【正文】 01－2002年，凈資產(chǎn)收益率有下降的趨勢，且在2002年降幅較大，今后企業(yè)財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)盡量設(shè)計出一種能避免凈資產(chǎn)利潤率大起大落的融投資組合及管理控制措施。江蘇省電力公司在營業(yè)外支出的控制方面存在一定的劣勢，有待改進。因此即使當(dāng)前無法實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)的調(diào)整，將兩部分資產(chǎn)、負債、權(quán)益合并，但在分析企業(yè)所能支配的資源、承擔(dān)的債務(wù)、各種收益質(zhì)量以及資產(chǎn)運作效率如何時，應(yīng)該在兩份報表的內(nèi)容加以合并后，計算各種絕對量和相對量指標，進行分析、比較。因此，省網(wǎng)有無必要繼續(xù)存在，值得研究。從2002年的數(shù)據(jù)看，省網(wǎng)成本利潤率略高于部網(wǎng)，這是因為部分部網(wǎng)（如淮陰、鹽城等城市）作為省網(wǎng)的配套設(shè)備，只計成本，而售電收入由省網(wǎng)取得。表20線　損　率省　　網(wǎng)部　網(wǎng)比較結(jié)果2002%%省網(wǎng)處于劣勢2001%%資金結(jié)構(gòu)分析從資金結(jié)構(gòu)上看：(1)省部網(wǎng)的資產(chǎn)負債率都在上升，目前省網(wǎng)的負債率高于部網(wǎng)，這是由現(xiàn)在新增項目的投資一般以80%的貸款和20%的資本這樣的結(jié)構(gòu)進行籌資的；(2)省網(wǎng)的流動比率不如部網(wǎng)，但在呈上升趨勢，可見省網(wǎng)的流動性在改善；(3)省網(wǎng)的主營業(yè)務(wù)集中度在提高，而部網(wǎng)則有所下降，這與省網(wǎng)尚處于運行初期，應(yīng)集中力量提高主營業(yè)務(wù)能力有關(guān)。作者認為，較為務(wù)實的思路應(yīng)是：實現(xiàn)省網(wǎng)與部網(wǎng)的并軌，通過業(yè)務(wù)與資產(chǎn)的一體化整合，一方面實現(xiàn)部網(wǎng)的迅速擴張，另一方面有可能改變省網(wǎng)單獨存在的各種劣勢，通過與部網(wǎng)的協(xié)調(diào)運營，逐步把各種潛在的競爭優(yōu)勢變?yōu)楝F(xiàn)實，實現(xiàn)江蘇省電力公司經(jīng)濟的快速發(fā)展。一類地區(qū)，按資產(chǎn)、主營業(yè)務(wù)收入和售電量三個指標衡量的規(guī)模均居全省前列，而且三個地區(qū)規(guī)模加總后約占全省規(guī)模的50%；二類地區(qū)，規(guī)模處于省內(nèi)中等水平，三個地區(qū)加總后約占全省規(guī)模的25%；三類地區(qū)，規(guī)模都比較小，七個城市規(guī)模加總后僅占全省總量的25%左右（見表22）。效率比較通過比較13個地區(qū)的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和線損率變化趨勢（見表227），可以得出結(jié)論：（1）從資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率變化趨勢看，一類地區(qū)是呈上升趨勢；二類地區(qū)略有下降；三類地區(qū)下降明顯。成長速度比較通過比較13個地區(qū)資產(chǎn)、主營業(yè)務(wù)收入和利潤總額的增長速度（見表2表2表30），可以得出關(guān)于各地區(qū)成長快慢的結(jié)論：（1）一類地區(qū)資產(chǎn)擴張速度慢于后兩類地區(qū)，而三類地區(qū)資產(chǎn)增長最快。換言之，只有確立江蘇各地區(qū)電力分公司財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略思路后，才能形成一個較為完善的江蘇省電力公司財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。通過以上分析，可以發(fā)現(xiàn)一類地區(qū)無論在規(guī)模、效率還是在收入、利潤增長速度上都具有優(yōu)勢，而三類地區(qū)僅僅是近年來資產(chǎn)擴張速度較快，但效率仍偏低，應(yīng)成為重點發(fā)展和改善經(jīng)營的對象。（3）結(jié)論：一類地區(qū)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率上升緣于收入增長速度大于資產(chǎn)擴張速度，而三類地區(qū)資產(chǎn)擴張的積極效應(yīng)當(dāng)前未能體現(xiàn)。（2）從各地區(qū)主營業(yè)務(wù)收入、售電量占地區(qū)匯總數(shù)比重的變化趨勢看，一類地區(qū)的比重在上升；二類地區(qū)變化不大或略有升降；三類地區(qū)明顯下降。（分析中，是以13個地級市供電公司/供電局為基本單位，匯總它們“部網(wǎng)生產(chǎn)”和“省網(wǎng)生產(chǎn)”兩套報表的數(shù)據(jù)，計算各種財務(wù)技術(shù)經(jīng)濟指標。表21資產(chǎn)負債率省　網(wǎng)部　網(wǎng)比較結(jié)果2002%%省網(wǎng)處于劣勢2001%%流動比率省　網(wǎng)部　網(wǎng)比較結(jié)果2002省網(wǎng)略顯劣勢2001主營業(yè)務(wù)資產(chǎn)總資產(chǎn)省網(wǎng)部網(wǎng)比較結(jié)果2002%%省網(wǎng)漸顯劣勢2001%%主營業(yè)務(wù)資產(chǎn)售電量省網(wǎng)部網(wǎng)比較結(jié)果2002省網(wǎng)走向劣勢2001通過以上指標的簡略比較，不難看到，省網(wǎng)與部網(wǎng)相比，幾乎是處于全面劣勢狀態(tài)。表19成本利潤率省　網(wǎng)部　網(wǎng)比較結(jié)果2002%%省網(wǎng)具有虛假的優(yōu)勢2001(負)%總資產(chǎn)利潤率省　網(wǎng)部　網(wǎng)比較結(jié)果2002%%省網(wǎng)處于明顯劣勢地位2001%%營業(yè)外支出（萬元）省網(wǎng)（占主營業(yè)務(wù)利潤比重）部網(wǎng)（占主營業(yè)務(wù)利潤比重）比較結(jié)果200243，(%)82，(%)省網(wǎng)處于劣勢200112，(負)43，(%)省網(wǎng)的線損率有上升的情況，部網(wǎng)線損率則在不斷下降，2002年部網(wǎng)線損率顯著低于省網(wǎng)。表18 單位：萬元主營業(yè)務(wù)資產(chǎn)　　　　　　省　網(wǎng)部　網(wǎng)比較結(jié)果200220011，691，(%)1，148，(%)6，460，(%)5，511，(%)省網(wǎng)處于劣勢主營業(yè)務(wù)收入（省網(wǎng)）部　網(wǎng)比較結(jié)果20022001728，(%)715，(%)3，318，(82%)2，610，(%)省網(wǎng)處于明顯劣勢售電量（萬千瓦時）　省　網(wǎng)部　網(wǎng)比較結(jié)果200220011，872，(%)1，858，()7，799，(%)6，509，(%)省網(wǎng)處于劣勢增長13，(+%)1，290，(+%)省網(wǎng)增長快2002年，省網(wǎng)主營業(yè)務(wù)已扭虧為盈，且成本利潤率略高于部網(wǎng)。主營業(yè)務(wù)情況分析隨著省網(wǎng)的建設(shè)，省網(wǎng)占江蘇省電力公司總資產(chǎn)中的比例逐漸上升，%，但是省網(wǎng)主營業(yè)務(wù)收入在江蘇省電力公司收入中的比例卻在下降，售電量的比重也在下降。這種劃分有其歷史原因，即投資主體不同，省網(wǎng)主要由省政府、地方財政投資，部網(wǎng)主要由原國家電力公司投資，兩部分資產(chǎn)分別委托江蘇省電力公司經(jīng)營，但產(chǎn)權(quán)關(guān)系一直未做調(diào)整，使其融入一個主體內(nèi)，即實現(xiàn)資產(chǎn)合一，在所有者權(quán)益內(nèi)考慮省、部投資主體不同，做份額的合理劃分。江蘇省電力公司在總資產(chǎn)的盈利方面并不具有明顯的優(yōu)勢，提高總資產(chǎn)報酬能力，應(yīng)是未來十五年財務(wù)戰(zhàn)略力求達到的一個重要目標。因此，努力開拓融資渠道，充分利用各種融資方式，提高企業(yè)融資能力，應(yīng)是未來十五年財務(wù)管理中切實予以解決好的重要課題。按國際通行的資本結(jié)構(gòu)理論，負債率50%為適宜的負債水平，因此，在未來的十五年，江蘇省電力公司的負債率應(yīng)控制在目前水平，不宜再提高。這與投資規(guī)模的大小有關(guān)，因為江蘇省電力公司投資規(guī)模較小，有些投資領(lǐng)域不能或尚未進入，影響了投資的盈利水平。江蘇省電力公司在致力于主營業(yè)務(wù)的同時，還應(yīng)重視對外投資，以提高資產(chǎn)經(jīng)營擴張能力，充分發(fā)揮企業(yè)資產(chǎn)啟動社會資產(chǎn)的杠桿作用，使電力資產(chǎn)在投資過程中產(chǎn)生良好的“協(xié)同效應(yīng)”，不斷提高企業(yè)運營績效。在這方面，江蘇省電力公司需要做出改進，降低線損率，以克服在線損率方面的劣勢，實現(xiàn)降低成本的目標。單位售電成本（元/千瓦時）表5原國電公司山東電力集團公司江蘇省電力公司20022001比上年增長量增長率%%江蘇省電力公司的單位售電成本比原國電公司平均水平和山東電力集團公司都高，且2002年比2001年有較高的增長幅度，雖然2002年成本有所下降，但仍然偏高。主營業(yè)務(wù)資產(chǎn)使用效率低是競爭方面的劣勢，其主要成因在于山東電力集團公司進行了“廠網(wǎng)分開”的試點，在它的主營業(yè)務(wù)資產(chǎn)中不包含電廠，這降低了單位售電量所需的主營業(yè)務(wù)資產(chǎn)。增長速度也較快，在資產(chǎn)規(guī)模方面具有一定的優(yōu)勢。一、省公司財務(wù)現(xiàn)狀分析本節(jié)主要從總括層面研究江蘇省電力公司的財務(wù)現(xiàn)狀，分主營業(yè)務(wù)能力、投資、籌資、經(jīng)營績效四個方面，采取與原國電公司平均水平、與江蘇較有可比性的山東電力集團公司比較的方法，試圖揭示江蘇省電力公司在財務(wù)方面所擁有的優(yōu)勢及存在的不足，為設(shè)計未來十五年的財務(wù)發(fā)展規(guī)劃定位目標提供依據(jù)。改革開放20年來，江蘇省電力公司已獲得長足的發(fā)展，到2002年末，在國電行業(yè)30多個全資子公司中分別位居第2位和第1位，售電量位居第1位，（占全省全社會用電量的78%）。面對市場需求（包括需求總量和需求結(jié)構(gòu)）、行業(yè)經(jīng)營重點、國內(nèi)外競爭環(huán)境、籌資渠道和投資環(huán)境，國家產(chǎn)業(yè)政策等方面的變化，江蘇省電力公司必須在環(huán)境研究的基礎(chǔ)上，針對公司的現(xiàn)狀，及時樹立明確的奮斗目標，制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略，并以詳細全方位的發(fā)展規(guī)劃指導(dǎo)公司行動。未來經(jīng)濟的發(fā)展，為中國電力基礎(chǔ)設(shè)施的配套發(fā)展提出了更高的要求。另外，中國資本市場的進一步開放，在融資工具、方式及空間，把中國企業(yè)帶入了國際廣闊空間。作為用電“大戶”，第三產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，給用電量增加創(chuàng)造了新的空間，也為江蘇省電力公司更大程度上參與國內(nèi)競爭提供了機會。隨著改革和建設(shè)的深入，以及加入世貿(mào)組織這一工作在2005年左右的完成，中國的外貿(mào)、金融、投資、科技、環(huán)保、生產(chǎn)和消費等領(lǐng)域都將得到進一步的規(guī)范和完善。因此，江蘇經(jīng)濟發(fā)展帶給江蘇省電力公司發(fā)展的機遇，首要是從第三產(chǎn)業(yè)加快發(fā)展的前景中尋找。江蘇經(jīng)濟的持續(xù)穩(wěn)定增長，必然伴隨著用電需求的穩(wěn)步擴張，這將為省電力公司主營業(yè)務(wù)的鞏固和發(fā)展提供合理而有力的保障。根據(jù)一些主要經(jīng)濟指標所做的技術(shù)分析及參照大多數(shù)經(jīng)濟學(xué)者的觀點，經(jīng)濟周期已經(jīng)越過谷底并逐步回升，在未來幾年中，中國的經(jīng)濟增長速度將繼續(xù)回升。江蘇經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展帶來了電力需求的快速增加和江蘇省電力公司行業(yè)的高速成長。隨著電力公司一統(tǒng)供電市場局面的打破，各電網(wǎng)公司與供電商之間必然會形成復(fù)雜的競爭關(guān)系，江蘇省電力公司要在這種未來的競爭格局中贏得競爭優(yōu)勢，必須在電網(wǎng)經(jīng)營與發(fā)電經(jīng)營兩個方面苦煉內(nèi)功，不斷探索?！笆叟浞珠_”后，江蘇省電力公司將處于更加激烈的競爭環(huán)境中。到2010年，形成全國范圍內(nèi)統(tǒng)一、開放、競爭、有序的比較完善的發(fā)電市場，形成開放售電市場的基礎(chǔ)和經(jīng)驗，完成公司系統(tǒng)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的調(diào)整，建立比較完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，整個原國電公司發(fā)展成為具有較強的經(jīng)濟實力、較高管理水平、較強控制力和競爭力的國際一流的現(xiàn)代企業(yè)集團。其中以“政企分開，省為實體”為主要內(nèi)容的改革步驟已基本完成，從2001年到2015年原國家電力公司將把改革繼續(xù)推進。另外電力行業(yè)還在能源消費市場上面臨著激烈的競爭：一方面，天然氣、煤氣、液化氣、煤油等可替代能源隨著相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和技術(shù)的更新，對傳統(tǒng)電力壟斷市場的沖擊越來越大，能源市場在我國已呈現(xiàn)多元競爭的勢頭，隨著中國加入WTO，這種競爭必然更為激烈；另一方面，電力用戶對電能的質(zhì)量、價格、服務(wù)等要求也越來越高，原有的完全壟斷的市場格局已經(jīng)不再適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。電力行業(yè)發(fā)展分析電力是關(guān)系國民經(jīng)濟命脈的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)。改革后的電力公司主要行使電網(wǎng)經(jīng)營和維護的職能，相應(yīng)的，原國家電力公司也更名為國家電網(wǎng)公司，各區(qū)域和省市的電力公司也在這一背景下逐步實現(xiàn)了經(jīng)營轉(zhuǎn)型。第二章 江蘇省電力公司財務(wù)戰(zhàn)略制定的外部環(huán)境研究江蘇省電力公司財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的設(shè)計首先有賴于對整個外部環(huán)境透徹而準確的認識，只有把握住中國和江蘇經(jīng)濟發(fā)展給予江蘇省電力公司發(fā)展帶來的多種機遇，才能設(shè)計相應(yīng)的財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)受到多方面的限制條件時，財務(wù)戰(zhàn)略的制定應(yīng)綜合考慮各方因素。該方式的著眼點在于，它認為企業(yè)試圖努力達到一定的產(chǎn)出、利潤和客戶滿足水平及其他一系列社會目標，目標方式則致力于衡量這些目標完成的進展情況，財務(wù)戰(zhàn)略的制定和實施也應(yīng)圍繞其來進行；其四，綜合方式，某些企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的實踐受到較多的限制和影響，其戰(zhàn)略目標的制定和實施都應(yīng)綜合考慮各方因素，因此，財務(wù)戰(zhàn)略過程的綜合方式要求財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)充分考慮企業(yè)價值鏈的運行和限制，既應(yīng)注重外部環(huán)境適應(yīng)性的要求，又應(yīng)考慮組織內(nèi)部能力的要求。在面臨機遇的特殊時期，采用高風(fēng)險報酬戰(zhàn)略能給企業(yè)帶來可觀的財務(wù)收益。高新技術(shù)企業(yè)一般采用風(fēng)險報酬戰(zhàn)略。資產(chǎn)增值表現(xiàn)為資金利潤率大于市場利率，超出的部分才是資產(chǎn)增值的部分。所以采取利潤領(lǐng)先戰(zhàn)略，主要的戰(zhàn)略措施就是抓市場營銷。對于利潤領(lǐng)先也有兩種標準，一種是利潤最大化，另一種是利潤適度增長。利潤領(lǐng)先戰(zhàn)略利潤領(lǐng)先戰(zhàn)略把利潤的增長放在第一位，衡量利潤增長有兩種標準，一種是按利潤額衡量，另一種是按利潤率衡量。產(chǎn)品價格的基礎(chǔ)是產(chǎn)品成本，價格競爭的實質(zhì)是成本的競爭。但財務(wù)戰(zhàn)略的制定要符合總戰(zhàn)略的要求，在此前提下，再結(jié)合內(nèi)外環(huán)境分析確定財務(wù)戰(zhàn)略的目標，并設(shè)計財務(wù)戰(zhàn)略方案，然后對財務(wù)戰(zhàn)略方案進行選擇，并實施選擇的最優(yōu)方案。（三）財務(wù)戰(zhàn)略的模式對企業(yè)戰(zhàn)略程序國內(nèi)外的專家學(xué)者們提出過許多模式，盡管這些模式各有所不同，但大致都包含三個階段：企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析，戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施與控制。緊縮型。這是一種基本不偏離戰(zhàn)略起點的戰(zhàn)略。在市場競爭條件下，要保持企業(yè)的獲利能力理想不變是不容易的，企業(yè)的財務(wù)必須根據(jù)競爭力量對比的變化進行相應(yīng)的變革。收益分配戰(zhàn)略不僅會直接影響企業(yè)未來的現(xiàn)金流量、資金需求及未來獲利能力，并且也會直接地影響企業(yè)對投資者的吸引力，影響企業(yè)未來資金的籌集。企業(yè)的投資戰(zhàn)略直接決策了企業(yè)資源的長期配置，并一般具有不可逆性，因此對企業(yè)的未來的價值增值能力會產(chǎn)生長期而重大的影響。三、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)涵、類型及模式（一）財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)涵企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略主要包括以下三個方面的內(nèi)容。也就是說，企業(yè)戰(zhàn)略不僅包括企業(yè)整體意義上的戰(zhàn)略，且也應(yīng)該包括事業(yè)部層次和職能層次上的戰(zhàn)略?！痹诳状呐c奧唐奈看來，重大的戰(zhàn)略和政策就是指能使企業(yè)達到目標的基本戰(zhàn)略和政策。奧唐奈(Cyril O Donnell)認為：“雖然一般在使用‘戰(zhàn)略’這個術(shù)語時意味著為企業(yè)或其它事業(yè)單位的經(jīng)營和計劃工作規(guī)定基本和總的方向，但也不應(yīng)該忽略它存在著幾種基本類型。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略屬于職能戰(zhàn)略這一層次，它與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系是整體戰(zhàn)略與子戰(zhàn)略的關(guān)系。企業(yè)整體戰(zhàn)略一般包括企業(yè)戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個層次。或者說公司的財務(wù)戰(zhàn)略目標就是要實現(xiàn)公司價值的最大增值。有效地制定并實施財務(wù)戰(zhàn)略能夠使企業(yè)通過采用最恰當(dāng)?shù)姆绞交I集資金并且有效管理這些所籌資金的使用，包括企業(yè)所創(chuàng)盈利再投資或分配決策。許多戰(zhàn)略學(xué)者90年代以來發(fā)表的許多論文正反映了這一趨勢，如邁克爾企業(yè)戰(zhàn)略的復(fù)雜化階段這主要是指20世紀90年代至今。依照這種思路，他首先構(gòu)建了一個制定競爭戰(zhàn)略的模型，并在此基礎(chǔ)上提出了贏得競爭的三種通用戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、標新立異戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略。此后便掀起了戰(zhàn)略研究的熱潮，并形成了所謂的戰(zhàn)略管理的十大流派。以環(huán)境為基礎(chǔ)的經(jīng)