù)帶來(lái)的影響和回報(bào)。 培訓(xùn)教材的分類 （1）教授法教材；（2）案例法教材；（3）研討法教材；（4）多媒體教學(xué)法教材；（5）角色扮演法教材等。 設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程方案的原則 （1）以能力教學(xué)為中心；（2）以操作目標(biāo)體系為框架；（3）以滿足共性與個(gè)性同步發(fā)展為支柱；（4