【正文】 或整個(gè)公司的利潤(rùn)掛起鉤來(lái)。所以，跟公司的利潤(rùn)掛起鉤來(lái)，意味著他一定會(huì)關(guān)心公司的費(fèi)用的控制情況。如果銷(xiāo)售總監(jiān)跟公司的相互信任度不夠，就沒(méi)法掛鉤。股權(quán)是一個(gè)非常好的東西，是一個(gè)金手銬。所以給了他股權(quán)就不一樣。中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展近30年來(lái)非常好，今年是多事之秋。成果做出來(lái)了之后，不意味著成果能夠變成公司的效益。項(xiàng)目成果獎(jiǎng)是項(xiàng)目做好了，達(dá)到公司的設(shè)計(jì)要求了，這就是項(xiàng)目成果獎(jiǎng)。產(chǎn)品的性能提高了之后，產(chǎn)品的效益就好了。直接見(jiàn)到效益的，就可以設(shè)效益獎(jiǎng)。對(duì)于研發(fā)管理人員，比如技術(shù)總監(jiān)或研發(fā)部經(jīng)理、總工之類(lèi)的。對(duì)于高層來(lái)說(shuō)，他的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該是崗位工資很重要，績(jī)效工資很重要，甚至有一個(gè)超額績(jī)效獎(jiǎng)。決定薪酬水平的高低有三個(gè)因素。比如銷(xiāo)售經(jīng)理與研發(fā)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理的薪酬都不一樣。當(dāng)企業(yè)要上市、要融資時(shí)，需要加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，加強(qiáng)財(cái)務(wù)核算，加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制，這個(gè)階段的財(cái)務(wù)經(jīng)理的價(jià)值就高。比如在初期階段，為什么銷(xiāo)售經(jīng)理的價(jià)值高？因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候銷(xiāo)售經(jīng)理的責(zé)任比較大，貢獻(xiàn)也較大，同時(shí)企業(yè)對(duì)銷(xiāo)售經(jīng)理的要求高。另外，同一個(gè)崗位，不同的人來(lái)任職，都叫銷(xiāo)售經(jīng)理或研發(fā)經(jīng)理、開(kāi)發(fā)部經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理，不同的人來(lái)?yè)?dān)當(dāng)，有的人技術(shù)水平很高，有的人技術(shù)水平一般，這時(shí)候他的工資也會(huì)不同。人崗匹配不一樣時(shí)，工資也會(huì)不一樣的。另外，薪酬還受到技能水平的影響。通常的情況下，效益好的企業(yè)工資也未必高，這得看老板的考慮。作為公司的股東一方，他對(duì)員工最有效、最直接的掌控也就是薪酬。但最主要的原因就是薪酬。②通過(guò)調(diào)整工資來(lái)分流人才。但分流這個(gè)事企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不敢做，因?yàn)橐惶崞疬@個(gè)事，工人就到市政府門(mén)口抗議、示威。一個(gè)是設(shè)立工齡工資，一個(gè)是設(shè)立學(xué)歷工資。這樣一來(lái)，那些崗位很高的，就不用分流出去。通過(guò)這樣一些方式最后實(shí)現(xiàn)了分流。造成這個(gè)問(wèn)題的原因第一個(gè)是他們自己造成的，第二個(gè)是社會(huì)，第三是企業(yè)。總之，我們?cè)谠O(shè)立薪酬方案的時(shí)候，第一可以通過(guò)薪酬方案來(lái)達(dá)到我們的一些目的，比如分流的目的；第二在做分流方案的時(shí)候，一定要考慮到具體的企業(yè)的狀況。也就是說(shuō)我們既要有薪酬方面的激勵(lì)手段，同時(shí)要結(jié)合其他一些非薪酬、非經(jīng)濟(jì)的手段。通過(guò)年終工資可以提高員工的忠誠(chéng)度，通過(guò)設(shè)立技能工資、技術(shù)工資，鼓勵(lì)員工提高他的技能和技術(shù)。如果企業(yè)希望對(duì)方走人，就調(diào)低一點(diǎn)，如果希望留住的人，一定要給他高一點(diǎn)工資。二三十年前，在改革開(kāi)放初期的時(shí)候，只要錢(qián)給得高，就有些人拼命干，干活累死的都有，出國(guó)的人為了省錢(qián)，天天吃方便面，沒(méi)有營(yíng)養(yǎng)，最后得了肝硬化，被抬回國(guó)，下飛機(jī)兩個(gè)月之內(nèi)就死掉的有。⑤用年終獎(jiǎng)鼓勵(lì)員工忠誠(chéng)度⑥設(shè)立技能工資提升員工技能生活成本的提高或降低的速度對(duì)薪酬也有影響，當(dāng)生活成本變化很大的時(shí)候，薪酬也要跟著變化。做軟件的，做地產(chǎn)的，做酒店的，做酒樓的，做旅游的，做建筑的，不同的行業(yè)工資也不一樣。因?yàn)樾匠晔且环N市場(chǎng)交換行為。這個(gè)時(shí)候，如果是一個(gè)很大的持續(xù)半年一年的時(shí)間，這時(shí)候，企業(yè)對(duì)人才的需求很急迫，薪酬就給得高一點(diǎn)，否則人才流失企業(yè)受不了，活趕不出來(lái)，訂單就泡湯。（一）崗位評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)每一個(gè)崗位的價(jià)值，是為了解決內(nèi)部的公平性問(wèn)題，到底給銷(xiāo)售經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理多少工資，到底崗位工資高一點(diǎn)哪個(gè)低一點(diǎn)，總監(jiān)和員工又分別是多少？要有一個(gè)崗位的價(jià)值評(píng)價(jià)的問(wèn)題。所以所謂的公平性，要想追求絕對(duì)的公平是不可能的。而通過(guò)評(píng)價(jià)，他立刻就看到了自己和上司之間的差距。當(dāng)我們?cè)u(píng)價(jià)一個(gè)崗位的價(jià)值的時(shí)候，我們到底根據(jù)什么來(lái)評(píng)判？這是個(gè)重要概念，叫薪酬要素。不同的崗位工作環(huán)境也不一樣，如果一個(gè)很惡劣的工作環(huán)境，我們可以給員工一個(gè)單獨(dú)的補(bǔ)貼，也可以把工作環(huán)境作為一個(gè)薪酬要素給他評(píng)價(jià)進(jìn)去。這些因素對(duì)崗位的評(píng)價(jià)有很大的影響。比如去西藏，如果是井下作業(yè)、高空作業(yè)就考慮到危險(xiǎn)情況。如果企業(yè)要融資上市，要加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)總監(jiān)的責(zé)任就很大，他的貢獻(xiàn)就可能較多。也就是說(shuō)憑什么說(shuō)研發(fā)總監(jiān)、研發(fā)經(jīng)理就比財(cái)務(wù)經(jīng)理要高，或者研發(fā)經(jīng)理就比生產(chǎn)經(jīng)理高？有哪些因素影響。這個(gè)公平性，不僅僅是在同級(jí)別之間有公平性的問(wèn)題，經(jīng)理之間有公平性問(wèn)題，總監(jiān)之間也有，而且不同的層級(jí)之間也有所謂的公平性問(wèn)題。絕對(duì)的公平是很難做到的，因?yàn)槊恳粋€(gè)人的判斷標(biāo)準(zhǔn)不一樣，而主觀的所謂公平，它主要是一種主觀上感覺(jué)。薪酬的本質(zhì)就是崗位的價(jià)值的價(jià)格。第六講另外，法律環(huán)境對(duì)薪酬也有影響。外部環(huán)境對(duì)薪酬水平也有一定的影響，不同的地區(qū)薪酬都不一樣，比如北京的工資和香港的工資就差距很遠(yuǎn)，北京的工資和河北邯鄲的某縣的工資也不一樣，和內(nèi)蒙古的也不一樣。到現(xiàn)在，我們更加要注意金錢(qián)很重要，沒(méi)有錢(qián)萬(wàn)萬(wàn)不能，但是金錢(qián)一定要結(jié)合薪酬方式一起激勵(lì)?，F(xiàn)在很多人工資拿得高，他還要求開(kāi)心，有所發(fā)展，還要一個(gè)好的氛圍，要包容他等等。管理是一種手段，所以一定要有為，如果無(wú)為，那是不行的，要大膽去做，去嘗試。④通過(guò)設(shè)立分紅、股權(quán)把員工和股東拴在一起，給他戴個(gè)金手銬。③通過(guò)設(shè)立獎(jiǎng)金、績(jī)效薪酬、提升、補(bǔ)貼等激勵(lì)人才在把做薪酬作為管理手段的時(shí)候，我們要注意到金錢(qián)不是萬(wàn)能的，薪酬這種激勵(lì)方式和管理手段要結(jié)合其他一些激勵(lì)方式，給他一些榮譽(yù)和沒(méi)給榮譽(yù)是不一樣的。其實(shí)這一部分人跟著共產(chǎn)黨，跟著國(guó)企多年，但是到了改革的時(shí)候，他們做出了一定的犧牲，這是社會(huì)發(fā)展造成的，企業(yè)也是有一定的責(zé)任，他們本人也有一定責(zé)任，并不是所有學(xué)歷低的人都不行。而企業(yè)把這些人分流出去之后，要給他們一個(gè)比較好的待遇。按照新的工資方案，他現(xiàn)在就退休或離休、離崗的話(huà)，還能給他一個(gè)很高的補(bǔ)貼，他還不如選擇離開(kāi)，到別的地方再找一份工作。有的人年齡比較大了，學(xué)歷又比較低，但是他的崗位非常重要。最后企業(yè)把專(zhuān)家請(qǐng)過(guò)來(lái)，通過(guò)設(shè)計(jì)一套人力資源管理方案，把這些人分流出去。這個(gè)時(shí)候，它要做別的高科技產(chǎn)業(yè)，成立了好多特大型集團(tuán)，下面有好幾個(gè)集團(tuán)。中國(guó)人的特點(diǎn)就是這樣的，比較內(nèi)向、含蓄，尤其是對(duì)敏感的問(wèn)題特別在意，越顯得自己無(wú)所謂的人對(duì)錢(qián)越在乎。人才流失往往最直接的原因多數(shù)是薪酬。老板有老板的考慮，老板有老板的價(jià)值觀，老板的考慮更多的是他的需求。薪酬高不高，還取決于決策者的價(jià)值觀，有的老板想對(duì)員工好一點(diǎn)，薪酬就給得高，企業(yè)待遇就比較好。另外，公司的效益影響工資水平，效益好，才可能高工資。一級(jí)工程師和三級(jí)工程師的工資是有區(qū)別的。他的個(gè)人表現(xiàn)也會(huì)影響他的收入。事實(shí)上，崗位的價(jià)值判斷要根據(jù)責(zé)任、工作難度、入職的要求等等來(lái)評(píng)判，這叫薪酬要素。因此，不同階段、不同企業(yè)的各個(gè)經(jīng)理的價(jià)值是不一樣的，甚至同一個(gè)經(jīng)理在每個(gè)階段的價(jià)值也不一樣。如果是初創(chuàng)階段，企業(yè)應(yīng)該把重點(diǎn)放到銷(xiāo)售上，銷(xiāo)售經(jīng)理的價(jià)值高，薪酬也高。（一）決定薪酬水平的崗位/個(gè)人因素 決定薪酬水平的三因素模型當(dāng)然有些企業(yè)實(shí)施了年薪制，年薪制就是針對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果而定的，平常發(fā)一部分，年終發(fā)一部分。這里面最主要的是它設(shè)立的崗位工資，其次是股權(quán)激勵(lì)。只要對(duì)公司是有利的，就可以設(shè)一個(gè)項(xiàng)目成果獎(jiǎng)。但是，有些項(xiàng)目并不是馬上就能夠轉(zhuǎn)化成成果的，但是這樣的項(xiàng)目對(duì)于整個(gè)公司的研發(fā)力量團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)，或技術(shù)儲(chǔ)備有很大的幫助，或者以后能夠轉(zhuǎn)化成效益，或者是這個(gè)小的成果會(huì)構(gòu)成一個(gè)大的項(xiàng)目的一部分。那么，什么情況之下設(shè)項(xiàng)目效益獎(jiǎng)，什么情況下設(shè)項(xiàng)目成果獎(jiǎng)？項(xiàng)目成果獎(jiǎng)設(shè)還是不設(shè)？什么條件下設(shè)項(xiàng)目成果獎(jiǎng)？有的企業(yè)只設(shè)項(xiàng)目效益獎(jiǎng)，項(xiàng)目做出來(lái)變成產(chǎn)品，掙錢(qián)掙多了，給他做一個(gè)獎(jiǎng)金激勵(lì)，這是可以的。那么，怎么體現(xiàn)成果？比如工程師張三做了個(gè)成果，使公司賺了很多錢(qián)，他所研究出來(lái)的成果要跟他掛起鉤來(lái)，這個(gè)獎(jiǎng)叫項(xiàng)目效益獎(jiǎng)。這個(gè)項(xiàng)目成果獎(jiǎng)很重要，項(xiàng)目做得好，獎(jiǎng)金就多一點(diǎn)。這個(gè)時(shí)候如果實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)，比如拿30%給員工扛和自己全扛，你會(huì)發(fā)現(xiàn)實(shí)施了員工持股的，這些人是跑不了的。另外，公司掙錢(qián)的時(shí)候，給了他股權(quán)他要分，如果公司虧本，給了他股權(quán)，他應(yīng)該跟公司一塊扛。不管給多給少，給了和沒(méi)給，是個(gè)質(zhì)的差別。如果銷(xiāo)售總監(jiān)這個(gè)層級(jí)的人跟公司的信任度不夠，這個(gè)公司就很糟糕。廣告做得少了，他不干，這樣會(huì)造成公司成本提高。有些企業(yè)銷(xiāo)售總監(jiān)跟公司的老板之間互不信任，這個(gè)時(shí)候，跟純利潤(rùn)掛鉤有困難，公司沒(méi)有辦法讓銷(xiāo)售總監(jiān)相信公司的純利潤(rùn)是真的。當(dāng)然也可以把整個(gè)團(tuán)隊(duì)的銷(xiāo)售指標(biāo)單獨(dú)拿出來(lái)。另外，他們也可以有績(jī)效工資，因?yàn)殇N(xiāo)售管理人員承擔(dān)的工作不僅僅是銷(xiāo)售，也不僅僅是帶團(tuán)隊(duì)，還有其他的一些事。對(duì)于銷(xiāo)售經(jīng)理人員，或銷(xiāo)售主管，他的工資首先要有一個(gè)崗位工資。另外可以設(shè)一些獎(jiǎng)金，可以給他一些單項(xiàng)獎(jiǎng)，比如客戶(hù)開(kāi)拓獎(jiǎng)或客戶(hù)維護(hù)獎(jiǎng)，或員工之間的配合獎(jiǎng)。對(duì)于一般的銷(xiāo)售人員，可能他的薪資構(gòu)成由基本工資，或叫基礎(chǔ)工資，或者叫底薪再加提成工資構(gòu)成。對(duì)于生產(chǎn)管理人員來(lái)說(shuō)，企業(yè)就是他們的營(yíng)盤(pán)，營(yíng)盤(pán)要抓住，可以考慮給他們年工工資，因?yàn)榻o他持股，又覺(jué)得高了一點(diǎn)，但是如果要想讓他留下來(lái)，如果不通過(guò)一些手段也不行，所以給他年工工資。不同類(lèi)型的崗位，它的工資構(gòu)成是不一樣的：這種情況下，也要一個(gè)補(bǔ)貼，這也叫補(bǔ)償性補(bǔ)貼。據(jù)不同的層級(jí)，會(huì)不一樣，有家的沒(méi)家的，也不一樣。這樣的補(bǔ)貼叫業(yè)務(wù)性的補(bǔ)貼。有的企業(yè)午餐補(bǔ)貼是全員都一樣，一個(gè)人15元，有的企業(yè)按職務(wù)不同有點(diǎn)差距。一、三種不同性質(zhì)的補(bǔ)貼及案例解析”營(yíng)盤(pán)要扎穩(wěn)，營(yíng)盤(pán)是骨干。如果現(xiàn)在需要大家積極性，激勵(lì)的力度大一點(diǎn)，可能比例高一點(diǎn)。如果一個(gè)企業(yè)的利潤(rùn)是1000萬(wàn)元的話(huà)，到底拿出來(lái)多少來(lái)分紅，是拿出來(lái)100萬(wàn)，還是拿出來(lái)150萬(wàn)、200萬(wàn)、300萬(wàn)？其實(shí)，在分紅的比例上，每個(gè)人的想法是不一樣的，這得根據(jù)企業(yè)的效益情況、規(guī)模情況、業(yè)務(wù)性質(zhì)情況而定。如果利益一致化，意味著股東的利益有了，我們的利益也有了。既然技術(shù)人員都得到了分紅，銷(xiāo)售人員、會(huì)計(jì)、人力資源、秘書(shū)、發(fā)貨人、物流人員、配送人員雖然占的比重很低，所以企業(yè)與其給90%的技術(shù)人員都分了紅，還不如全部分紅，因?yàn)槿绻环值脑?huà)，會(huì)產(chǎn)生內(nèi)部不公平。所以，如果我們要想實(shí)施技術(shù)工資，事先要做好思想準(zhǔn)備，要考慮好。①專(zhuān)業(yè)技術(shù)工資要與企業(yè)相關(guān)其實(shí)，可以讓技術(shù)職稱(chēng)與他的崗位相關(guān)，第一跟崗位相關(guān)，第二，他在做這個(gè)崗位工作，可能職稱(chēng)不一定有很大的用途，但是做另外一個(gè)崗位的時(shí)候，可能會(huì)有用。這對(duì)技術(shù)類(lèi)型的企業(yè)、高技術(shù)企業(yè)或以知識(shí)工作者為主的企業(yè)，技術(shù)工資或技能工資的設(shè)立就很重要。當(dāng)然，因?yàn)槟切┎贿m合做管理的技術(shù)人員，不需要占據(jù)這些管理職位，就沒(méi)有必要設(shè)計(jì)那么多層級(jí)，所以層級(jí)也會(huì)精簡(jiǎn)一點(diǎn)。②穩(wěn)定人才第二個(gè)好處是，如果企業(yè)里面設(shè)立了技術(shù)技能工資