【正文】 員工的離職傾向，以提高這些人的留職意愿。2．3．1部門員工激勵中存在的三大誤區(qū)建立合理有效的激勵制度，是企業(yè)管理的重要問題之一，也是部門管理的重要問題。目前XX部門的各級主管中不少人簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設計部門激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。這一道理，管理者可以說是無人不知，無人不曉，但具體操作時往往會走入誤區(qū)。一些股長們覺得，既然自己對下屬加薪、晉升等沒有“生殺大權”，因此只能在自己的職責范圍內靠小恩小惠來表明自己在關心下屬規(guī)劃員。許諾空頭支票。上海AAA是一家成熟的公司，擁有自己的一套關于薪金、晉升的系統(tǒng)化的規(guī)定和程序，幷不是部門主管個人能隨意更改的。關心下屬，重要的不在說，而在做。關心部門內規(guī)劃員的工作狀況，各級管理者都很重視，畢竟這關系到自己和部門業(yè)績的好壞。例如曾有一名年輕的規(guī)劃員向股長抱怨自己的工作太累，該股長武斷地認為該規(guī)劃員希望增加工資，于是通過科經理想方設法促使公司人事部門破格為其加薪。如對一位大學剛畢業(yè)的規(guī)劃員，你詳細詢問他如何規(guī)劃某一油漆設備、如何和設備供貨商及德國AAA規(guī)劃部門建立良好的協(xié)作關系等，你可能覺得這樣做是在幫助下屬發(fā)現自己的不足以提供指導，但下屬可能會覺得你不信任他。實際工作中這樣的現象屢見不鮮，領導對一些人倍加信任，視為心腹，對其他人則處處防范，甚至讓心腹去監(jiān)視那些人。關心下屬就是對下屬有求必應。關心下屬就是不批評下屬。因此，一定要注意批評的方式方法，照顧下屬的自尊心，批評要對事不對人等。一旦其它下屬受到感染，一場大的動蕩就在所難免。關心下屬必須真正為下屬著想，而不是“另有企圖”，否則就會弄巧成拙。知識型員工的一大特點是“對專業(yè)忠誠感高，而對企業(yè)、部門的忠誠感低”。2．3．2對員工的需要認識不充分下面筆者想通過一個發(fā)生在XX部門的真實案例來說明XX部門存在的此類問題。剛到總裝車間時，小攀對這個裝配工的崗位挺滿意，不僅可以留在上海這個大都市中工作生活，同時上海AAA總裝車間高度自動化的流水線設備，使其一介書生也完全可以輕松勝任該崗位的工作，而且尤其令他喜歡的是上海AAA優(yōu)厚的工資福利待遇，與同時畢業(yè)的一幫眾同學的收入進行比較，具有很大的優(yōu)勢，且可以每月向遠在浙江的父母提供一些力所能及的金錢資助，在家鄉(xiāng)的眾鄉(xiāng)鄰中也擁有了極佳的口碑。通過面試后小攀轉崗來到了XX部門，從事車身顏色匹配的規(guī)劃工作。一旦規(guī)范化的工作流程確定以后，小攀又回復到了日常顏色測量、評判、會議討論等日復一日的乏味的工作中來了。且按照慣例，XX部門此次改組后，近幾年內不可能再進行組織機構的擴充，現在在崗的和即將上崗的四位股長年齡均為三十多歲，正處于年富力強的最佳工作年齡段，故其又自認為在近幾年內其本人獲得職位晉升的機會很小，其內心感到很煩惱。這個人才辭職而去對XX部門而言的確是一個損失。那么，什么才是員工能夠被激勵的真正原因呢？答案是需要，能否滿足需要是員工能否被激勵的原因。在這個定義中，缺乏或被剝奪是產生需要的兩種方式。筆者認為XX部門的具體措施應該首先了解員工的需要，了解員工的需要是一切激勵措施的前提。部門應該把了解員工需要作為一項重要的工作來進行，幷且采取一些科學的調查手段，不能僅僅限于談心、觀察等經驗性手段。這些需要是：在工作中知道部門對我有什么期望；擁有把工作做好所必需的工作環(huán)境（包括工具和設備等）；在工作中有機會做我最擅長的事；在過去的一星期里，我出色的工作表現得到了承認和表揚；在工作中上司把我當作一個有用的人來關心；在工作中有人常常鼓勵我向前發(fā)展；在工作中我的意見和想法一定有人聽??；部門的工作目標讓我感到本職工作的重要性；我的同事們也在致力于做好本職工作；我在工作中經常會有一個最好的朋友；在過去的六個月里，有人跟我談論過我的進步；在過去一年的中，我學到了很多東西，在技術和個性等方面也取得了長足的進步。具體措施在后一節(jié)中詳細進行描述。把希望（或應該）那一項所選級別數減去實際那一項所選的級別數，求出所得差額；該差額就表明了工作這一方面所缺乏或不足的程度，也就是這方面需要的強度。由于這個指數是指相對重要性，為了不使數值過大。這種調查測量問卷雖然比較麻煩，但是有很強的科學性，有利于通過調查測量準確掌握員工的需要，從而為有針對性地激勵員工提供了可信的依據。管理激勵，從完整意義上說，應包括激發(fā)和約束兩層含義。對希望出現的行為，部門用獎勵進行強化；對不希望出現的行為，要利用處罰措施進行約束。這樣一方面提高員工的工作興趣，另一方面員工深入鉆研到某一專項以后，一般不太會放棄已學會的東西，因而會繼續(xù)留在原崗位上工作。實踐證明這個方法對部門員工的技術能力開發(fā)起到了相當大的作用，同時也留住了相當一部分有成就的員工。PIC 3:XX部門架構優(yōu)化矩陣式結構　　資料來源：筆者自己繪制3．2．3促成內部流動與晉升組織結構扁平化是企業(yè)發(fā)展的方向，因此我們提出內部調配與橫向流動的決策。其實流出去的員工不一定就是最好的，在其它崗位上也不一定能夠發(fā)揮更好。XX部門內部股長職位元的配置受到公司內部組織結構制度的約束，非常年輕化的部門管理層的結構特點極大地制約了部門內部年輕規(guī)劃員的職位晉升機會。這種激勵可以引導員工對知識和技術進行深入的鉆研，以便提高自己的技術職務。具體做法一般是采用上下結合的辦法制定個人年度任務目標。為進一步客觀、公正、規(guī)范地評價每一員工的個人業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度，XX部門月度、年中和年度的績效評估度需進行改進和優(yōu)化，幷客觀地以此為依據實施對部門內員工的不同獎懲措施。員工的月度評估由科經理召集各專業(yè)股股長舉行月度專題考評會議，按上述表格所列的項目和比例客觀地確定每一名本部門員工的月度考評分數。技術水平 10% 是否屬高新技術或疑難課題？對組內人員及外部門的技術支持。見表15：TABLE15：年中和年終考核等級序號 姓名 崗位 自評分 部門經理評定 會議考評業(yè)績 能力態(tài)度 綜合分 業(yè)績 能力態(tài)度 綜合分 經理評定 1 XX 規(guī)劃員 97 93 98 96 A 2 XX 辦事員 93 88 80 84 D 。 。 ?？平浝碛晒绢I導干部管理科按有關規(guī)定另行組織評定。措施制定好以后執(zhí)行時邀請員工代表進行全程監(jiān)督，這樣就能讓員工感到是他們自己在制定激勵制度，是他們自己在管理自己。例如，由于現階段部門項目任務繁重，大量員工需赴歐洲進行項目談判，時常無法將全體員工聚集在一起開會討論，且開會討論的形式也太過嚴肅和拘謹，故可盡可能地充分利用部門在公司網絡中已建立的工藝卡網站資源，開辟一個部門內部的討論區(qū)，讓員工自行管理幷設定討論議題，以增進員工間的互動和工作上的氣氛，進而使同事間建立更深厚的友誼。備受尊敬的公司社會形象、良好的部門工作環(huán)境、先進的儀器裝備等此一系列舉措也將對員工努力工作提供激勵作用。XX部門的員工們之間，由于存在著年齡、學歷、工作經歷、成長背景、性格特點等一系列差異，在該部門特定的工作環(huán)境條件下，部門內各成員間必將出現較大的個體愿望的差異。如果員工出現不能按時上、下班，經常請病假、事假，或者在無客觀原因的狀況下未完成職責范圍內的工作，可能該員工的工作積極性上出現了問題，部門管理者則需采用思想交流等一系列針對性的措施進行分析和激勵。盡職階段。因為XX部門內部擁有相當一部分員工都能做到盡職，所以現在這個部門的運行質量能夠得到不斷的發(fā)展。對于油漆規(guī)劃部門中約20％的此類員工來說，盡管他們崗位工作的難度大大地增加了，但是由于員工們是自覺自愿的，因此不必用很大的氣力來進行管理，而是只要引導員工向正確的方向去發(fā)展，培訓他們用科學的思維方式來思考問題。這是因為激勵是一個復雜的系統(tǒng)過程。部門在貫徹公司每年的薪資福利調整政策前，對相關的、有代表性企業(yè)以及公司內同級別部門的薪資福利狀況進行比較調查，以便使部門員工明白上海AAA特別是XX部門的薪資水平已具有相當大的優(yōu)勢和具有強大的競爭力。每個季度部門主管會與每一名員工進行單獨面談，就以上幾個方面或更廣闊的范圍進行探討，談話中發(fā)現的問題將通過正式渠道加以解決。技術人員可以搞管理，管理人員也有做技術的，做技術的和做管理的在薪資上具有可比性。參考文獻《現代人力資源管理》，吳志華著，中國紡織大學出版社1996年版《怎樣管理有缺點的員工》，陳企華編著，中華工商聯(lián)合出版社，2002，10《國際化企業(yè)成功管理案例》，宋力剛主編，中國石化出版社，2001，9《人力資源人本管理與能力建設》，戚魯主編，人民出版社，2003，1《員工激勵16法》佛尼斯著，海南出版社，2001，4《激勵為王》丹尼著，海峽文藝出版社，200。當然，不是根據需要的理論就可以做好員工的激勵，要做好上海AAA汽車有限公司XX部門員工的激勵，筆者認為我們要認識到激勵是一個系統(tǒng)過程，要從整體上來把握部門的現狀和想達到的目的；部門的基礎和根據公司分解下來的目標。實現開放溝通，部門員工可以通過參加“經理座談會”、業(yè)績報告會、部門互聯(lián)網頁等形式反映個人問題，進行投訴或提出合理化建議，進行直接溝通。員工根據部門及項目小組的工作目標制定自己的年度工作計畫，個人評估一個月一次，項目小組評估三個月一次，部門評估半年一次。筆者認為上海AAAXX部門的員工激勵要走出激勵的誤區(qū)，根據員工所處的不同工作階段，看到其不同的需要，進行科學的激勵?？傊甔X部門的部門激勵首先要運用科學手段認真地研究、了解員工的具體需求，切實按照員工的具體需求來優(yōu)化部門內部的激勵措施，同時還需根據員工所處的不同工作階段選擇和使用最適合該部門員工的激勵方法。該工作階段的員工們能夠按照部門設定的目標，自覺自愿地為部門的發(fā)展而努力。他們不但努力工作，而且千方百計地去將工作做好。他們能夠充分利用8小時工作時間，付出的大量的努力去完成崗位和領導交付的任務。據筆者分析統(tǒng)計，此類員工在XX部門中約占5%。例如：管理人員有較高的權利需求和希望得到晉升的需求；而普通員工則具有較強的工作認同需求，得到物質待遇的需求，得到提升的需求等。上海AAA是中德合資企業(yè)，XX部門的規(guī)劃和認可工作必需遵循AAA集團統(tǒng)一的質量規(guī)范和使用指定的儀器型號。定期聽取員工對工作環(huán)境、項目進展等各方面狀況的想法和建議，幷利用一切時間和機會對部門員工在工作和學習上的點滴成績和進步進行肯定和表揚。在第二章的問卷調查中，部門員工對XX部門的和諧組織氛圍相對評價最高，但從得分的絕對評價來說員工在這構面的認知也只是偏向滿意，而不是感覺到滿意、甚至是非常滿意。如在制訂部門激勵措施時，先與員工進行專項交談或調查，讓員工參與其中，讓他們提出獎勵的分配方法，然后綜合考慮他們的觀點，制定一個盡量公平公正的激勵制度。 。 。 。在評估過程中，其最終成績?yōu)闃I(yè)績考核占80%，能力態(tài)度考核占20%。TABLE13：規(guī)劃員崗位月度評估標準與方法：評估項目 比例 說明個人完成規(guī)劃任務 70% 本月中完成規(guī)劃的工作量參與完成重點工程 5% 如POLO項目等年度重點工程技術水平 10% 是否屬高新技術或疑難課題？協(xié)作態(tài)度 5% 協(xié)作部門是否滿意？規(guī)劃質量 5% 是否有規(guī)劃質量問題？工作積極性 5% 是否主動加班？工作超時數？團隊合作資料來源：筆者自己整理年中及年終評估要充分體現“高度對員工負責”的精神，從幫助員工成功、提高員工技能、改進工作態(tài)度的角度出發(fā)，在肯定成績的基礎上，直接主管與員工一起共同研究制定績效改進措施，為員工的職業(yè)生涯提出參考性建議。下面是該部門中最主要的崗位、也是人數最多的二個崗位月度評估標準和方法。然后由部門主管及其下屬通過考評面談，充分溝通，在達成共識的基礎上最終確定個人的工作目標。根據公司的總任務，通過先分解給各項目規(guī)劃小組，再根據項目小組的任務分解給員工的具體做法來達到目標管理。規(guī)劃員技術等級的設立不會影響到組織結構的變動，而只是作為部門內部職稱性質的工作能力的評估結果，可以與薪資、福利等待遇掛鉤，這樣既可以從另一角度給予員工提升的機會，滿足他們這一方面的期望，又不會給組織結構帶來繁復的麻煩。當然，對于想要流出去的員工要做好思想工作，要站在客觀的立場幫助他們分析流動的得失，供其判斷和選擇。這樣既可以滿足員工個性的特點，又可以使該部門有充足的時間為需要晉升的員工尋找晉升的機會與職位。同時，讓項目工作小組直接與公司內部各改造項目的用戶（油漆車間）進行聯(lián)系，甚至參與到對轎車用戶的服務中來，增強工作結果的直接反饋，豐富其工作內容，同時還能很好地對員工產生激勵作用。然后征求員工意見（科辦公室人員及各股長不參與），按照員工目前的知識基礎及興趣選擇，最多可選二項，統(tǒng)計出來的結果如表12所示。但是作為整個部門來說，擁有核心技術或者說部門員工擁有較強的專業(yè)技術才是體現員工自身價值之所在，也是體現整個部門核心競爭力之所在。部門的一項獎勵措施可能會引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為幷不是部門或組織所希望的。而在管理科學中，激勵不等于獎勵。有時有的量表不是調查各因素的相對重要性，而是利用一個等級標尺（常見為5級或7級）對每一因素進行獨立的重要性調查。例如共調查了12個方面的情況，其中提升機會這一特征因素的重要性，你列為第二位，則其重要性指數或加權指數便是122+1=11。在員工需要的調查和測量中，比較科學合理且使用最多的是波特和勞動兩人設計的量表。針對上述需要，筆者認為可以通過加強員工規(guī)范化管理及人性化管理來實現。筆者本人就曾經應邀參加過德國AAAWOLFSBURG工廠的人力資源管理年會，深刻體會到這家歐洲本土最大的汽車制造工廠是如何把員工的需要調查作為一項重要議題來進行。管理者在實踐中應該根據不同層次的需要，采取相應的組織措施，以引導和控制人的行為，使之與公司、部門的或社會的需要相一致。因此，激勵員工不僅要靠給予、獎勵，也要靠懲罰。第三章 XX部門員工激勵的改進對策3．1運用科學手段了解員工的具體需求在第一章的三個理論探討中，筆者認識到XX部門的員工激勵要以員工的“需要”為中心：具體來說，當員工的需要被滿足時，員工就能夠被激勵，就會有工作的積極性；而員工的需要不能得到滿足時，他就不會被激勵，也就