【正文】 定的面談方法和溝通技巧198。同時，主管還必須以口頭的形式，將上述要求親自通知到每個要面談的員工，再一次做出確認，以使績效面談的準備工作真正落到實處。因為這是員工的自我評價，如果他自己的評價與上司的評價接近的話，那上司跟他做績效面談的時候，溝通就相對容易些?；仡櫩冃然仡櫼幌履莻€尺子是什么，因為時間一長，尺子長什么樣他都忘了，他忘了你也忘了，雙方都按照各自的理解去評判。自我評價如果他回顧的這把尺子和上司的是一致，它對應(yīng)的這把尺子描述的工作表現(xiàn)和上司又是接近的，雙方就有了一定的基礎(chǔ)進行面談和交流，否則就都是一些扯不清楚的事情。企業(yè)應(yīng)該趁此機會為員工提供一個成長的機會，組織實施系統(tǒng)的績效管理培訓(xùn)，輔助員工學(xué)習(xí)和接受績效管理的理念，從心理上增強其對績效管理的認可度。198。在實踐中因管理者不當舉措而產(chǎn)生的心理問題非常普遍。組織相關(guān)的研討會，對發(fā)現(xiàn)的心理問題進行及時有效的疏導(dǎo)。目前，在世界500強中至少有80%的企業(yè)為員工提供了心理援助計劃（EAP）。當然，心理培訓(xùn)是一個長期系統(tǒng)的過程，一兩次的培訓(xùn)并不能徹底消除員工的心理問題。員工緊張的心理狀況在各種措施的輔助下得到緩解和協(xié)調(diào)，企業(yè)的變革進程得到了員工的支持和鼓勵。這些都會造成考核結(jié)果不精確。198。但按照認知理論，人總是覺得自己比別人干的好，因為他對別人究竟做了什么不是非常清楚?？冃е笜艘擦饔谛问?。因此，在定績效指標時要注意這些潛在的問題，制訂合理的指標和標準，使考核盡量公平、公正，真正起到績效指標應(yīng)有的作用。因為目標比較好制訂，量化指標也比較有利于考核。目標考核為主企業(yè)是有目標的組織，企業(yè)的目標是由各個業(yè)務(wù)部門支撐的，如果目標分解得合理，當每個部門的目標完成時，組織的目標就有了保證。198。全面考核不只是對工作業(yè)績進行考核，對員工的工作態(tài)度、能力、潛力等也要全面考核。業(yè)績考核類指標針對不同類型的部門，這一指標是不太一樣的。業(yè)績考核屬于量化指標，其依據(jù)是事先制訂的各級目標，一般為年度或月度目標。198。態(tài)度指標一般包括紀律性、協(xié)作性、積極性和責(zé)任心等方面。公正的領(lǐng)導(dǎo)是一種關(guān)愛下屬和工作的方式。只有具有公正之心，領(lǐng)導(dǎo)者才會產(chǎn)生巨大的責(zé)任感、無比的熱忱和堅定的信念。讓下屬充分的考慮，特別是新產(chǎn)品開發(fā)，給技術(shù)研發(fā)人員必須有充足的時間，例如在績效三個月的模擬期，一般都是正式的、真槍實彈的演練，只是不跟薪酬掛鉤，不會激發(fā)矛盾。使員工對此指標同意，比較容易接受問題。圖42 績效面談流程圖績效面談中棘手問題的處理，怎么處理當員工拒絕當場簽名時，就是說他對這份績效考核表的結(jié)果不同意、有疑議，碰到這種情況經(jīng)理人一定不要發(fā)脾氣，不要逼迫員工去簽，即使簽了，也毫無意義，經(jīng)理應(yīng)該慢慢去說服，去指導(dǎo)他的問題出在那里，讓員工明白真正是自己的問題，如果他一時不能理解，就讓他回去慢慢的想，也可以讓他周圍的同事去說，直到他自己想明白，愿意簽這個字。為什么會出現(xiàn)爭論？因為缺乏有說服力的真憑實據(jù)，因為沒有明確目標和清晰的標準，沒有過程當中的對話溝通，是這些因素積累導(dǎo)致的結(jié)果，因為沒有，所以員工才敢于理直氣壯地和你爭論，與你據(jù)理力爭?！咀詸z41】試述績效指標存在的問題。每個人每天時時刻刻都會遇到溝通問題，到單位見面打招呼是溝通，和朋友、客戶相互發(fā)電子郵件是溝通，上下級、同事之間，部門與部門、公司與公司之間都離不開溝通。溝通協(xié)調(diào)過程中應(yīng)講究的原則：198。人力資源管理者對處理各種疑難問題的穿透力要很強,輻射范圍要廣。因此管理者時刻要保持一個清醒的頭腦，善于數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析，用強有力的數(shù)據(jù)說話，增強自己的管理威信?？冃w系是保障戰(zhàn)略目標落地的重要手段，同樣也是促進知識管理得以有效執(zhí)行的有力工具。一個完整的績效體系通常包括三個層次：198。分析員工的績效考核結(jié)果，找出員工績效中存在的問題；198。對于合理分配時間，區(qū)分重要工作與普通工作概念須待加強。增加公文寫作能力?？冃Ц倪M計劃一定要有實際操作性，要有“行動步驟”如果停留在理論上，改進計劃根本沒有存在的必要。其制定的原則也要符合“SMART”原則，做到具體、可衡量、可達到、相關(guān)聯(lián)和有時限。與之相比，績效改進計劃雖然也是根據(jù)上一階段績效考核結(jié)果而制定的，但其更具有針對性，是著重針對績效低下的原因而制定的?？冃Ц倪M能否成功，關(guān)鍵就在于是否能控制改進的過程。下表是一份關(guān)于員工能力素質(zhì)的評分表，量化了能力素質(zhì)，清新明了，一看就懂?！昂饬渴裁础笔强冃Ч芾恚暗玫绞裁础笔瞧髽I(yè)的戰(zhàn)略目標，這句話就是戰(zhàn)略與績效的關(guān)系。營銷重要，就把營銷作為戰(zhàn)略，這樣是沒有意義的，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，如果企業(yè)沒有企業(yè)文化就會像沒有方向的汽車一樣，在馬路上亂跑亂闖，或者說有了目標,沒有企業(yè)文化的支持也不可能持久。沒有合適績效管理體系的企業(yè)，一般是難以取得理想的績效結(jié)果的。如果企業(yè)通過規(guī)范的流程取得良好的業(yè)績，從中嘗到了甜頭，那么企業(yè)會進一步規(guī)范流程，使企業(yè)的流程更加規(guī)范、更加可執(zhí)行。在實踐中，目標管理（MBO）、關(guān)鍵績效指標（KPI）、平衡積分卡（BSC）實際上代表了不同的管理水平，這三者之間實際存在一個層層遞進的發(fā)展關(guān)系。（二）績效改進的過程比結(jié)果更重要從上面對績效五大類問題的分析，要明白這些并不是單純做績效所必須具有的，對于企業(yè)其他方面也同樣重要，因此績效改進過程并不一定是為得到一個好的結(jié)果，而過程更重要?？冃Ч芾硎菍冃崿F(xiàn)過程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動。先做激勵后做績效：激勵措施、學(xué)分制、證書198。獲得一把手的支持198。為他人著想198。時間長了，由于績效與薪酬的完全關(guān)聯(lián)而使考核失去了它原來應(yīng)該有的作用和意義，使績效管理陷入難堪的境地。要有效解決績效與薪酬的接口問題，必須要清晰地回答以下幾個問題： 198。 198。因此如果績效的結(jié)果運用不當，就會影響員工的職務(wù)、薪酬的晉升、培訓(xùn)機會和新員工的招聘，甚至?xí)?dǎo)致那些感到考核結(jié)果不公平員工的流失。198?？傊冃Ч芾硎墙?jīng)理和員工對話的過程，目的是為了提高員工的績效能力，使員工的努力和公司的遠景規(guī)劃和目標任務(wù)一致，使員工和企業(yè)實現(xiàn)同步發(fā)展?？冃Ч芾硎且粋€完整的系統(tǒng)，績效考核只是這個系統(tǒng)中的一部分；198?？冃Ч芾碜⒅啬芰Φ呐囵B(yǎng)，而績效考核只注重成績的大??；198?？冃枪芾沓鰜?，而非考核出來的，企業(yè)要推行績效管理而不是績效考核。激勵機制主要包括以下幾個方面：198。”因此企業(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則影響員工工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境等。企業(yè)文體活動有著豐富多彩的內(nèi)容和形式，比賽是各項文體活動的突出特點。” 可見，文體活動可以多方面地培養(yǎng)員工良好的道德和意志品質(zhì)，培養(yǎng)遵守紀律，顧全大局等好作風(fēng)，還可以在活動中和他人比較，互相學(xué)習(xí)，互相幫助，贊揚對手的成功從而得到精神的升華。這種創(chuàng)造性的心理動機與行為，能使他們逐漸形成樂意接受各種挑戰(zhàn)的心理準備。企業(yè)要根據(jù)自己的具體情況，制定相應(yīng)的規(guī)則，有利于有效的管理企業(yè)，具體規(guī)則可包括一下幾個方面：198?！景咐磕称髽I(yè)。198。因此，企業(yè)通過開展各種不同形式的文體競賽，動員和鼓勵員工投入到活動的創(chuàng)作或競賽中去，把比賽中不言失敗，爭取勝利的品質(zhì)帶到工作崗位，使員工真正具備進取精神和競爭意識。參加活動的員工，都有爭取好成績和盡快實現(xiàn)追求目標的心理動機。而且這種教育過程是在極為自然，生動活潑的活動中進行的，一般都會收到較好的效果。198。多種激勵機制的綜合運用企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。激勵機制最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去?？冃Э己耸强冃Ч芾聿豢扇鄙俚囊徊糠郑ㄟ^績效考核可以為企業(yè)績效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業(yè)提高理想的績效水平。績效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和經(jīng)理前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展，而績效考核是回顧過去的一個階段的成果，不具備前瞻性；198?？冃Э己丝冃Э己耸菍T工一段時間的工作、績效目標等進行考核，是前段時間的工作總結(jié)，同時考核結(jié)果為相關(guān)人事決策（晉升、解雇、加薪和獎金）等提供依據(jù)。在這過程中，經(jīng)理和員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫員工定績效發(fā)展目標，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力進行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實現(xiàn)績效目標。____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案51第十一講 讓績效面談不再難談（上）推行績效管理而不是績效考核從目前看，談績效考核的多于談管理的，談結(jié)果的多于談過程的，談績效言必談考核，談考核言必談量化，似乎除了考核和指標量化，績效管理再無其他東西?？冃且话央p刃劍,運用不當不僅不會起到鼓勵先進、鞭策后進的作用,反而會打擊績效優(yōu)秀員工的積極性。) 198。如果績效與薪酬完全分離如果完全放棄了績效與薪酬的關(guān)聯(lián)性，那么就會使績效管理成為空談，成為花瓶式的表面文章。 198。由點到面、由內(nèi)到外198。讓制度轉(zhuǎn)起來198?？冃菩兄袑崙?zhàn)問題的解決之道“術(shù)”實行績效的目的是通過績效目標的制定、績效溝通與改進、績效評估結(jié)果的運用、激勵和鞭策公司員工圍繞公司目標努力工作,促進員工工作素質(zhì)的不斷提升,從而既保證公司績效目標的實現(xiàn),又提高員工的職業(yè)能力。在績效改進過程中，不僅強調(diào)達成績效結(jié)果，更要強調(diào)通過計劃、分析、評價、反饋等環(huán)節(jié)達成結(jié)果的過程。因為目標管理和關(guān)鍵績效指標是實施平衡計分卡的兩大基石。許多人在運用績效設(shè)計工具時是為了設(shè)計績效體系而設(shè)計，而沒有考慮這些績效工具是否適應(yīng)該企業(yè)的實際。企業(yè)是否具有規(guī)范化的業(yè)務(wù)流程、管理流程，對構(gòu)建績效管理體系及其是否能有效執(zhí)行有著非常重要的意義。如果企業(yè)的組織設(shè)計清晰，部門職責(zé)和員工職責(zé)分工明確，那么在落實績效任務(wù)、明確考核責(zé)任、理順考核關(guān)系時就有了前提，有了基礎(chǔ)。一方面優(yōu)秀的企業(yè)文化會使全體員工在企業(yè)經(jīng)營管理方面形成共識，達成一致，從而使企業(yè)具有較強的凝聚力和競爭力，這有利于企業(yè)經(jīng)營目標和價值的實現(xiàn)，有利于企業(yè)取得理想的績效。目標分解的過程就是責(zé)任和義務(wù)傳輸?shù)倪^程，是動力和壓力產(chǎn)生的過程，是績效指標形成的過程，是績效管理體系完善的過程，即“衡量什么”及怎樣“衡量”形成的過程。第十講 績效改進—績效提升的關(guān)鍵（下）改進的過程比結(jié)果更重要通過過程控制，來找出問題，改善缺點?？冃Ц倪M中如何用數(shù)據(jù)說話數(shù)據(jù)是關(guān)于自然、社會現(xiàn)象和科學(xué)試驗的定量或定性的記錄，是科學(xué)研究最重要的基礎(chǔ)。198。198。198。參加《時間管理》的培訓(xùn)，每日下班前或每周未擬定下一階段的工作計劃并排序。原因分析：理科出身，以往工作經(jīng)歷中很少親身參與公文寫作，對公文標準缺乏認識；工作缺乏計劃性，有一件就完成一件，當多任務(wù)同時來臨時，沒有按重要和緊急性排序進行；與從業(yè)時間長短有關(guān)，與授課次數(shù)與經(jīng)驗的積累有關(guān)；個人培訓(xùn)發(fā)展需求能有更多機會參加集團和外部專業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)的學(xué)習(xí)或交流。在下一階段的績效輔導(dǎo)過程中，落實、實施已經(jīng)制定的績效改進計劃，盡可能為員工的績效改進提供知識、技能等方面的幫助。各業(yè)務(wù)流程和部門的績效目標198。但是傳統(tǒng)的對各部門、員工的知識貢獻評價和考核還不夠充分和合理?？冃Э己说哪康牟粌H僅是作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的標準，員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進才是其根本目的，而實現(xiàn)這一目的的途徑就是績效改進。對疑難問題的處理也反映了一個人力資源管理者的管理水平。想什么說什么198。人與人之間存在著差異，大部分時候，人與人處于不同的溝通平臺，如果每個人都想著自己的道理，按照自己習(xí)慣的方式與人溝通，協(xié)調(diào)不一致，往往會產(chǎn)生雙方不滿意的結(jié)果。改進中的人力資源管理者應(yīng)該做哪些事溝通是手段，協(xié)調(diào)是目的。記錄下有關(guān)員工績效表現(xiàn)的細節(jié)，形成績效面談的文檔，以此作為年終考核的依據(jù)，確?？冃Э己擞欣碛袚?jù)，公平公正，沒有大的意外發(fā)生。這位第三者最好是員工的同事，且這個第三者發(fā)言具有說服力，讓他替自己去與員工溝通。運用數(shù)據(jù)顯示成績，能更有可比性和說服力地激勵屬員的進取心。計算分析是最簡單，最實用的方法，計算分析指標使員工更信服，消除疑慮，也為下一步工作做好預(yù)算，為員工指明方向。如果員工感到自己的比率與他人相同，則為公平狀態(tài)，公平使得員工對他們的獲得感到滿意；否則產(chǎn)生不公平感，這種不公平感引起員工的不滿。公正是忠誠，是團隊合作，是尊重每個人的獨立性。工作強度類指標廣義上講，工作強度除了工作量飽滿度，也就是體力和腦力勞動負荷外，還應(yīng)該包括工作環(huán)境，這樣對于調(diào)動處于特殊崗位員工的積極性是有好處的。人的工作行為是受到環(huán)境、工作任務(wù)等多種因素共同作用的，這也就是為什么現(xiàn)在傾向于進行360度考核。技能類指標能力的考核是績效考核的重要方面，但如果設(shè)計不合理，也很難得出正確結(jié)論。所不同的是評定的方法不盡一致。開放式標準指標體系是一個開放式結(jié)構(gòu)，可以根據(jù)實際情況進行調(diào)整，從而保證考核符合新的環(huán)境。量化的指標比較明確，便于比較，更有說服力。對員工績效的考核實際上也是對組織目標的控制?？冃Э己耸且豁棻容^嚴謹?shù)墓ぷ?，需要符合一定的原則。目前比較流行的考核指標方式是360度全方位考核，以目標考核為主，輔以過程考核的相對公正的考核。對人不對事特別是在國有企業(yè)，這種情況比較多。19