【正文】 [1] [美 ]凱茨 ?大衛(wèi)斯，《組織行為學(xué)》（上冊）， 1998 年，經(jīng)濟科學(xué)出版社，第 54 頁 大量的管理資料下載 銷售人員的薪酬制度探討 大量的管理資料下載 21 表現(xiàn)為較低層次的需求即生理上的需 要、安全上的需要和感情上的需要。在銷售團隊中形成你爭我趕的競爭氣氛，是提高銷售人員工作熱情和工作積極性的根本保證之一。只有在運輸設(shè)備業(yè)，銷售人員的收入才習(xí)慣以薪資的形式支付。從銷售人員的觀點看，這種報酬形式?jīng)]有風(fēng)險，激勵性弱。這就便于改變銷售人員工作范圍或工作定額，或重新為他們安排工作，并可以培養(yǎng)銷售人員高度的忠誠感。 [1] （二）、單一傭金計劃（ Commission – only plans） 傭金計劃是直接按銷售額的一定比例確定銷售人員的報酬， 銷售人員的全部收入來自傭金， 它只根據(jù)業(yè)績來確定報酬， [2]分為三種形式： 直線傭金（ straight mission)。 復(fù)合檔傭金（ multipletired missions)。銷售人員之間的收入差距會拉大，從而使人認(rèn)為計劃不公平，這一現(xiàn)象在銷售管理工作中普遍存在。 [1] （三） 復(fù)合計劃 多數(shù)公司對銷售人員實施復(fù)合形式的薪酬制度，在多數(shù)此類計劃中，銷售人員的收入中有相當(dāng)一部分是薪資形式的收入。 薪水加獎金計劃（ Salary – plus – bonus plans）：其中薪水是為了保證銷售人員基本生活需求，獎金主要是為了激勵銷售人員的銷售績效和其它組織期望的績效。銷售人員 有基本收入，因此可以確保維持其家庭生活開支。但多數(shù)計劃并不那么簡單。德斯勒著，劉昕、吳雯芳等譯，《人力資源管理》， 20xx年 9月，第六版，中國人民大學(xué)出版社 [2] （美）加里 INTEL對銷售人員的要求并不一定是銷售高手，而是一個綜合素質(zhì)很高的人。 根據(jù)調(diào)查，一般情況下，大型企業(yè)銷售人員薪酬總額中非固定部分比例低于20%。這樣有助于留住一些骨干人員。 按照現(xiàn)代薪酬理論，激勵薪酬的制定與支付基于三個理論假設(shè)： （ 1）員工個體，或者團隊對公司的貢獻是有區(qū)別的，這種區(qū)別不僅是在他們做了什 大量的管理資料下載 銷售人員的薪酬制度探討 大量的管理資料下載 26 么，還在于他們做了多少，以及做得如何； （ 2）公司的整體績效在很大程度上有賴于公司內(nèi)部的個體及團隊績效； （ 3）為了體現(xiàn)吸引、維護和激勵高績效者，公正對待所有員工的原則，公司必須對員工實施基于績效的獎勵政策。在這種工資體系下，即使是崗位很普通的銷售人員，只要其知識水平高，工作能力強，也能得到較高的工資。例如美國通用電氣在研究了獎金發(fā)放中的利弊后，建立起獎金制度時，為了體現(xiàn)獎金發(fā)放的靈活性，特別遵循了以下原則： （ 1）割斷獎金與權(quán)利之間的“臍帶”。公司根據(jù)員工表現(xiàn)的變化隨時調(diào)整獎金數(shù)額，讓員工有成就感，更有危機感，從而鞭策員工作好本職工作，長期不懈。一旦員工在某種程 大量的管理資料下載 銷售人員的薪酬制度探討 大量的管理資料下載 27 度上擁有對自己福利形式的發(fā)言權(quán)，則工作滿意度和對公司的忠誠 度都會得到提升，同時也提高了公司用于福利開支的資金的使用效率。 首先，銷售人員的工作績效受到他（她）所處的工作系統(tǒng)的影響。 其次，這種薪酬制度忽略了不同的管理者對業(yè)績的看法存在變異。這種情況下，被考核者會產(chǎn)生“企業(yè)不近人情”的感覺。要求只有幾個人是優(yōu)勝者，對員工之間的合作起到破壞作用。由于考核指 標(biāo)的評價帶有很大的主觀色彩，使得員工有機會通過政治技巧以及逢迎的個性而不是用工作績效去換取薪酬。這是員工的行為產(chǎn)生了那么大的變化還是管理者的看法不同？ 再次，績效工資的效果受外界諸多因素制約。然而事實并不是 這樣。同時保持薪酬管理與其他管理活動的一致也是企業(yè)在考慮薪酬激勵時必須注意到的。 在兼顧公平的前提下，尊重員工的個人決策與自主選擇，改變以前員工無權(quán)決定自己福利的狀況，給員工一定選擇的余地，為員工提供個性化的福利政策。 （ 2）獎金可逆性。 靈活的獎金制度。 基于崗位的技能工資制是崗位工資體系的創(chuàng)新，它是一種強調(diào)個人知識水平和技能，推動銷售人員通過提高個人素質(zhì)來實現(xiàn)工資增長的一種工資體系。 績效薪酬計劃（ Pay For Performance）是近年來西方比較流行的一種薪酬管理計劃，被稱為“與績效相關(guān)的收入”或“績效報酬”等， 它是對員工個人優(yōu)秀績效的物質(zhì)獎勵。新成立的、小公司之所以采用這種策略，主要基于以下原因： 低工資有利于降低固定費用，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險； 小公司缺乏銷售渠道、銷售管理手段，銷售業(yè)績嚴(yán)重依賴于銷售人員個人表現(xiàn)，因此高提成旨在使薪酬與業(yè)績掛鉤，激勵銷售人員積極推銷； 新公司、小公司資金實力較弱，資金回籠的壓力大，因此對于銷售人員的考核主要是銷售額， 新成立的小公司銷售人員薪酬固 定部分最好不要超過薪酬總額的 50%。但大型企業(yè)如要推出一種為市場所不熟悉的產(chǎn)品或品牌時，就可能需要調(diào)整其薪酬策略了。 大 型公司更注重團隊在銷售中的作用，對銷售人員的要求不僅僅是懂推銷，最重要的是銷售人員要遵守公司的市場統(tǒng)一部署，互相協(xié)作，銷售額只是對銷售人員進行考核的其中一個指標(biāo)。 [2] （美）加里然而，薪資并不同績效掛鉤，因此，企業(yè)實際上把銷售人員的一部分獎金讓渡為工資。 生活費加傭金計劃（ Commission – plus – draw plans）： Draw，即提前給銷售人員提取一 部分生活費， 生活費有兩種形式，一種是公司先借給銷售人員，等賺了銷售款之后再償還；還有一種是不償還的，但是雙方要約定一定的期限，比方說一年之后，還不能達到一定的銷售額，則取消合同。 [2]最常見的有以下三種復(fù)合方式： 薪水加傭金計劃（ Salary – plus – mission plans）：其中薪水是銷售人員的固定薪資，傭金是指基于一個產(chǎn)品或服務(wù)價格的百分比而構(gòu)成的激勵薪酬。此外，在經(jīng)濟繁榮時期，銷售人員收入往往過高； 而在蕭條時 [1] （美）加里 傭金計劃有幾個優(yōu)點： 單一傭金計劃最符合最低成本戰(zhàn)略，因為企業(yè) 把所有的銷售風(fēng)險都推給了銷售者； 銷售人員可以得到最多的獎金；由于報酬明確的同績效掛鉤，因此它可以吸引高績效的銷售人員；由于銷售成本同銷售額成比例（而不是固定不變），因此可以減少公司的銷售投資；傭金基準(zhǔn)量也容易理解和計算。 分段傭金 (graduated mission)。然而， 單一薪資計劃 也有其不足之處，最主要的一點是它與雇員個人業(yè)績無關(guān)。在銷售技術(shù)產(chǎn)品的行業(yè)中經(jīng)常有此類職位。 一般情況下，有三種銷售人員的薪酬計劃可供選擇： （一）單一薪資計劃（ Salaryonly plans） 銷售人員報酬的主要形式是薪資，當(dāng)然偶爾也可能獲得紅利、銷售競賽獎之類的獎勵。 大量的管理資料下載 銷售人員的薪酬制度探討 大量的管理資料下載 22 表 23 不同激勵措施的激勵效率 等級 獎勵形式 獎勵效果評價（％） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 調(diào)工資 優(yōu)先考慮分配住房或改善住房條件 獎金 評較高的 職稱 公費旅游、療養(yǎng) 提升 有價值的獎品 休假 評選勞動模范 給予進修機會 評選先進工作者 工作得到領(lǐng)導(dǎo)、同事的好評 企業(yè)通報表揚 上光榮榜 領(lǐng)導(dǎo)在會上表揚 墻報表揚 廠廣播站表揚 96 95 82 74 73 70 61 60 54 46 39 37 27 18 11 6 5 資料來源：俞文釗，《中國的激勵理論及模式》， 1993年版，華東師范大學(xué)出版社，第 242頁 第二節(jié) 銷售人員的薪酬計劃分析 一、銷售人員的幾種薪酬計劃分析 雖然所處的行業(yè)不同，典型的銷售人員報酬計劃都依賴于銷售傭金形式的獎金。 銷售人員除了生存、安全、生理、心理、發(fā)展等方面的需求外，我們還必須更加重視他們與營銷工作實踐有關(guān)的具體需求，例如： （ 1） 對良好的營銷內(nèi)部環(huán)境的需求； （ 2） 對學(xué)習(xí)、提高、鍛煉業(yè)務(wù)知識和業(yè)務(wù)技能的需求； （ 3） 對表現(xiàn)個人能力和作出突出業(yè)績的機會的需求； （ 4） 對競爭的需求； （ 5） 對被認(rèn)可、鼓勵、表彰和晉升的需求； （ 6） 對合理的個人經(jīng)濟待遇和享受良好福 利的需求。因為，對每一位管理者來說，他自己對下屬需要的推斷總是間接的，含有主觀因素的，特別容易受到自己的經(jīng)歷和觀念的影響。經(jīng)濟需要是從物質(zhì)需要的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，它又是文化需要和精神需要的基礎(chǔ)。在同一國家的不同時期，人們的需要層次會隨著生產(chǎn)水平的變化而變化，戴維斯（ KDavis）曾就美國的情況作過估計，如下表 21 所 示： [1] 表 21 對美國工人需要結(jié)構(gòu)變化的估計 需要種類 1935 年百分比 1995 年百分比 生理需要 安全需要 感情需要 尊重需要 自我實現(xiàn)需要 35％ 45％ 10％ 7％ 3％ 5％ 15％ 24％ 30％ 26％ 資料來源： [美 ]凱茨 ?大衛(wèi)斯著：《組織行為學(xué)》（上冊）， 1998年，經(jīng)濟科學(xué)出版社，第 54 頁 二、中國現(xiàn)階段企業(yè)員工的需求分析 分析中國現(xiàn)階段企業(yè)員工的需求是我們真正能夠在薪酬支付方面實現(xiàn)需要最大化的前提。如圖21 所示： 第五級需要 第四級需要 高層次需要 第三級需要 第二級需要 低層次需要 第一級需要 資料來源：（美）加里 [1] 葉向峰、黃杰 、張玲、孟慶波，《員工考核與薪酬管理》， 1999年 10月，企業(yè)管理出版社， 大量的管理資料下載 銷售人員的薪酬制度探討 大量的管理資料下載 19 第二章 銷售人員的個人薪酬計劃 關(guān)于銷售人員的薪酬計劃已經(jīng)有很多研究，并得到了廣泛的應(yīng)用?？朔@些缺點的方法主要有在銷售人員的日常管理中增加獎勵項目，改變“只罰不獎”的狀況，另在制定銷售任務(wù)時，銷售主管要與員工進行有效的溝通，使雙方達成共識，而不是把銷售任務(wù)強加給員工。 目前企業(yè)對于銷售人員在市場上的起薪問題上普遍存在著兩種做法。其中，招聘市場的起薪問題就是一個比較關(guān) 鍵的環(huán)節(jié)：如果起薪低，招不來質(zhì)量高的員工；起薪高會遇到兩個最直接的問題：其一，總成本中的人工成本控制問題。 至于薪酬資料應(yīng)開放到哪一種程度要視企業(yè)的特點而定。 [1]這種被壓縮了的上下級薪酬差距，降低了員工對升職的興趣，同時，對上級也沒有太大的積極性。 但是，從另一個角度考慮，這種做法極易產(chǎn)生一種相反的效果，即：越是保密，越容易引起員工的懷疑。 保密工資制度是一種爭議較大的薪酬管理制度，或者說是一種管理方式，它具有一些優(yōu)點，也有非常明顯的弊端，其優(yōu)點在于：避免員工之間在工資上的攀比，減少因分配 不均產(chǎn)生的矛盾；在工資確定時，可以較充分的吸納員工意見，有利于調(diào)動員工的積極性；管理者可以根據(jù)企業(yè)對短線工種和特殊人員的配置要求，保持企業(yè)各類人員之間的合理配置。而那些直接給員工發(fā)獎金，很少或沒有其他的貢獻承認(rèn)方式的組織可能 需要花更多的錢才能收到同樣的效果。企業(yè)應(yīng)努力為員工們提供多維的薪酬回報。因為往最壞處打算，就算銷售人員對銷售網(wǎng)絡(luò)的管理差到得不到獎金，銷售人員也有基本薪資這個保健因素，況且，對自身的工作績效進行與獎金掛鉤的績效管理，有利于提高員工的業(yè)務(wù)能力及職業(yè)化水平，有利于企業(yè)的長期發(fā)展，有利于提高銷售人員的總薪酬。該比例實施后，產(chǎn)生了積極的效果。此時