【正文】 根本大法”，起著統(tǒng)帥全局的作用。與國(guó)家現(xiàn)行法律法規(guī)相沖突的企業(yè)股權(quán)激勵(lì)管理制度是不科學(xué)、不可行并帶有重大隱患的股權(quán)激勵(lì)制度，這樣的股權(quán)激勵(lì)制度往往給企業(yè)幫倒忙。在執(zhí)行中尤其要注重以下幾方面：　　第一、精確考核員工的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)。員工獲得股權(quán)的，企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時(shí)辦理工商登記手續(xù)。唯有如此，才能使激勵(lì)對(duì)象感到自己真正成為了企業(yè)股東，企業(yè)是出于誠(chéng)心在切實(shí)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)。使被激勵(lì)者擁有公司的部份股份（或股權(quán)），用股權(quán)這個(gè)紐帶將被激勵(lì)者的利益與公司的利益緊緊地綁在一起，使其能夠積極、自覺(jué)地按照實(shí)現(xiàn)公司既定目標(biāo)的要求，為了實(shí)現(xiàn)公司利益的最大化而努力工作，釋放出其人力資本的潛在價(jià)值，并最大限度地降低監(jiān)督成本。這對(duì)于那些效益狀況良好且比較穩(wěn)定的公司，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)使多數(shù)員工通過(guò)擁有公司股權(quán)參與公司利潤(rùn)的分享，有十分明顯的福利效果，而且這種福利作用還有助于增強(qiáng)公司對(duì)員工的凝聚力，利于形成一種以“利益共享”為基礎(chǔ)的公司文化。（二）針對(duì)不同激勵(lì)對(duì)象的股權(quán)激勵(lì)方法選擇單純就激勵(lì)手段而言，除股權(quán)激勵(lì)外還有薪酬激勵(lì)、事業(yè)激勵(lì)、發(fā)展激勵(lì)、精神激勵(lì)等多種激勵(lì)手段和辦法。故可重點(diǎn)選取以“限制性期股”結(jié)合“業(yè)績(jī)分紅權(quán)”為主的股權(quán)激勵(lì)方法。對(duì)于效益良好且穩(wěn)定的公司，采用股權(quán)激勵(lì)能夠起到增加福利和補(bǔ)充薪酬的作用?，F(xiàn)在很多公司常犯的錯(cuò)誤是銷(xiāo)售人員的收入與銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的掛鉤過(guò)于直接、過(guò)于短期化，結(jié)果導(dǎo)致多數(shù)銷(xiāo)售人員不關(guān)心公司的整體利益，不關(guān)心公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，銷(xiāo)售人員流動(dòng)快成了令許多公司老總們頭痛的問(wèn)題。（三）實(shí)施股權(quán)激勵(lì)需要注意的幾個(gè)問(wèn)題。首先任何股權(quán)激勵(lì)工具都是人們?cè)诠芾韺?shí)踐中創(chuàng)造和總結(jié)出來(lái)的，并且不斷有新的激勵(lì)工具在不斷地被創(chuàng)造出來(lái)；其次每一個(gè)成熟或不成熟的激勵(lì)工具都有其自身的適應(yīng)性和適用條件，并不存在一個(gè)百分之百成熟、完善的股權(quán)激勵(lì)方法，所以在借用或借鑒別人的股權(quán)激勵(lì)方法時(shí)一定要進(jìn)行改造、創(chuàng)新，切忌簡(jiǎn)單模仿和盲目照搬。靈活性則指針對(duì)不同的激勵(lì)對(duì)象、在不同的環(huán)境中以及隨著時(shí)間的變化，所使用的激勵(lì)工具和激勵(lì)方法的組合應(yīng)該有所不同，也就是說(shuō)要做到所采取的每一個(gè)激勵(lì)措施對(duì)于所要激勵(lì)的對(duì)象而言都實(shí)用的、恰當(dāng)?shù)摹⒏咝У?。所以股?quán)激勵(lì)制度和實(shí)施方法一定要結(jié)合公司的目標(biāo)達(dá)成情況以及激勵(lì)對(duì)象本人、本部門(mén)的業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況與考核辦法來(lái)制訂和兌現(xiàn)。方法之一是采取“限制性期股”的方式，授予銷(xiāo)售人員較大的期股額度，規(guī)定其績(jī)效收入的一半必須用于支付購(gòu)買(mǎi)期股借款（否則作廢），且其已經(jīng)實(shí)際擁有的股權(quán)必須在服務(wù)期達(dá)到若干年后方能轉(zhuǎn)讓兌現(xiàn)。在具體的方法上可以員工直接購(gòu)股或設(shè)置期股為主。，通常股權(quán)激勵(lì)不應(yīng)該作為主要的激勵(lì)手段。這里“期股”指明實(shí)施激勵(lì)的股權(quán)來(lái)源和被激勵(lì)者取得股權(quán)的方式：“限制性”則對(duì)被激勵(lì)者權(quán)利的兌現(xiàn)條件加以限制，主要體現(xiàn)“約束功能”；外加“分紅權(quán)”則在“期股”本身具有的激勵(lì)功能之上再加強(qiáng)其正面激勵(lì)的效能，同時(shí)也是對(duì)被激勵(lì)者所擁有的“人力資本”的肯定。由于很多股權(quán)激勵(lì)工具都對(duì)激勵(lì)對(duì)象利益的兌現(xiàn)附帶有服務(wù)期的限制，使其不能輕言“去留”。約束作用主要表現(xiàn)在兩方面，一是因?yàn)楸患?lì)者與公司已經(jīng)形成了“一榮俱榮、一損俱損”的利益共同體，如果經(jīng)營(yíng)者因不努力工作或其它原因?qū)е鹿纠媸軗p，比如出現(xiàn)虧損，則經(jīng)營(yíng)者將要分擔(dān)公司的損失；二是通過(guò)一些限制條件（比如限制性股票）使被激者不能隨意（或輕意）離職——如果被激勵(lì)者在合同期滿(mǎn)前離職，則會(huì)損失一筆不小的既得經(jīng)濟(jì)利益。不同的企業(yè)一定要根據(jù)企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境條件和所要激勵(lì)的對(duì)象的不同，結(jié)合各種股權(quán)激勵(lì)工具的作用機(jī)理，選擇適合本企業(yè)的、有效的股權(quán)激勵(lì)方法。激勵(lì)對(duì)象獲得股權(quán)后，其身份發(fā)生了變化，不僅僅是公司的員工，同時(shí)還是企業(yè)的股東。　　第二、依約兌現(xiàn)?！　。ㄋ模┳袷貒?yán)格的決策程序　　對(duì)于建立動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)系統(tǒng)方面的重大問(wèn)題，例如制定《公司股權(quán)激勵(lì)管理制度》、《年度股權(quán)激勵(lì)方案》等，一般應(yīng)遵循股權(quán)激勵(lì)工作小組提出草案，董事會(huì)審核，股東會(huì)（股東大會(huì)）批準(zhǔn)的程序?！　」蓹?quán)激勵(lì)管理制度的內(nèi)容必然涉及公司法，證券法等廣泛的法律法規(guī)，涉及眾多法律關(guān)系，稍有不慎，就可能“觸雷”，在這方面失敗的案例比比皆是！例如為規(guī)避有限責(zé)任公司股東人數(shù)上限50這一公司法強(qiáng)制性規(guī)定，很多公司采用委托持股的方式，俗稱(chēng)“代持”。股權(quán)激勵(lì)工作小組職責(zé)包括：起草《公司股權(quán)激勵(lì)管理制度》并提交董事會(huì)審核；根據(jù)《管理制度》考核激勵(lì)對(duì)象績(jī)效指標(biāo)完成情況，擬訂、修改《年度股權(quán)激勵(lì)方案》，并報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)；實(shí)施《年度股權(quán)激勵(lì)方案》；負(fù)責(zé)實(shí)施《股權(quán)激勵(lì)管理制度》的日常管理工作；向董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)報(bào)告執(zhí)行股權(quán)激勵(lì)制度的工作情況。　　對(duì)激勵(lì)對(duì)象的要求　　能夠成為激勵(lì)對(duì)象的員工即人才必須擁有較多的人力資本，業(yè)績(jī)卓著，其次激勵(lì)對(duì)象應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略具有高度的認(rèn)同、對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度高，最后激勵(lì)對(duì)象必須自愿與企業(yè)出資人共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)——同意領(lǐng)受較低的工資、福利等日常性固定性收入。動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)系統(tǒng)是指為成功實(shí)施動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)而由企業(yè)所建立的由股權(quán)激勵(lì)管理機(jī)構(gòu)、股權(quán)激勵(lì)管理制度、股權(quán)激勵(lì)運(yùn)行等相關(guān)部分組成的，有機(jī)聯(lián)系的股權(quán)激勵(lì)系統(tǒng)。這樣員工每年的業(yè)績(jī)表現(xiàn)就與激勵(lì)性資本回報(bào)掛鉤了。　　二、建立動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)是中小企業(yè)成功實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的前提　　認(rèn)識(shí)到靜態(tài)股權(quán)激勵(lì)的不足，就找到了成功實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的鑰匙——建立動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)是企業(yè)成功實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的前提。其實(shí)這種變現(xiàn)，至多是對(duì)人力資本過(guò)去應(yīng)得回報(bào)的變現(xiàn)，人力資本仍然存在，對(duì)未來(lái)的企業(yè)業(yè)績(jī)?nèi)钥赡芾^續(xù)發(fā)揮作用，它仍有回報(bào)要求，但是靜態(tài)股權(quán)激勵(lì)卻以人力資本所有者人力資本過(guò)去的物質(zhì)回報(bào)泯滅了其未來(lái)回報(bào)要求。假如某企業(yè)現(xiàn)在實(shí)施了靜態(tài)股權(quán)激勵(lì)，把人力資本過(guò)去應(yīng)得的回報(bào)予以?xún)冬F(xiàn)，那么企業(yè)應(yīng)當(dāng)向人力資本所有者支付現(xiàn)金紅利（人力資本的紅利收益），還應(yīng)當(dāng)向其無(wú)償贈(zèng)予或以較低的價(jià)格轉(zhuǎn)讓一定的物質(zhì)股權(quán)（這是為了滿(mǎn)足人力資本資本增值的要求）。資本回報(bào)一般包括兩類(lèi)：紅利回報(bào)和資本增值回報(bào)。上述方式并無(wú)不當(dāng)之處，問(wèn)題是，中小企業(yè)主大多都是偶然的、隨機(jī)的向員工提供股權(quán)激勵(lì)，很少有建立持續(xù)、穩(wěn)定的激勵(lì)制度的。　　另外，在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候，還要兼顧歷史、現(xiàn)在和未來(lái)。我們調(diào)查發(fā)現(xiàn)，絕大部分的員工，甚至得高層管理人員，對(duì)股權(quán)激勵(lì)都不怎么感冒?！　≈行∑髽I(yè)的激勵(lì)對(duì)象，在企業(yè)成長(zhǎng)階段，每年所獲得的薪金待遇并不豐厚，在短時(shí)間內(nèi)拿出幾十萬(wàn)的現(xiàn)金購(gòu)買(mǎi)股票，是比較困難的。如何界定股票的價(jià)格呢？我們認(rèn)為，影響股票價(jià)格的兩個(gè)因素，一個(gè)是凈資產(chǎn)，一個(gè)是盈利能力。為此，我們建議貝克公司采用限制性股票的方式，讓員工真正成為公司的股東，從治理層面上改善公司的管理模式和決策方式?！　∫皇枪蓹?quán)激勵(lì)工具的選擇?！　〗?jīng)過(guò)對(duì)公司的訪(fǎng)談，我們發(fā)現(xiàn)該企業(yè)主要存在以下幾個(gè)問(wèn)題：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不明晰，員工不清楚企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向，對(duì)企業(yè)的歸屬感較低；員工薪酬相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要高，但仍低于行業(yè)內(nèi)中大型的軟件開(kāi)發(fā)企業(yè)；公司股份都是夫妻雙方持有，員工打工心態(tài)嚴(yán)重，公司治理有較強(qiáng)的家族企業(yè)特征；員工流失率偏高，財(cái)務(wù)管理不規(guī)范，績(jī)效考核比較松，等等。下面以不久前剛完成的一家咨詢(xún)客戶(hù)為例，說(shuō)明股權(quán)激勵(lì)應(yīng)該要重點(diǎn)關(guān)注哪些問(wèn)題。 上述這些都將使股權(quán)激勵(lì)在中小企業(yè)中的推行