體育用品企業(yè)的股市“鴻門宴”(文件)
【正文】 國人，那時候絕大多數(shù)國人尚未聽說過NIKE、ADIDAS，只可惜很快水土不服，凄慘撤離。長久的聯(lián)姻使北京動向安心把KAPPA當(dāng)自己的品牌，毫無顧慮地下決心經(jīng)營，使整體營運發(fā)揮出較高的水平。如ANTA是其福建最大代理商、領(lǐng)跑是其深圳及廣西的代理商；KAPPA在廣州滔搏運動城也合作愉快。而這次摩根斯坦利熟人熟路、早早謀劃，“北京動向”再創(chuàng)市場奇跡指日可待。ANTA在明確2007年上市的目標之后，早已鼓起勇氣面對硬傷：ll 新興渠道建設(shè)上缺乏主動權(quán)。不久，又獲得KAPPA的福建市場整編許可，ANTA那福建商人特有的靈動觸角開始由福建起步向華南、全國延伸。其他品牌：非一般的感覺還在繼續(xù)資本似乎越來越垂青體育用品公司，經(jīng)營UMBRO的廣州白云公司被香港某上市公司收購，不僅領(lǐng)先其它品牌一步提前進入資本市場，而且營銷中心將搬遷到最靠近香港的深圳羅湖。不過這種對傳統(tǒng)模式的偏執(zhí)，很可能導(dǎo)致361度們失去與國際品牌并肩前進的大好機會。而短時間內(nèi)，NIKE、ADIDAS們或百麗、寶元們，都無暇顧及漫長且龐大的二、三級市場。7 / 7。中國特色的體育用品發(fā)展之路充滿著艱辛和希望。相信同為第二軍團的PUMA、REEBOK等眾多國際品牌，參與奧運角力的決心并不亞于UMBRO，這必然給本土品牌平添更猛烈的競爭壓力。如能盡快建立一套獨特而高效的商業(yè)模式，有機復(fù)制，快速搶占，在兩年內(nèi)形成主要中等城市包圍大城市的局面，則ANTA實現(xiàn)自我救贖，大業(yè)可成?；谝陨嫌矀_出的主藥方，就是開辟第二條戰(zhàn)線：打通綜合品牌渠道。LINING的國際化步伐已相當(dāng)穩(wěn)健，商業(yè)模式也向國際品牌看齊，開放的態(tài)度令其早早與主流渠道建立穩(wěn)固的代理關(guān)系；但ANTA渠道模式滯后，使它難于跟上運動品牌整合營銷的大浪潮，在新渠道開拓上極為被動。新近報導(dǎo)顯示，根據(jù)全球產(chǎn)業(yè)上市公司的市值，LINING首次躋身全球93個體育用品企業(yè)前五名，品牌力上升空間不小。ANTA：重在參與的永不止步說ANTA涉足多品牌渠道建設(shè)是在進行自我救贖，一點不為過，一方面是在國際品牌壓迫中做出掙扎與反抗，另一方面在百麗、寶元大功小成后既看到希望更經(jīng)不起誘惑。有良好的業(yè)績及成長率支撐，資本市場鼓掌相迎。市場推廣、商品開發(fā)上的竭盡所能，直接推動KAPPA渠道建設(shè)水到渠成，2006年業(yè)績超過1億元的客戶達到12位，而他們2007年定單超過2億元，KAPPA全年業(yè)績超過30億大關(guān)已不讓人驚訝。這一切要歸功于KAPPA的中國總代理北京動向公司，來自LINING的操盤手及團隊與來自意大利的KAPPA聯(lián)姻，誕生出這個“國際名牌+中國特色”驚艷混血兒?，F(xiàn)在的廣州市場，百麗的滔搏運動城占據(jù)北京路旺地，寶元開辟了正佳等戰(zhàn)略要地，在實力超出幾個等級的百麗、寶元面前，看似風(fēng)光的盛世長運，只是在掂量手中籌碼以獲得一個更好的價格罷。山大王：戰(zhàn)爭與和平的抉擇法國的專業(yè)運動產(chǎn)品營運商迪卡儂公司則攜手法國資本，2003年以歐洲綜合營運模式進駐上海，從2006年開始全面發(fā)力沖擊中國運動市場。不過，這也是無奈之舉，要么被百麗或?qū)氃召?，要么自尋出路，現(xiàn)實就是這么殘酷。其重結(jié)果而不在乎過程的戰(zhàn)略行動，往往立竿見影，將為上市報表提供良好業(yè)績數(shù)據(jù)。寶元成立之后的任務(wù)相對簡單：極力擴張地盤。于是，股東們“隨便”湊了幾個億，拉出“互動體育”的連鎖旗幟，成立了“寶元公司”。寶元：有錢人就是牛寶元是誰？百度搜索有個答案很肯定地說法：它是中國最有錢的運動品牌代理商。2006年百麗僅NIKE一個品牌的銷售額，據(jù)稱已達到該品牌在中國總銷售額的1/4，而國內(nèi)絕大多數(shù)運動品牌的全國銷售額只是其零頭而已。創(chuàng)建于1992年3月8日的百麗集團，前身是香港麗華鞋業(yè)貿(mào)易有限公司，在預(yù)測到運動品牌在中國的發(fā)展趨勢后，迅速另辟蹊徑投身運動品牌代理行業(yè)。面對瘋狂的資本市場和高速發(fā)展的消費市場，資本、品牌和渠道成功了才能演好“三個女人一臺戲”。第三5000左右2
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