【正文】 方都準(zhǔn)備相關(guān)的資料，并對績效目標(biāo)的完成情況各自先做評估，并對面談中可能發(fā)生的情況做準(zhǔn)備。做好績效面談的準(zhǔn)備【案例】張經(jīng)理在午餐時對另一個經(jīng)理說：“今天早上我突然想起今天是績效評估的最后一天了，可我還沒有給李明做評估，于是我把他從預(yù)算會上叫了出來。面談首先設(shè)到經(jīng)理級以上，經(jīng)理和總監(jiān)，建議總經(jīng)理不要在辦公室談，最好是到外邊，找一個地方談，有更好的條件輕松的談?？傊疁贤ň褪钦l跟他談得最好就讓誰談，而不一定必須嚴(yán)格的去遵守什么定律，否則不一定有效果。198。上對下績效一定是上對下，績效所有的面談是上級對直屬下級談，千萬不要跨越式的談，一家是企業(yè)沒有這個成本，另外一個沒有效果。198。198?？冃嬲劦臅r間不同的企業(yè)，在進(jìn)行績效面談的時間是不同的?！币驗椴粌H是老總理念要變，員工也要變的，思想不通，績效不通，一定不要變?yōu)樘魬?zhàn)者，他今天能想到的10萬，一定是深思熟慮的，他能夠跟你說出來不是沒有理由的。有的主管老好人傾向嚴(yán)重，怕得罪人。其它對于績效的影響因素績效面談中的五種角色績效面談中的角色主要包括審判官、一言堂的長輩、老好人、挑戰(zhàn)者和報復(fù)者。因此可以總結(jié)隨時隨地的面談主要面談下面幾個內(nèi)容：198。管理者要對員工及時地問候和關(guān)心以減輕他們的壓力。考核指標(biāo)的制定要是努力能達(dá)到的，不是理想狀態(tài)。形成會議紀(jì)要【案例】本月績效會議中,生產(chǎn)部總監(jiān)對采購總監(jiān)提出質(zhì)詢，9月份材料未及時到位有100多項，而要求我們月度未達(dá)到的則是零項，我們無法完成。公布各部門績效的整體評價198。也就是說，應(yīng)該將問題集中在調(diào)整員工的工作計劃，解決員工個人遇到的問題上。例如管理可以做這樣的開場白：“今天我想和你談一談有關(guān)你的工作進(jìn)展情況。當(dāng)你引爆他情感的這條線以后，他真的是很委屈，淚留滿面，這就是蓄水池的功能。2.“兵器庫”的功能兵器里有矛就有盾，而這個矛和盾，恰恰都裝在績效面談里。已經(jīng)沖突到了這種層面?？冃嬲劦淖饔每冃嬲勈强冃Ч芾淼年P(guān)鍵環(huán)節(jié)。滿腦子都會想這個事情怎么辦？怎么辦？怎么辦？……所以如果到了這個地步，更多的是讓你進(jìn)入真正系統(tǒng)思維的狀態(tài)。通過績效把企業(yè)面臨的問題歸類、排序和解決。如果你連問題都不談出來，就更談不到去解決了。198。加強企業(yè)內(nèi)部的溝通管理，一定不要忽視溝通的雙向性?？冃Э己丝冃Э己耸强冃Ч芾淼年P(guān)鍵環(huán)節(jié)，績效考核的成功與否直接影響到整個績效管理過程的有效性?！咀詸z11】試述績效面談難談的根源。環(huán)境因素在溝通過程中，選擇不適當(dāng)?shù)臅r間、地點等，都會直接影響到信息傳送。198。 過分怯場、膽怯、緊張、慌亂，沒有充分理解上司的指示、意圖，留下了不好的印象。這個問題如果你是去在面談中，發(fā)現(xiàn)了問題沒有解決，實際上你就是溝而不通。另外，在下達(dá)績效指標(biāo)時大多數(shù)員工心里已經(jīng)有了自己的一本賬。這個能力里邊很不可忽視的一個能力，就是溝通能力。所以經(jīng)常在企業(yè)里遇到一個這樣的事情，同樣一件事，交給兩個部門，讓兩個人同時去負(fù)責(zé)，最后結(jié)果不一樣，這就是溝通的原因。沒有溝通沒有溝通指根本沒有溝通這個行為。高效溝通高效溝通就是在較短的時間內(nèi)與人達(dá)成共識或是你一說就能讓人明白。簡單溝通簡單溝通就是在非常短的時間內(nèi)達(dá)成共識。通過良好合理具有可執(zhí)行力的績效管理，加速企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程。而績效管理相對企業(yè)文化的整個過程而言，有變化性和階段性，根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段有所改變，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，有利于企業(yè)管理，從而更快更迅速地形成良好的企業(yè)文化。在此基礎(chǔ)上企業(yè)就能夠形成強大的凝聚力。實踐表明，在人的問題上，主要責(zé)任要分清，職責(zé)要劃清，不能導(dǎo)致優(yōu)秀的企業(yè)文化或者績效管理方案流產(chǎn)或流于形式。圖11 績效面談難談的根源第二講 績效面談為什么難談（下）績效面談難談的根源(二)企業(yè)文化與績效的關(guān)系企業(yè)文化與績效的關(guān)系主要有：198。198。缺少文化員工的綜合素質(zhì)參差不齊，知識背景也不一樣，使得多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者和員工溝通比較困難。錯誤的理念對員工利益和成長負(fù)責(zé)任的理念和態(tài)度。技術(shù)性技術(shù)性在績效面談中是最關(guān)鍵的?！景咐?】某公司客服部張經(jīng)理因本月給下屬楊小玉評了最低分，在績效面談時，楊小玉與張經(jīng)理發(fā)生的爭吵，楊小玉提出三點投訴理由：，這種評分是在憑印象打分，是有意打擊報復(fù)下屬；2. 楊小玉向張經(jīng)理請教績效改進(jìn)的方法，張經(jīng)理沒有給予明確的回復(fù)，這樣的面談是在浪費時間；，是在侮辱人格。對過程的關(guān)注和輔導(dǎo)欠缺198。上下級不認(rèn)同198。部門主管忙于事務(wù)工作，認(rèn)為費時過多，未認(rèn)真對待198。第一講 績效面談為什么難談（上）績效面談往往是主管和員工都頗為頭疼的一件事。個別員工對待考核無所謂198。對HR部門不認(rèn)同198。面談中缺少工作中的實際例子【案例1】在本月的績效考核中，某公司財務(wù)部主管與輸單員JIESE就輸單的正確性和效率方面發(fā)生爭吵。人力部黃經(jīng)理收到楊小玉的投訴后，開始核查工作，客服經(jīng)理也反饋了兩點意見：，張經(jīng)理本人是嚴(yán)格按照公司標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行的；，上個月人力資源部要求要進(jìn)行績效面談，但并沒有告訴部門經(jīng)理績效面談時怎么談？【案例3】某公司品質(zhì)部一名員工，客戶投訴較多，對于所有的考核指標(biāo)均自己評分?jǐn)?shù)零分，承認(rèn)自己做得不好，但就是沒辦法，主管只是要結(jié)果，怎么辦？分析：對于怎樣造成這樣的結(jié)果過問和關(guān)注的程度不夠。在HR管理的各個模塊中，績效面談的技術(shù)性和績效體系的設(shè)計性特別重要，包括工具怎么用，用什么方法更好，出現(xiàn)了問題怎么辦，對高層特別總經(jīng)理有怎么樣的影響。許多企業(yè)在進(jìn)行績效管理的過程中，主要考慮企業(yè)的利益，很少考慮員工的利益，更談不上對員工成長負(fù)責(zé)。只做績效不做文化，績效想成功一定要大打折扣。只要結(jié)果現(xiàn)在企業(yè)管理者往往都只注重結(jié)果，不管員工在工作中付出多少，只看有沒有一個好的結(jié)果！很少注重過程?？冃Ч芾砗推髽I(yè)文化的相同點兩者從管理的角度看，都是為達(dá)到管理目標(biāo)而應(yīng)用的管理手段，因此均具有作為管理手段的內(nèi)涵。兩者均能提高企業(yè)的凝聚力：企業(yè)文化是企業(yè)的粘合劑，可以把員工緊緊地粘合、團結(jié)在一起，使他們目的明確、協(xié)調(diào)一致。通過良好的績效管理，了解企業(yè)員工未來的打算和計劃，使員工在績效管理的基礎(chǔ)上不斷得到發(fā)展和完善，為員工的發(fā)展量體裁衣，并提出建議，使員工更有歸屬感?？冃Ч芾硎且环N方法，企業(yè)文化建設(shè)是一種方向，經(jīng)理必須將這兩個方面很好地結(jié)合起來，在工作當(dāng)中不斷總結(jié)和提高，不斷完善和發(fā)展，將企業(yè)文化建設(shè)統(tǒng)一到員工的績效上來，積極創(chuàng)建一種基于績效的企業(yè)文化。如何提高兩者的執(zhí)行力，依舊是目前管理者為之努力的方向。198。198。198?！景咐績蓚€經(jīng)理做同樣一件事情，只是帶的下屬不同，其中一個經(jīng)理的所有下屬都非常的優(yōu)秀，所有績效逐漸的向上提升，而且大家開開心心，相互關(guān)系特別好，每天績效面談一結(jié)束后，所有的人都要共同擊一下掌；但是另外一個部門在旁邊也在做績效面談，所有的人出來，第一個人出來門咣摔得很厲害，第二個人出來的說實在沒法干了，第三個人出來說你等一會兒，我跟你一起去辭職。溝通應(yīng)該是：“時不同、地不同、人不同、法不同”?！景咐磕硢T工經(jīng)理給他定了10萬元的銷售額，而他自己給自己定了15萬元，其實他心里已經(jīng)反復(fù)算過了，也許和同事都溝通過了，才下這樣的指標(biāo)，所以一定不能忽視了員工心里這本賬。因為沒有結(jié)果，再談下去也會沒有結(jié)果。198。個人因素世界是多元的，每個人的成長背景、性格、人生經(jīng)驗、教育程度、文化水平、價值觀念是不同的，這導(dǎo)致對同一信息的閱讀有不同的理解。在午休的時間談?wù)撓乱徊降墓ぷ饔媱?，在大辦公室里談?wù)撔匠陠栴}，都是不合適的。____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案11第三講 揭開績效面談的面紗（上）績效面談是推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、有效激勵員工和提升員工能力的有效手段，如果企業(yè)沒有績效面談或者面談效果不好，直接影響績效管理的效果?？冃Э己耸侵缚荚u主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。作為管理者，應(yīng)該要有主動與部屬溝通的胸懷；作為部屬也應(yīng)該積極與管理者溝通，說出自己心中的想法。要不斷改進(jìn)如果前邊運行得好，就繼續(xù)的用下去，如果前面的績效運行得不好，馬上就把它改成我們認(rèn)可的方式。那么你的利益，你的各方面都要受到影響。哪一個問題是輕，哪一個是重，哪一個是緩，哪一個是急。下屬會跟你探討資源，你也會和上司探討資源匹配，從而明確企業(yè)真正需要那些資源。1.“解壓器”的功能特別在沖突的時候，經(jīng)常會引爆很多的事情，無論是會議、面談，還是平時都會有。總經(jīng)理跟他接觸了5分鐘的時間，他出來說：“想跟總經(jīng)理說的話沒說，被他幾句話說完之后，我暈暈乎乎的就出來了，后來仔細(xì)想了一下，算了這個問題已經(jīng)解決了”。在溝通里，除了矛都是盾，也就是非常難點的問題在這里，因為簡單的不會拿到這個層面上來談。能談到這種境界的人，真的很優(yōu)秀。上次會談時談到的問題是否得到了解決，是否又有什么新的問題……”。第四講 揭開績效面談的面紗（下）三種重要的績效面談(二)會議是指三個或三個以上的人(其中一個為主持人)，為發(fā)揮特定功能而進(jìn)行的一種面對面的多向溝通。發(fā)現(xiàn)各部門間存在的問題及解決辦法198。采購總監(jiān)在會議上承諾：我們本月材料到料及時率奮斗目標(biāo)最高不超50項。198。這種溝通方式可能產(chǎn)生的一個問題是管理者如果掌握不好走動的頻率及方式，會讓員工感覺管理者監(jiān)視其行為、對其過多干涉、不信任他們，因而產(chǎn)生反感情緒。下屬遇到的問題與困惑198。面談時一些主管喜歡扮演審判官的角色，傾向于批評下屬的不足；或者包辦談話，下屬只是聽眾的角色。結(jié)果是打分非常寬松，每一個人的分?jǐn)?shù)都很高，績效面談成了大家都好的走過場，讓下屬感覺面談沒有實際作用。那么你要準(zhǔn)確的衡量，他真正能做到多少。首先是分月度的、季度的，還有年度的。因人而異掌控時間有些人就是5分鐘，有些人10分鐘就可以了，而有些人可能要談一個小時。可以有多次面談因為溝通沒有定式，不需要一定會怎么樣，如果談得好，可以不用談，也可以談一次；談不好可以談兩次、談三次、談五次，終究要談到上下級認(rèn)可。因為最了解下屬的人是頂頭上司。差對差就是比較差的放在一起，單獨的一起做溝通，然后統(tǒng)計分析時才比較好做。198。不同的下屬選擇不同的地點，有的下屬要到辦公室里談，因為有些上司坐在自己的那張椅子上，感覺最好，能找到當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的感覺，感覺那時候發(fā)揮更好，所以就在那里談。他說沒時間準(zhǔn)備，我對他講了幾個我不滿意的地方，并好心告訴他怎樣改正錯誤，而他卻只是一個勁兒地說他在幾個問題上不同意我的說法，并要我對每個批評都舉例說明。張經(jīng)理對于此次績效面談沒有做好充分的準(zhǔn)備，以至于他“今天早上我突然想起今天是績效評估的最后一天了，可我還沒有給李明做評估，于是我把他從預(yù)算會上叫了出來”。辯明被考核者的不足與努力方向；198。【自檢21】試述績效面談對企業(yè)、對員工有什么好處。簡短的題外話有助于迅速拉近彼此間的距離，可以融洽氣氛、增進(jìn)感情。如果能把第一句話說好，那么這個頭基本開得很好。198。面談應(yīng)該在一個無打擾的環(huán)境中進(jìn)行，面談不應(yīng)該被電話和外來人員打斷。一個新的標(biāo)語，一進(jìn)門聽到優(yōu)美的歌聲，走路時看到路邊有意換了的鮮花，宣傳的圖片，包括主管桌上一盆他比較喜歡的花，而且會議室的布置也不一樣，會議室的顏色，會議室的一些桌面擺放，這些都是都可以營造面談氛圍。因此可以說，這個器在面談中有異曲同工之妙。封閉式的提問就是只允許回答“是”或者“不是”。（二）回答的方式有很多問題本身很簡單，如果繼續(xù)用簡單的應(yīng)答給解決了，會縮短原本對面談時間的計劃。反問式回答就像踢皮球，踢來踢去，如果有這種情況，要反踢回去，看似簡單，但一定很常用。要回答，就要弄清楚對方問話的目的。你看我怎么能夠幫到你？198。你說的這個觀點值得我考慮？198。因此，主管在面談時必須杜絕使用這些字眼，多使用中性字眼，而且還要注意用相對緩和的語氣。用數(shù)據(jù)和事實說話,管理者需要在平時做好證據(jù)的收集工作。不要指望所有面談都能達(dá)成一致，這是很現(xiàn)實的規(guī)律。這就要控制目標(biāo)，并不是解決他所有提出的問題，最關(guān)鍵的是你要解決他什么問題，探討其他問題應(yīng)該由誰解決，要清楚面談的目標(biāo)，不要讓一堆問題所困擾，最后什么問題都沒解決?？冃嬲劤３Ｊ墙?jīng)理們最頭疼的事。對于這種情況，經(jīng)理人一定要控制好自己的情緒，不要發(fā)脾氣，亂罵人，這樣會使面談越來越難。必須拿出確定績效好壞的事實依據(jù)，如何找出績效問題的原因，為確定員工是否達(dá)到了他們的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)提供證據(jù)……所以，必須搜集和建立一系列的有關(guān)員工績效信息的數(shù)據(jù)信息。一般下屬一定會有心里話，例如薪酬、公司給多少提成等等。按照具體內(nèi)容可區(qū)分為四種：績效計劃面談、績效指導(dǎo)面談、績效考評面談和績效總結(jié)面談，面談時首先要明確是那種面談，從而做好相應(yīng)的面談準(zhǔn)備。開誠布公就是指敞開心扉地談出自己的看法和想法。清楚表明績效面談的目的。198。198。對部屬而言，只要考核是客觀公正與公平的，他們是愿意同主管一起去不斷改進(jìn)績效的。198。198?？冃嬲勈莻€反復(fù)溝通的過程，溝通好了，如魚得水；溝通不好，可能凡事掣肘、寸步難行甚至后悔莫及。溝通、溝通、再溝通。研究顯示，溝通遵循“3+7法則”，即對于同一信息通常只有30%的人完全接受，有70%的人只接受了部分信息。但如果是一些需要他改變的東西，你講一次，他可能只聽得懂一半或者做到三分之一。資源匹配——人的因素最關(guān)鍵，員工是企業(yè)中最具活力，最有可塑性、開發(fā)潛質(zhì)最大的企業(yè)的資源。創(chuàng)造一個輕松、暢所欲言的環(huán)境，表達(dá)支持、理解、肯定的態(tài)度，尊重員工的情緒和意見。古語有云:以德服眾。198。這一過程需要事前雙方的精心準(zhǔn)備：作為主導(dǎo)一方的主管，更需要掌握一