供應(yīng)鏈績效之驅(qū)動平衡分析(文件)
【正文】 織向多組織協(xié)調(diào)集成，從市場反應(yīng)型發(fā)展為市場導(dǎo)向型進行運作。不同的這種選擇和他們對外部供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是相關(guān)的，績效要求供應(yīng)鏈運營必須有所差異。 企業(yè)在供應(yīng)鏈中的所位于的上下游位置：公司在整個供應(yīng)鏈中的運作的不同層次階段上對各種運作績效的要求也是不一樣的[5],供應(yīng)鏈伙伴中供應(yīng)商可能更注重質(zhì)量，地區(qū)分銷商更注重于產(chǎn)品種類和價格；當(dāng)?shù)胤咒N商注重產(chǎn)品送貨和服務(wù)水平。表2中試圖說明這一思想。 表2中的方法揭示了供應(yīng)鏈管理所需評價和戰(zhàn)略運作過程中所注重的角度?？蛻粼诠?yīng)鏈決策方面的影響已經(jīng)深入到管理的內(nèi)核，必須在集成的基礎(chǔ)上將客戶的要求反映到管理的各個層面，這樣才能更為有效進行客戶關(guān)系的管理[8,9,11]。 平衡記分法（19921996）從顧客方面、內(nèi)部流程運作方面、改進學(xué)習(xí)方面、財務(wù)方面評價組織績效，反映一系列指標(biāo)間形成平衡即短期目標(biāo)和長期目標(biāo)，財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，滯后型指標(biāo)和領(lǐng)先型指標(biāo)，內(nèi)部績效和外部績效角度之間的平衡。 供應(yīng)鏈管理的日益深入的研究使得實際操作者對其切實的運作提出了越來越高的要求：如何提高績效？如何整合現(xiàn)有稀缺的資源？如何了解自身的競爭力來源？因此正確的分析自身所處的供應(yīng)鏈的績效驅(qū)動和業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀就是進行下一步績效改進的先決條件。武漢：華中理工大學(xué)[9] Edward , The four supply chain enabler, Supply Chain Management Review, 2000, March/April[10] Maskell , Performance measuring for world class manufacturing, Productivity Press, Porland, OR，1991[11] 馬士華，林勇，[M].北京：機械工業(yè)出版社，200017 / 17。參考文獻：[1] Robert S. Kaplan, David P. Norton, the Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance, Harvard Business Review, 1992a,IanFeb,p7179[2] Robert S. Kaplan, David P. Norton, Linking the Balanced Scorecard to Strategy, California business Review, 39,1996b[3] Robert S. Kaplan, David P. Norton, the Balanced Scorecard – Translating Strategy Into Action. Harvard Business School Process, Boston,MA,1996c[4] Remko I. van Hoek, “Measuring the unmeasurable” measuring and improving performance in the supply chain， Supply Chain Management, 1998, Vol 3 [5] Harland C M, Supply chain management: relationship, chains and networks, British Journal of Management, 1996, Mar.[6] Benita M. Beamon, Measuring supply chain performance, International Journal of Operations amp。表3 供應(yīng)鏈績效平衡診斷分析指標(biāo)
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