【正文】 ※ HR實務 ※編寫人力資源計劃的步驟_______________________________________________________________________________ 由于各企業(yè)的具體情況不同，所以編寫人力資源計劃的步驟也不盡相同。制定職務編制計劃的目的是描述企業(yè)未來的組織職能規(guī)模和模式。預測人員需求 　　根據職務編制計劃和人員配置計劃，使用預測方法，來預測人員需求預測。因為它要求以富有創(chuàng)造性、高度參與的方法處理未來經營和技術上的不確定性問題。預測結果勾畫出了組織現(xiàn)有人力資源狀況以及未來在流動、退休、淘汰、升職及其他相關方面的發(fā)展變化情況。 其中包括招聘政策、績效考評政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業(yè)生涯規(guī)劃政策、員工管理政策等。 ****************************************************************************** 許多企業(yè)會發(fā)現(xiàn)，任用標準無法與工作執(zhí)掌的實際要求一致，在甄選人才時往往只憑自己的喜好，這時不妨透過工作說明書來建立任用標準，專家建議依下列程序進行： 一、依部門分別挑出代表性的職位，針對這些職位的主要工作職責的描述、績效評估指針，與職務能力的標準做腦力激蕩，列舉的結果與該部門主管確認后，編成三項任用標準：請應征者列出其過去任職的職責，以查核是否適合其應征的職位；請應征者提出過去任職的績效數(shù)字，以評鑒其工作能力；以測驗等方式評鑒，以增加甄選的準確度。三、推行工作合理化，找出工作流程與窗體作業(yè)的問題點與瓶頸，或是利用員工意見調查收集員工對規(guī)章制度、薪資福利、工作方法等方面的意見。若能確認出這些特質，是一種有效的任用標準。 　 在企業(yè)里，讓老總們最揪心的就是如何吸引和保留主要雇員。 德勤人力資本服務集團中國業(yè)務合伙人黎化民說，現(xiàn)在大家都在搶人才，可人才的內涵和外延都發(fā)生了變化，現(xiàn)在的“人才”不再是過去的“人才”。在知識經濟時代，一個企業(yè)要想做大，要想成為行業(yè)里的佼佼者，必須重視企業(yè)文化管理。 　　學習文化 近十年來，人類的知識大約是以每3年增加一倍的速度向上提升。創(chuàng)新文化 創(chuàng)新文化就是要讓企業(yè)的每一位員工都要深刻理解企業(yè)在激烈的市場競爭中“人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我轉”的理念和“窮則變，變則通，通則久”的游戲規(guī)則。虛擬文化可理解為通過技術監(jiān)督局、專利局、互聯(lián)網和其他媒體使無形資產增值的人文環(huán)境，例如企業(yè)的知識產權、專利、網頁和廣告宣傳等。企業(yè)在第二次現(xiàn)代化中從過去的惡性競爭逐步轉向既競爭又合作的新型“競合”關系，要求企業(yè)必須不斷融合多元文化。它在處理一般的組織所遭遇的諸多問題中，一直擔當著相當重要的角色。而現(xiàn)在的薪酬制度是建筑在受薪人員的崗位職責基礎上，以職責、目標和績效作為內部和外部平衡的依據，同時區(qū)分勞動者所付出勞動的性質，即：體力勞動和腦力勞動的區(qū)別、簡單勞動和復雜勞動的區(qū)別、重復性勞動和創(chuàng)造性勞動的區(qū)別，更注重勞動者所達成的勞動成果（計效工資），并借鑒馬斯洛的需求層次論，擴大了勞動報酬的范疇，引入了內在的報酬，即人除了生理需求和安全需求外，還需要有團體的歸屬感、社會的尊重和最終的自我實現(xiàn)，而這種內在的需求是多方面的，更體現(xiàn)其精神的含量。 在企業(yè)中，建立一致性的薪酬標準是企業(yè)穩(wěn)定的必要條件。企業(yè)的薪酬政策及其制定的原則和依據，應該是透明的，應為廣大員工所了解，但某一個職位的具體薪資則應該是保密的，這也是薪酬管理的一項內容，必須有一整套政策和程序來保證。再則，人工的費用往往占運行成本的很大比例，因此，薪酬管理的有效與否，會影響企業(yè)的產品或服務在市場上的競爭能力，進而影響獲利的厚薄，故現(xiàn)代薪酬管理是人力資源管理中的一個重大的研究課題。以職責為基礎的薪酬管理框架： ＊組織結構框架； ＊職位分析與評價；＊職位與職等分類； ＊基本薪資設計；＊市場調查與分析； ＊績效調薪的準則； ＊執(zhí)行與控制。根據這個關鍵成功因素來設置相應的職能部門，同時以書面形式并用最確切的文字描寫出這些職能部門必須達成的具體職能，然后將這些職能分解細化到每一個職位，當然也要以書面形式并用最確切的文字描寫出這些職位必須完成的具體職責以及必須具備的能力。其中，企業(yè)中一些傳統(tǒng)的政策和文化、企業(yè)的支付能力將起決定因素?！　〈_立目標是管理者的重要工作。需要指出的是，這項舉世矚目的阿波羅計劃，是從1960年美國總統(tǒng)肯尼迪的聲明開始的。管理者本身不一定要具備該項事物的知識和技能，但提出目標卻是管理者的工作，這項工作除了管理者本身以外，不能靠他人來完成。目標確立之后，針對這個目標，有知識的人貢獻知識，有技能的人貢獻技能，大家心往一處想，勁往一處使，才能成就大業(yè)?！　〔粩嗵岢鲞m合企業(yè)發(fā)展的目標，讓員工對未來充滿夢想，是松下先生的重要經營謀略。松下明知這些問題卻果斷地發(fā)表了它，一方面是為了讓員工有堅定的目標與期待，另一方面，是由于他確信這是經營者的必備素質和應有做法。五年后，松下先生在員工面前發(fā)表的“五年計劃”以及實現(xiàn)與西方發(fā)達國家相等的薪資勞動條件的承諾，都一一得到實現(xiàn)，從此員工士氣大振，與松下先生一道，筑起松下電器王國。戰(zhàn)后的松下電器正處于慘淡經營之中，但松下先生卻不曾因此而放棄為公司制定目標。專家視點 薪酬制度必須健全合理清華大學教授魏杰在最近一次演講中指出，對“人力資本”的認知，要建立在健全的企業(yè)制度上，其中與人力資本息息相關的，莫過于激勵機制與約束機制了。薪酬制度要由董事會管理，由崗位工資、年終獎、人力資本持股、職務消費、福利補貼五個部分組成?！　　?年終獎 年終安排考核后，很多人都超額完成自己的任務，就出現(xiàn)責、權、利不對稱的問題。員工持股是大鍋飯，是從社會保障制度角度提出來的。比如請客戶吃飯，這是由職務的需要引起的，而我國目前還把職務消費納入在會計制度里，要求當事人憑發(fā)票實報實銷，監(jiān)督成本太高。所以，國外老總請吃飯，很節(jié)省，就是這個原因。國有企業(yè)的員工持股，會使企業(yè)逐漸失去活力?！　　?人力資本持股 給人力資本分配持股，上市公司給期股，非上市公司給期權。崗位工資的產生與國際企業(yè)管理的革命相結合?！叭肆Y源”是指企業(yè)中的所有人，而“人力資本”則主要指兩種人，技術創(chuàng)新者和職業(yè)經理人。適時提出企業(yè)發(fā)展目標，是管理者的重要職責。此話差矣。這些做法，從經營策略上說，可能遭遇很多批評，同時在推動事業(yè)時，也多少有不利的一面。這種做法不但讓員工看到了光明的前景，也震驚了整個企業(yè)界，同行紛紛改變政策，向松下電器公司看齊。所以，管理者應該基于自己的知識或經驗，確立一個最適合企業(yè)發(fā)展的目標。為了確保目標切實可行，管理者平時就要培養(yǎng)能夠確立目標的見識。由于許多人的智慧和力量不斷地向著這個目標集中，人類登陸月球這一目標終于藉著阿波羅11號的升空而實現(xiàn)，可見賦予目標是件很重要的事情。在此之前，登陸月球只是人類的夢想而已。因此，很多企業(yè)越來越重視薪酬市場調查，越來越多地去參與薪酬市場調查。通過這一系列工作，企業(yè)得到了一條由高到低的工資等級分布曲線，而且職位越高，工資級差越大。企業(yè)依據自身的經營目標設置組織結構。勞動者付出了勞動，為企業(yè)創(chuàng)造了財富，理應得到回報，但企業(yè)參照什么標尺來支付薪酬卻讓企業(yè)經營者大傷腦筋。因此，通過薪酬管理來協(xié)助企業(yè)主管管理和激勵員工，定能有效地幫助企業(yè)和個人達成自身的目標。因此，除非對個別掌握有企業(yè)關鍵技能的員工外，一般不使用非一致性的薪酬標準，以消除可能帶來的負面效應。薪酬的意義： 薪酬的對象必須對其團體或組織有所貢獻； 薪酬必須是有效的。我們將薪資的層次由單純的薪資制度擴大到廣泛的酬勞上，即薪酬所涵蓋的全部內容上。在最近兩年以來，市場活動中常常可以看到這樣一種情形，某項目如智能化住宅小區(qū)的建設項目，由于規(guī)模太大，涉及面廣，任何一個企業(yè)都無法獨自完成，所以業(yè)主先將整個工程劃分為若干個子項目分別招標，再將中標的幾家企業(yè)優(yōu)化組合，共同完成，只有善于“競合”的企業(yè)才能中標做大。融合文化 人類社會的現(xiàn)代化大致可分為兩個階段：第一次現(xiàn)代化是從農業(yè)社會向工業(yè)社會的轉移，第二次現(xiàn)代化是從工業(yè)社會向知識社會的轉移。因為新經濟的特征之一就是創(chuàng)意經濟，根據客戶和市場的需求在產品、技術和服務上不斷創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)的生存發(fā)展之道。據初步統(tǒng)計，世界上IT企業(yè)的平均壽命大約為5年，尤其是那些業(yè)務量快速增加和急功近利的企業(yè)，如果只顧及眼前的利益，不注意員工的培訓學習和知識更新，就會導致整個企業(yè)機制和功能老化，成立兩三年就“關門大吉”！IBM、HP、Cisco和聯(lián)想、TCL等企業(yè)成功的經驗表明：培訓和學習是企業(yè)強化“內功”和發(fā)展的主要源動力。人才流動強度和速度越來越快，新產品的研制時間越來越緊，新產品的生命周期越來越短，而顧客不但需要產品具有良好的性價比，而且期望通過互聯(lián)網得到“零”交貨期或瞬時服務。于是，對個人而言，你屬于什么樣的人，就成了個人職業(yè)生涯設計的先決條件，對企業(yè)而言，他屬于什么樣的人就成了企業(yè)人力資源管理的第一要義。據統(tǒng)計。 人財是指能直接帶來社會財富的人，20％的人財創(chuàng)造了80％的財富；人才指在某些方面有特殊才能的人，20％的人才帶來了10％的財富；人材是指有發(fā)展和培養(yǎng)潛力的人，20％的人材帶來了財富的10％；人在是指對企業(yè)無所謂可有可無、人在心不在的人，其中30％的人沒有一次實際性貢獻；人災是指給企業(yè)帶來麻煩和災難的人，這種人不僅不能帶來社會財富，還會消耗掉社會財富。四、將工作分析所得的職務能力定義區(qū)分為兩類：有效的工作行為與無效的工作行為，在面談時，這些資料可用來查證應征者是否有此類工作行為，也可以在設計職務能力訓練時加強。將以上資料整合出對該職位工作內容、方法與薪資等其它配合條件，以這些任用標準來征才。風險分析就是通過風險識別、風險估計、風險駕馭、風險監(jiān)控等一系列活動來防范風險的發(fā)生。培訓計劃中包括了培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。主要闡述了人員供給的方式（外部招聘、內部招聘等）、人員內部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。最好形成一個標明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表。人員配置計劃闡述了企業(yè)每個職務的人員數(shù)量，人員的職務變動，職務人員空缺數(shù)量等。制定職務編制計劃 　　根據企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結合職務分析報告的內容，來制定職務編制計劃。許多企業(yè)一時的成功，全賴老板的能力和優(yōu)秀的產品，但它們只是把員工當作生產工具，如果表現(xiàn)不佳則隨時撤換，當然也忽視了培訓的需要。上司可以嘗試下放權力，從旁指導員工負責很重要的工作，讓他們從工作中學習，也有機會了解上司的難處，員工得到金錢以外的報酬，投入感自然越大。小孩最終成了勝利者，兩名員工只是他的棋子。培養(yǎng)員工正確心態(tài)上司和下屬最大的分別是什么？薪水、權力或者職銜？都不是，答案是心態(tài)。例如，一份薪資調查報告的數(shù)據顯示，所調查三資企業(yè)財務經理的平均月薪資是１６７００元人民幣，其中最高水平是２３０００元，最低為８５００元。　　薪資調查報告可以清楚地顯示目前本地區(qū)不同性質的企業(yè)、不同行業(yè)的企業(yè)所執(zhí)行的薪資政策。計算薪資總額標準　企業(yè)計算薪資總額的主要依據是自己企業(yè)的支付能力、員工的基本生活需要以及現(xiàn)行的市場行情，薪資調查的目的就是幫助企業(yè)了解本地區(qū)勞動力市場中、特別是同行業(yè)中的普遍的薪資行情。總的來說，要從這樣幾方面把握對薪資報告的利用：　　　　最佳的絕對公平的薪酬制度是不可能存在的，全體員工都能滿意的理想薪酬制度也是沒有的，現(xiàn)代企業(yè)所要建立的是一種基于大多數(shù)員工滿意又能保證企業(yè)利益的雙贏的薪酬制度。針對這些因素加以分析，如果是剛性障礙就調整工資結構，如果是柔性障礙(人為因素的考評不公正等)就完善其他的配套制度。一方面可以促進管理者與員工之間的相互信任，另一方面可以讓薪酬制度中的缺陷充分暴露出來，企業(yè)針對不足的地方有的放矢的改進和完善，構建一個有效的全面的薪資系統(tǒng)。人們對于自己所獲得的報酬和對企業(yè)的貢獻之間沒有比較的可能，同時，與別人的比較也不可能進行，企業(yè)付出的薪酬是否公平讓員工感到疑惑和懷疑。 員工如果能夠參加薪酬設計，在心理上就會感到自己是整個企業(yè)管理團隊的一員，而不是一個單純的被管理者。所以，管理層在制訂薪酬制度時，有必要上下相互溝通和協(xié)調，讓員工參與薪酬制度的制訂，找到勞資雙方都滿意的結合點