【正文】 樂”才對人具有根本性的激勵作用，這就是內(nèi)在激勵的概念，它包括人們對工作本身的興趣、工作的挑戰(zhàn)性、工作中體會到的責(zé)任感和成就感、人從工作本身體會到的價值和意義等等，都是對人更直接的激勵，可以激發(fā)人們內(nèi)在的積極性，因而稱為內(nèi)在激勵。很多組織行為學(xué)家都認(rèn)為，人們從心底把工作當(dāng)成一種享受，從中體驗(yàn)到生命的價值和意義，是一種非常高的激勵境界。因此在實(shí)際的管理工作中，有條件的時候要盡可能根據(jù)員工的興趣來安排工作，并盡可能使工作豐富化，增加趣味性，并讓員工有自我管理工作的權(quán)力。當(dāng)然，在我國經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的現(xiàn)階段，對很多人來說，工作還是重要的謀生手段，外激勵仍然是很重要的。同樣，在一個組織中，員工對需要也是有差別的。這些研究工作的根據(jù)是馬斯洛的需要層次論、赫茲伯格的雙因素理論、奧爾德佛的ERG［5］理論以及麥克利蘭的激勵需要理論。這包括兩個方面的涵義：①不同層次的需要應(yīng)該采取不同的措施。建立員工可以選擇的報酬制度。這種作法，除了事先的安排、計劃和會計手續(xù)等需要一定的費(fèi)用外，企業(yè)總的福利支出并不增加，但是由于員工對所得福利待遇的期望提高了，這就為提高工作績效帶來了積極的效果。所以，組織目標(biāo)和個人目標(biāo)是相互依存的。員工看到這一點(diǎn)，就會看到實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)的希望。為此，學(xué)校對所有的老師提出了新的要求。從這個意義上說，學(xué)校目標(biāo)和個人目標(biāo)是一致的，每個人都會隨著學(xué)校的發(fā)展而發(fā)展。我們可以簡單的把這家企業(yè)稱為A公司，它成立于1959年，現(xiàn)已成為行業(yè)內(nèi)全球第二大的跨國集團(tuán)。企業(yè)因此得以在亞洲金融危機(jī)中依然保持強(qiáng)勁的增長勢頭，并且被《華爾街日報》、《商業(yè)周刊》、《財富雜志》評為“亞洲管理最好的公司之一［5］”。公司每月組織檢查評比打分，評比結(jié)果進(jìn)行公布，優(yōu)勝者會受到獎勵，而低于一定分?jǐn)?shù)者會受到處罰。目前國內(nèi)有部分企業(yè)卻簡單地認(rèn)為激勵就是獎勵，因此在設(shè)計激勵機(jī)制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，輕視或不考慮約束和懲罰措施。對希望出現(xiàn)的行為，公司用獎勵的方式進(jìn)行強(qiáng)化；對不希望出現(xiàn)的行為，要利用處罰措施進(jìn)行約束。相反，高層次的技術(shù)人員和管理人員，來自于對成就的需要更多些，而且他們是企業(yè)價值的重要創(chuàng)造者，公司希望留住他們。科研人員得不到實(shí)質(zhì)的尊重和地位，積極性受到打擊。這個案例說明，對于不同的個體應(yīng)當(dāng)具體分析，采取不同的激勵方法。激勵與職務(wù)設(shè)計相對應(yīng)，并建立在一套評估標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上。針對某些具體的特殊情況，公司會組織相關(guān)人員來評判。某公司推出“年終獎”的計劃，本意是希望調(diào)動企業(yè)員工工作積極性，但是卻因?yàn)闆]有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評估標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致實(shí)施過程中的“平均主義”，打擊了貢獻(xiàn)大的員工的積極性。有了準(zhǔn)確的評估才能有針對地進(jìn)行激勵，才能更有效。只有創(chuàng)造一個使員工感到是為自己工作的環(huán)境，并使他們感到在工作中是與他人平等的合作者，才能提高員工的努力程度，進(jìn)而提高組織的效率。從管理一個人到管理通用公司近20年來，通過600多次收購，擴(kuò)大了公司的規(guī)模，公司的總收入屢創(chuàng)新高。他們不用備忘錄來交流消息，整個部門就像一個家庭雜貨店，大家共同出謀劃策，而無等級之分。每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。精神鼓勵和物質(zhì)鼓勵都是必要的，兩者缺一不可。人力資源管理中,并不存在一種絕對有效的、時時適宜的激勵時機(jī),激勵時機(jī)的選擇是隨機(jī)制宜的。根據(jù)時間間隔,可分為規(guī)則激勵與不規(guī)則激勵。激勵頻率與激勵效果之間并不是簡單的正比關(guān)系，在某些特殊條件下,兩者可能成反比關(guān)系。對于目標(biāo)任務(wù)比較明確,短期見效的工作,激勵頻率應(yīng)當(dāng)提高。（三） 恰當(dāng)?shù)匕盐占畛潭燃畛潭仁羌顧C(jī)制的重要因素之一,與激勵效果有極為密切的聯(lián)系。在這一點(diǎn)上通用公司就把握得十分恰當(dāng)，韋爾奇知道什么時候?qū)T工實(shí)施物質(zhì)激勵，什么時候?qū)T工實(shí)施精神激勵。它對激勵的效果具有顯著的影響作用。一般來說,當(dāng)較低層次的需要相對滿足以后,較高層次的優(yōu)勢需要才會出現(xiàn)。但又不是每月都翻新花樣，而是不斷的改進(jìn)獎勵制度，以滿足于員工在不同時期的需要。（一）成就激勵隨著社會的發(fā)展，人們生活水平的提高，越來越多的人在選擇工作時已經(jīng)不僅僅是為了生存。組織激勵　在企業(yè)組織的制度上為員工參與管理提供方便，這樣更容易激勵員工，提高工作的主動性。　榜樣激勵　榜樣激勵主要有兩條途徑：一是樹立先進(jìn)的典型人物。這些模范人物使企業(yè)的價值觀“人格化”，他們是企業(yè)員工學(xué)習(xí)的榜樣，他們的行為常常被企業(yè)員工作為仿效的行為規(guī)范。管理者以身作則，對整個企業(yè)成員影響巨大。其一舉一動，往往是影響職工積極性的重要因素。榮譽(yù)激勵　為工作成績突出的員工頒發(fā)榮譽(yù)稱號，代表企業(yè)對這些員工工作的認(rèn)可。目標(biāo)激勵　制定建立在職工需求基礎(chǔ)上的鼓舞人心又切實(shí)可行的奮斗目標(biāo)，既表明企業(yè)的努力方向，也代表職工對未來的憧憬和追求，能得到全體職工的認(rèn)同。因此，管理者應(yīng)該了解員工的理想，并努力將公司的目標(biāo)與員工的理想結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)公司和員工的共同發(fā)展。工作激勵　日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出：“工作的報酬就是工作本身！”這句話深刻地指出了工作激勵的無比重要性。同時，員工收入及居住條件的改善，也影響著其社會地位、社會交往，甚至學(xué)習(xí)、文化娛樂等精神需要的滿足。使得聯(lián)航公司的股票上漲了一倍多。也可以通過非語言形式如動作、手勢、姿態(tài)等激勵員工。有些企業(yè)對員工結(jié)婚、生子、過生日等情況，都能及時了解并派人前去送禮祝賀。美國惠普公司創(chuàng)建于1939年，在全球500家最大工業(yè)公司中排名第81位。只要給他們提供適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，他們就能做得更好。（五）環(huán)境激勵制訂良好的規(guī)章制度可以對員工產(chǎn)生激勵作用。企業(yè)創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境和生活環(huán)境，一方面可以直接滿足員工的某些需要（如各級領(lǐng)導(dǎo)者對員工的平等對待、尊重關(guān)心和信任；工作群體內(nèi)人際關(guān)系的融洽；必要的物質(zhì)條件，使員工能順利開展工作；美化和清潔的工作環(huán)境，消除有害于健康和不安定因素等等）?！　‰S著“人”的因素在組織生存和發(fā)展中的作用日益提升，人們越來越發(fā)現(xiàn)作為組織生命力和創(chuàng)造力源泉的“人”的狀態(tài)往往直接影響著組織的面貌。但隨后會產(chǎn)生新的需求,從而導(dǎo)致新的行為。這個反復(fù)的過程就是激勵過程。人們有了需求之后就要選擇和尋找滿足需求的目標(biāo),進(jìn)而產(chǎn)生滿足需求的行為。另一方面，良好的環(huán)境還可以形成一定的壓力和規(guī)范，推動員工努力工作（如開展勞動競賽，安排后進(jìn)員工到先進(jìn)車間班組工作等等）。同時公司的客觀環(huán)境，如辦公環(huán)境、辦公設(shè)備、環(huán)境衛(wèi)生等，都可以影響員工的工作情緒。惠普之道就是關(guān)懷和尊重每個人和承認(rèn)他們每個人的成就。：“惠普的成功，靠的是‘重視人’的宗旨。它從思想方面入手，以情理的疏導(dǎo)，達(dá)到尊重和信任，從而實(shí)現(xiàn)在思想上的融通和對問題的共識。在日本的一些企業(yè)中，經(jīng)營管理人員就十分注重對其下屬的情感投資。（四）感情激勵所謂感情激勵，是指領(lǐng)導(dǎo)者與其下屬工作人員建立起一種親密友善的情感關(guān)系，以情感溝通和情感鼓勵作為手段，調(diào)動員工的工作積極性。20世紀(jì)90年代，美國聯(lián)合航空公司實(shí)行了員工持股計劃，員工的工資雖然削減了15%，但是卻擁有了公司55%的股票和董事會12個席位中的3個。（三）物質(zhì)激勵物質(zhì)激勵的內(nèi)容包括工資獎金和各種公共福利。具體可以通過以下兩種途徑來滿足員工這方面的需求：培訓(xùn)激勵　培訓(xùn)激勵對青年人尤為有效。近幾年，海爾集團(tuán)實(shí)施了業(yè)務(wù)流程重組，把原來直線職能式的管理變?yōu)閷κ袌鲐?fù)責(zé)的機(jī)制，實(shí)行內(nèi)部“市場鏈”機(jī)制，把外部市場競爭效應(yīng)內(nèi)部化，所有員工對上級負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)化為對市場負(fù)責(zé)，使得企業(yè)效益和員工績效融為一體，極大地調(diào)動了員工的積極性和他們的創(chuàng)造熱情［12］?？冃Ъ睢≡诳冃Э荚u工作結(jié)束后，讓員工知道自己績效考評的結(jié)果