【正文】 好充分的技術準備。(1)業(yè)務流程改進本項目涉及的最終用戶包括AD公司下屬銷售和服務的各部門組織，還包括廣大的經銷商。同時還要根據遵照項目計劃的節(jié)點要求，在規(guī)定的時間內將系統(tǒng)既有的35歷史數(shù)據快速安全地遷移至新系統(tǒng)的數(shù)據庫中，并一次作為新系統(tǒng)的期初值,為系統(tǒng)上線提供數(shù)據層面的支撐。數(shù)據文件數(shù)據量較大,可能會先在臨時系統(tǒng)甚至Excel文件中編制，在系統(tǒng)上線前轉換到本項目開發(fā)的系統(tǒng)，因此通常大部份都會考慮利用程序做轉換工作。在實際的工作過程中，主要步驟如下：對歷史數(shù)據進行分析和整理、編寫轉換工具、數(shù)據轉換、數(shù)據測試、數(shù)據確認、數(shù)據補錄等(必須經由人為判斷的數(shù)據輸入部份)。選定上線日期后,必須著手進行未完成交易作業(yè)的規(guī)劃。為確保項目進行的順利與高品質的產出，因而必須明確項目管理方式及遵循的依據，其內容包含實施方與客戶方雙方職責、項目管理、進度管理、項目變更管理、風險管理、品質確保計劃、溝通方式、問題解決方法等。一般以周為單位進行，掌握項目的進度情況，并針對發(fā)現(xiàn)進度滯后的情況，及時發(fā)現(xiàn)并給與調整，以保證進度的正常執(zhí)行。因此，每個項目小組之間都會或多或少的存在相互依賴和配合的37情況。因此，在項目啟動時，實施方的項目組和客戶一起制定了合理、完善的項目變更的控制和流程。評估通過后，將雙方確認的性需求轉給項目實施組安排執(zhí)行?；鶞饰募诮涍^多次更改后可能需要重新修訂。例行會議：可讓項目成員與負責人的間進行信息交流，亦有助于項目成員將每日或每周的工作優(yōu)先級化，并交流任何的改變與發(fā)展。除溝通外，項目小組負責人對其產出有責任獲得質量控制專員（QA）的認同、核準。此類檢查乃根據產出的時間計劃表，若質量控制專員有空，可參與小組的檢查。為了降低溝通成本，建立了有效的會議制度，定義了會議的頻次，時間與目標，明確不同的會議職責，嚴格管控會議的時間，避免召開”大尾巴”會議，以達到快速溝通和交流的目的。非正式溝通：除正式會議的溝通外，非正式的交流亦扮演重要角色，此類交流有助于提振士氣，排除小組成員間的阻礙。本項目面臨的項目風險如下：基于傳統(tǒng)的手工處理需要許多的人員來相互協(xié)作、溝通來完成一個工作任務，但這樣往往花費在內部溝通和環(huán)節(jié)流轉上的時間和資源會很多，但信息化系統(tǒng)上線后，經過論證的新業(yè)務流程必然對原來手工操作中不合理的地方進行改進，甚至于再造出新的業(yè)務流程來提高工作效率，這樣勢必對原有業(yè)務造成一定的沖擊，但如果執(zhí)行下來也勢必更加清晰的明確責權，從而達到信息化的目標和初衷。41而采購部門的人員對車間對原料的需求情況預測的依據不足，沒有及時的備貨或及早采購。大型的企業(yè)級業(yè)務應用系統(tǒng)，往往涉及到的數(shù)據是多種多樣，而且相互關聯(lián)。這些基礎工作的順利完成，系統(tǒng)流程和功就能很快得到應用。如果基礎信息的初始化準備工作一拖再拖的不能及時完成，往往會被繁忙工作和時間上的延長而磨滅了積極性與耐心，使基礎數(shù)據的不認真，準備的數(shù)據不完整，從而對系統(tǒng)的使用造成重要的影響。習慣了原有的工作習慣，習慣于使用某一個軟件，就很難運用新的來替代。在大多企業(yè)進行信息化建設時，這種情況非常常見。因此，在面對新的業(yè)務流程和信息化系統(tǒng)時，需要重新熟悉和學習系統(tǒng)操作，首先在心理上容易產生抵觸和抱怨的情緒。因此，對于不同的企業(yè)在進行信息化建設的過程中，一定要基于企業(yè)現(xiàn)狀，借鑒行業(yè)內領先的經驗和其他項目的經驗教訓，找到一條符合本企業(yè)信息化建設的正確道路。比如在實施供應鏈管理功能模塊時，一般需要先完成基礎支撐數(shù)據參數(shù)和系統(tǒng)管理部分的功能，再進行實際的業(yè)務實施。前期基礎數(shù)據的及時完成，既奠定了后期模塊實施的基礎，也對前期實施的內容進行近一步成果檢驗。因此，在做基礎設施規(guī)劃和采購時，要充分考慮這些因素，既不能落后于信息化發(fā)展的速度，也不能制定的規(guī)劃過度的超前，導致造成極大的浪費。、逐步深入的實施策略，逐步推進信息化建設進程對于新事物的認知和接受，一般最開始容易得到接受的通常都是最簡單的部分，然后再逐漸深入的接觸復雜的事物并逐步掌握。這樣，在推進新的流程和系統(tǒng)時，如果一開始就將這種嚴密的關聯(lián)機制加進去，那么習慣于原有業(yè)務辦理方式的影響下，使用者勢必會感覺系統(tǒng)過于呆板，不夠靈活，這樣可能就導致計劃管理流程的使用受到抵觸或者抱怨很大。但對于大型的相對復雜的業(yè)務系統(tǒng)，一般至少需要三個月到半年的適應過渡周期。同時隨著企業(yè)的發(fā)展，系統(tǒng)的擴展性也是本項目中系統(tǒng)設計的要點。整個體系考慮了高可靠性、高安全性和將來的擴展性，將與AD公司已有的或規(guī)劃中的400服務熱線、PDM、ERP等相關系統(tǒng)進行集成，從而達到支持業(yè)務流程，并整合整個供應鏈系統(tǒng)的功能。、統(tǒng)一的業(yè)務流程在舊的業(yè)務流程下，AD公司的“市場鏈”主要是指以生產指導銷售的管理模式為指導，根據生產的產能和庫存情況來制定公司的市場策略。原有的業(yè)務辦理方式中，所有的經銷商向車廠的采購申請，都是通過經銷商和車廠之間的傳真、郵件、電話等方式進行溝通，由總部手工錄入銷售訂單，容易出錯和重復工作，同時也占用了經銷商和總部管理人員大量的時間。而且，很多時候經銷商和車廠之間的協(xié)同工作比較困難，有些問題出現(xiàn)后不知道應該找誰來解決，導致處理問題周期較長，影響客戶滿意度。AD公司的年銷量已經近百萬輛，工作量巨大，投入人力很多，維護困難。在手工模式下，經銷商的庫存情況需要經銷商定期匯報給車廠下屬區(qū)域的銷售業(yè)務管理人員，并經過逐家經銷商、逐個倉庫的進行檢查核實、匯總上報給車廠總部。，提高客戶滿意度通過系統(tǒng)，改進了從車廠總部到維修站的結算流程，規(guī)范了舊件回收流程，避免了維修站的不良行為，降低了車廠對車輛的三包成本。，實現(xiàn)一體化的管理系統(tǒng)通過系統(tǒng)整合平臺，將原有分散的小系統(tǒng)進行了集成和整合，實現(xiàn)信息共享，業(yè)務入口統(tǒng)一，不重復工作。、發(fā)運情況的跟蹤一直以來，渠道經銷商都是通過電話等方式來與車廠業(yè)務人員詢問訂單審核情況、車輛發(fā)運情況等信息，這樣造成車廠銷售業(yè)務、儲運部門的電話和傳真使用過于頻繁，而且由于人為原因得到的信息有可能不準確。在途車輛的監(jiān)控和整車信息的跟蹤這兩個方面在原有的手工管理模式下一直是困擾管理的業(yè)務盲點，但這個數(shù)據卻是汽車生產廠商和經銷商非常關注的。所有業(yè)務的責任人員通過權限和工作流得到清晰，權責明確。這樣，車廠的業(yè)務人員方便的根據車廠庫存情況、經銷商信用情況進行業(yè)務的審核工作，使車廠總部更好的發(fā)揮了銷售管理的作用。形成46以終端訂單為源頭拉動、車廠各個業(yè)務崗位之間相互督促和配合、自行調節(jié)運行的業(yè)務鏈。汽車生產廠家能夠對所有業(yè)務數(shù)據進行實時的查詢和統(tǒng)計，從而及時、準確的進行決策分析，制定有效的市場策略。DMS信息系統(tǒng)應用基于標準的J2EE技術框架，可以共享相同的基礎設施，包括存儲、數(shù)據庫系統(tǒng)、應用服務器群等。采取這樣的實施策略后，能夠最大程度的降低客戶的抵觸和畏難情緒，使項目實施能夠順利開展，并最后取得成功。在業(yè)務人員對系統(tǒng)操作逐漸熟悉以后，對系統(tǒng)的認可程度增強了，再逐步引入預算機制。比如在嚴密的業(yè)務流程中，計劃管理與預算管理是相互關聯(lián)和制約的?；A框架平臺的建立是信息化建設的基石，將會隨著信息化的逐步深入得到檢驗，于對企業(yè)的信息化的長遠發(fā)展與擴展起到至關重要的作用。在實際工作中，比如網絡的通暢，服務器等硬件設備的采購，數(shù)據庫等第三方軟件的采購，以及系統(tǒng)安全設施的保障等，都需要有一定的準備周期，不能期望一步到位。然后再進行固定資產管理模塊時，就能夠直接獲取到相關的人員和物品信息。能讓我們更加清晰的界定項目的需求范圍和客戶期望，便于在后續(xù)系統(tǒng)實施時，清楚的了解客戶需求，明確系統(tǒng)需要做些什么工作，什么工作是系統(tǒng)所不能必須人為干預的，建立起實用和先進的業(yè)務流程。這就會使觸動到的人尋找各種籍口對新的事物進行抵制，人為的影響系統(tǒng)推廣進度，甚至最后失敗。這種情況如果不得到重視和及時解決，新的業(yè)務流程和系統(tǒng)的使用必將面臨著更多這樣那樣的困難，從而影響項目實施的進程進度。因此系統(tǒng)提供了待辦和提醒功能，但用戶看了后說不行，他指的是不光在新系統(tǒng)中提醒，也要在舊系統(tǒng)中提醒。盡管有時也使用電子郵件和一些辦公工具來完成，卻要將電子文檔打印出來進行紙制單據的傳遞；或者對于電子文檔在閱讀時必須要打印出來看才覺得舒服。所以，在企業(yè)進行中大型信息化系統(tǒng)實施的初期階段，鑒于到基礎信息初始化的重要性與復雜性，一定要充分認識并給與足夠的重視。而且，在實際的項目實施過程中，由于對基礎信息的重視程度導致的工程延期，甚至導致項目失敗的例子比比皆是。這就是部門之間的信息不能及時傳遞，透明性不足，各個部門只關注自己的責任，而不關注整體信息的共享。審核通過后，轉到采購部門進行采購計劃的制定，采購計劃員根據車間的原料申請，制定采購計劃，提交給采購計劃的主管進行審核，通過后由業(yè)務分管的副總經理進行最終審批，審批通過后才能由采購部門安排采購計劃進行采購。小組與小組間的溝通藉由參加其它小組活動、電子郵件、便條、非正式討論等方式進行。第二類型：此問題必須由項目管理會議解決。(3)溝通管理有效溝通是項目是否能夠成功的必要條件之一。(2)質量控制專員的職責質量控制專員代表對每一相關小組做品質檢驗以確保產出的品質，可以是非全職的工作但負有重大責任，職責如下：檢查小組的周期進度：質量控制專員與項目小組負責人可藉由會議、電話、傳真或電子郵件進行檢查，對于重要的里程碑，則至項目現(xiàn)場檢查，雖然此任務并無明確的時間計劃表，亦須將檢查視為一般正式工作。檢查：定期對時間計劃、需求、設計、實施或測試細節(jié)進行檢查，以確保高品質的產出，如同例行會議，檢查過程將以總結的會議記錄方式記錄。修訂版只包括評審小組批準修改的內容或不改變文件技術內容的打印錯誤。變更的評定：項目實施組對于接到的經過評審組批準的需求變更，在3個工作日內須給出變更執(zhí)行的詳細工作安排及時間進度，根據變更需求的范圍和復雜程度對分析報告以及所帶來的變更資源花費進行收費，并以書面形式告知客戶方。本項目制定的變更管理程序如下：變更的提出：提出變更需首先填寫”變更申請表”，提交由項目經理和關鍵客戶共同組成的需求變更評審組。項目控制委員會和項目經理是整個項目進度執(zhí)行的掌控者和責任人，要想有效的執(zhí)行項目計劃，快速推進項目進度，上述三個方面是需要尤其重視的地方，也會很大程度上關系到項目的成敗。并在每個子任務開始之初制定階段性工作任務的詳細計劃時間表，例如當需求藍圖階段結束后，設計及系統(tǒng)搭建階段的詳細進度計劃將被制訂，來作為下一階段的進度控制的目標。同時，項目團隊擁有的成熟完善的項目管理方法及工具，對于保證項目的順利實施，甚至項目的成功都將起著至關重要的作用。該項工作主要包括定義未完成交易作業(yè)種類、估算未完成交易作業(yè)量、評估未完成交易作業(yè)轉換方式、準備未完成交易作業(yè)轉換工作、上線前整理出該月未完成交易作業(yè)、轉換至新系統(tǒng)。但考慮到未來系統(tǒng)升級等方面的需要，本項目將幫助華菱制定一套流程和規(guī)則用于未來“未完成交易作業(yè)的處理”。所以，對于歷史沉積的大量數(shù)據的轉換，使用適當?shù)霓D換工具進行數(shù)據整理和導入，并以適當?shù)娜肆Y源做補充數(shù)據的確認及補錄工作。該項編碼工作原則上由客戶業(yè)務部門參與人員負責完成，實施方的業(yè)務顧問進行專業(yè)指導。為此，基于相關項目的實施經驗，建議了客戶組織和建立以業(yè)務為導向的專業(yè)委員會：“業(yè)務流程委員會”，由各部門業(yè)務主管和業(yè)務骨干組成，確認需求并把握系統(tǒng)建設方向，在系統(tǒng)建設階段參與并進行功能驗證，在系統(tǒng)上線階段參與試點并協(xié)助進行經銷商用戶的培訓和推廣。本項目的實施并非單純的信息系統(tǒng)實施，此項目將涵蓋工作方式轉變、業(yè)務模式轉變、信息化手段運用等多重復雜因素。針對制定的項目總計劃所定義的各個子任務里程碑階段，都詳細定義了所需交付的項目文檔，例如在系統(tǒng)上線準備階段，交付文檔為系統(tǒng)切換計劃、集成測試計劃、集成測試報告、用戶驗收測試計劃、用戶驗收測試報告、經測試的系統(tǒng)，并清晰定義了文檔交付的時間、標準和完成標志。33項目成本偏離的風險沒有及時發(fā)現(xiàn)，或者沒有足夠重視，那么項目執(zhí)行就會出現(xiàn)大的問題，這樣就會增大項目失敗的風險。在做成本預算時需要把預估的項目總成本細化到具體子工作項上，確定最初的項目基準成本以用來衡量在項目后續(xù)執(zhí)行過程中的執(zhí)行效果。當然，還應該有相關的項目經驗和歷史數(shù)據做參考，這些可以來自項目組內部成員、公司的歷史數(shù)據、市場上相關方面的作業(yè)數(shù)據資料等。1．資源計劃資源計劃是確定為完成項目各活動需什么樣的資源保障（人、材料、設備等）和這些資源的數(shù)量要求。此階段人力成本投入和費用的預估的準確程度有很大程度上要取決于參與項目人員的經驗和解決方案的優(yōu)化程度。(4)完成標志系統(tǒng)上線完成后滿一個月或項目驗收完成，即表明本項目工作完成。用于協(xié)助AD公司建立完整的系統(tǒng)支持服務體系，以及上線后問