【正文】 較完善 的,那么,為什么還會出現(xiàn)案例中的問題呢?一是目標(biāo)管理沒有同公司的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來,應(yīng)有階段性目 標(biāo)和中長期目標(biāo), 目標(biāo)管理內(nèi)容過于重復(fù)復(fù)雜,沒有結(jié)合部門的特點制定, 理,及時調(diào)整目標(biāo)管理內(nèi)容和進行效果評估. 而問題的關(guān)鍵在于目標(biāo)管理工作并沒有精細(xì)化,公司缺乏目標(biāo)管理體系的執(zhí)行力. 先來看看部門經(jīng)理不愿填寫目標(biāo)管理卡的問題, 主要有三種原因?qū)е逻@種情況: 填 卡太麻煩,可以抽出每個崗位例行性的工作,這些工作在短時 間內(nèi)不會有很大的變化,將其記入崗位職責(zé)說明書中去,考核時同樣有據(jù)可依。 行政部門側(cè)重于公司管理運作的效率,員工滿意度, 理應(yīng)兼顧公司整體績效并根據(jù)市場等因素的變化及時調(diào)整.A,人力資源部門從現(xiàn)實出發(fā),認(rèn)真開展目標(biāo)管理的培訓(xùn)工作,讓部門領(lǐng)導(dǎo),員工真正地認(rèn)識到目標(biāo)管理 的真正意義. B,制定各部門,各崗位工作指導(dǎo)書,明確規(guī)定崗位的職責(zé),權(quán)限,工作量,要達到的工作效率,規(guī)定 . C,部門管理者要組織部門月度例會,把部門的目標(biāo)具體分解到個人,讓員工明白這個月自己要做到什 么,怎樣做才是達到目標(biāo),才是最好. D,可以讓員工先自評,讓其自己知識這個月知識哪些已達到目標(biāo),哪些未達到,下月如何改進,后部 門管理者再根據(jù)其具體工作情況進行測評,也可以防止部門管理者的主觀武斷. E,可由其它部門來評寫某一個部門某一個崗位的目標(biāo)管理卡, 務(wù),市場,行政等部門在工作內(nèi)容,方式方面大不相同,那該如何針對不同部門的職能特點設(shè)計目標(biāo) 管理卡? 財務(wù)的目標(biāo):如果企業(yè)的財務(wù)基礎(chǔ)平臺好,人員素質(zhì)較高,設(shè)立目標(biāo)時可考慮財務(wù)分析報告 的水平,對經(jīng)營的指導(dǎo)作用和效率問題. 市場的目標(biāo):從銷售收入和顧客新增數(shù)入手,確立區(qū)域內(nèi)一個可比的形象化企業(yè),以利于員工自己瞄 準(zhǔn)該目標(biāo)找到基點. B, 行政的目標(biāo):以其服務(wù)對象的滿意度做為評價目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),前勤是否滿意. 具體而言,需要將目標(biāo)分為程序性與非程序性兩種,程序性目標(biāo)按年分解,非程序性目標(biāo)按制 定. (1)財務(wù)部門程序性工作多,目標(biāo)應(yīng)按年度一次性分解,每月的目標(biāo)管理卡只填非程序性工 作即可. (2)市場部門面對的是動蕩的外部環(huán)境,變化快,非程序性工作多,可考慮年初定一個粗線 條的目標(biāo)框架,按月制定具體分目標(biāo),但應(yīng)考慮用少數(shù)關(guān)鍵性指標(biāo)作為考核的依據(jù). (3)行政部門事務(wù)性工作多,既瑣碎又無常性,應(yīng)少用量化指標(biāo)只考慮階段性工作任務(wù),且不必月月填目標(biāo)管理卡. 案例5:縱向失衡 綠豐食品公司是一家銷售額為5 億元人民幣,總部設(shè)在北方某大城市的合資食品公司,以生產(chǎn)冰激凌, 餅干等食品為主,員工總數(shù)為700 人,該公司的業(yè)務(wù)一直以平均每年70%以上的速度增長, 但同時也面臨著激烈的國內(nèi)與國際競爭的壓力, ,該公司產(chǎn)品的平均價格將比本土競爭對手高出40%. 為了保持產(chǎn)品的競爭力,如果僅僅采取降低價格手段,利潤率肯定會下降,公司的高層也意識到,降低價格不是保持競爭力的長久之計, 產(chǎn)品,那么憑借公司的品牌知名度和顧客忠誠度,仍然能夠以較高的價格出售產(chǎn)品,維持以往的利潤率. 可以說,:一是提高運營的效率,具體做法是把現(xiàn) 有產(chǎn)品的運營成本降低20%,以抵消降價對利潤率的影響。小型設(shè)備考核周期為季度考核,根據(jù)兩類設(shè)備的特點, 為銷售人員設(shè)計不同的能力要求. 一個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整,往往會帶來員工薪酬結(jié)構(gòu),應(yīng) ,經(jīng)常聽到很多抱怨,反對的聲 ,應(yīng)該考慮下面的幾個方面:A,建立正確的銷售文化和銷售回報理念,保證公司政策適當(dāng)向銷售人員傾斜. B,業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)計合理,確保指標(biāo)可控,可以實現(xiàn)和容易操作. C,注意對新政策的溝通,使上下級理解支持新政策. D,工資激勵政策不宜經(jīng)常變化,特別是在考核周期內(nèi),做到說話算數(shù) 9案例: 張某是某知名軟件公司開發(fā)部的高級工程師,自1995 年進入公司以來,表現(xiàn)十分出色,每每接到任務(wù)時總能在規(guī)定時間內(nèi)按要求完成, 出建議,調(diào)整計劃,縮短開發(fā)周期,他不再 精神飽滿地接受任務(wù)了,同時幾個他負(fù)責(zé)的開發(fā)項目均未能按客戶要求完成,工作績效明顯下降. 開發(fā)部新任經(jīng)理方某根據(jù)經(jīng)驗判斷導(dǎo)致張某業(yè)績下降的原因是知識結(jié)構(gòu)老化,不再能勝任現(xiàn)在的工 《關(guān)于部門人員培訓(xùn)需求的申請》 ,希望人力資源部能盡快安排張某參加相關(guān)的業(yè)務(wù)知識培訓(xùn), 部門接到申請后,在當(dāng)月即安排張某參 加了一個為期一周的關(guān)于編程方面的培訓(xùn),狀況沒有出現(xiàn)任何改變. 如果你是公司人力資源經(jīng)理,你將怎么樣進行解決?人力資源部主動與張工進行了面對面的溝 通,同時認(rèn)為自己是公司的老員工,不論是工作能力還是技術(shù)能力都可以勝任部門經(jīng)理的工作,但公司卻沒有給他晉升的機會.其實導(dǎo)致張工工作績效下降的真正原因是:A 與新任經(jīng)理的關(guān)系不太融洽。C 候選者答案的大意是:哥兒們,請跟我到后面看一看,我們有內(nèi)部錄像系統(tǒng).他的理由是,整個事件明顯是欺詐,對付欺詐的手段就可以 以毒攻毒,讓其知難而退. D 候選者答案的大意是:他要當(dāng)眾揭穿騙子的伎倆,然后向小伙子發(fā)問:您確定您支付的是一百塊錢,而不是十塊錢,是嗎?得到 認(rèn)可后進行推理:既然您支付的是一百塊錢,上面又寫有2888,那么,又如何解釋呢? 如果你是人力資源經(jīng)理,你如何評價上面4位候選人的回答? 誰適合做總經(jīng)理呢? 我們分析一下：A 候選者的優(yōu)點在于能夠從公司大局出發(fā),分清輕重緩急,其具體做法 畢竟是委曲求全,且有向不法行為低頭之嫌. B 候選者的優(yōu)點與第一位相似, 法立即判斷孰是孰非之際,突出顧客是上帝的理念,讓顧客明白,百貨公司做讓步性決策的前提是 , 候選者的優(yōu)點在于有較強的道義感,對 ,他犯了一個大忌,就是職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)以誠信為本.內(nèi)部錄像系統(tǒng) 在中等發(fā)達程度的小縣城中等發(fā)達程 度的小縣城,便是信息管理能力方面的欠缺。 (培訓(xùn),考察)任務(wù)。 (此款不適用第一條之第四項) (如律師代理費,交通費等) 。了解公司 員工的年齡構(gòu)成,文化結(jié)構(gòu),專業(yè)技能,價值取向等與新生產(chǎn)線的崗位任職要求有很大差距。4)交通,通訊費。 3)樹立榜樣,評比表揚,獎勵等多種激勵措施相結(jié)合,調(diào)動員工學(xué)習(xí)的積極性和主動性. 十,培訓(xùn)效果評估: 1,本次培訓(xùn)是否達到預(yù)期的目標(biāo):2,參訓(xùn)員工的知識和技能是否得到提高3,員工的工作態(tài) 度是否有改變4,培訓(xùn)的內(nèi)容,方法和安排是否合適5,培訓(xùn)中出現(xiàn)了哪些需要改進的問題14 案例： A 省博方生物工程有限公司是一個集科研,生產(chǎn)和銷售為一體的高科技企業(yè),A 省名醫(yī)張圣手的家傳效方和現(xiàn)代中醫(yī)理以論為基礎(chǔ),以早期發(fā)明并先后獲得國際大獎的心血管通片為龍頭,借鑒和采用香港國際好時藥業(yè)先進 的管理和質(zhì)量保證體系,先后推出了一系列優(yōu)秀產(chǎn)品,并同時培養(yǎng)了大批技術(shù)人才和銷售精英,創(chuàng)建 和完善了完整的市場管理制度. 隨著產(chǎn)品線及人才隊伍的壯大成熟,博科公司已成為一家獨具競爭力 年以來,該公司通過互聯(lián)網(wǎng) ,經(jīng)過初步篩 選,公司決定對其中20 人展開進行面試. 設(shè)計要求: 設(shè)想你為博方生物工程公司的人力資源主管,請設(shè)計一個面試方案,并說明面試應(yīng)注意的問題. 參考答案: 面試提問時應(yīng)注意的問題包括:注意簡歷并不能代表本人,應(yīng)對應(yīng)聘者提供材料進行提問,鑒別材料的真?zhèn)巍?第二, 墊付治喪期間梁某親屬的機票費,治喪費10091. 6 元。,母親,次女的申訴請求。,如果委托人代理訴訟應(yīng)在所在國公證機關(guān)辦理證明,并經(jīng)我國駐該國領(lǐng)事館認(rèn)證方才有效,不屬于扶養(yǎng)范圍. 18案例: 背景綜述: 中天會計事務(wù)所是一家在亞洲的知名民營事務(wù)所,自1986 年成立,剛開始由幾位創(chuàng)業(yè)元老在兢兢業(yè) 業(yè)的努力下,為公司打下一片江山,多年以來公司逐漸趨于穩(wěn)定經(jīng)營,在1999 年公司達成穩(wěn)定局面, 并維持一定規(guī)模. 由于公司業(yè)務(wù)日趨繁忙,常造成公司事務(wù)工作應(yīng)接不暇,總是等到人才流失后才開 始招聘人才,對于人才不到位,以及人員到位后學(xué)習(xí)階段的中間工作績效空缺階段,一直沒有能夠填 補起來. 公司提供內(nèi)部資料如下:公司員工職位有四層,分別為合伙人,經(jīng)理,高級會計師和會計員. 各職位人員如下表1. 表1:一九九九年中天會計事務(wù)所各職位人員數(shù) 職位 代號 人數(shù) 合伙人 P 40 經(jīng)理 M 80 高級會計師 S 120 會計員 A 160 以及在過去五年中,員工調(diào)動的概率如下表2, 分,各職位除最高合伙人之外,只要表現(xiàn)好,皆有升遷的機會,對于特別優(yōu)異的高級會計師還有機會 直接升為合伙人,只是機會不大。在訪問結(jié)束的時候,應(yīng)該告訴被邀請者,什么時候能夠得到是否錄用的 決定,讓候選人更了解公司,并感覺被尊重而對公司產(chǎn)生好印象. (1 分) (七)與學(xué)校教師和教授建立良好關(guān)系 與學(xué)校教師和教授建立良好關(guān)系, 教授可以在各種講座和講演中 散布公司的信息,還可以介紹學(xué)生到公司實習(xí),安排合作研究并直接介紹優(yōu)秀學(xué)生到公司工作,因教 授較了解學(xué)生意圖,可降低流動率. (1 分) 20案例: A 公司是一家創(chuàng)立于1990 年在北京的保險公司,業(yè)績掛帥, 包底的制度,也就是有業(yè)績有獎金,%至40%為計算方式,會進行這樣的設(shè)計一來是可以節(jié)省公司大筆的固定人事費用,二來為的是要鼓勵業(yè)務(wù)人員能沖高業(yè)績. 除了薪資制度的設(shè)計外,的確改變了原來銷售不佳的窘境,為組織帶來許多的業(yè)績,但是在實施一段時間后,公司 ,業(yè)務(wù)人員想盡辦法讓客戶買完保險之后,對于后續(xù)客戶的問題處理與售后服務(wù)就變得不是那么積極,許多客戶常打 電話過來抱怨,業(yè)務(wù)人員之間的競爭開始激化,甚至聽到業(yè)務(wù) 人員為了搶客戶而產(chǎn)生彼此不合的傳聞,另外公司業(yè)績不佳的員工,也會施予許多壓力,造成員工的不安全感,這些凡事以業(yè)務(wù)掛帥的人員只對如何提升業(yè)績感興趣,對于公司其它政策的配合度上意愿不高,大部分是臨時找份工作過活,再來就是通過關(guān)系進到公司,想賺點獎金過日子,誰也沒想到要在公司里面一直呆下去.策劃要求: 針對該公司現(xiàn)存問題,希望通過您策劃的項目來解決問題,達成公司的運營目標(biāo). 參考答案: 問題分析: 就馬斯洛的需要理論理論而言,在低層的生理和安全需求未被滿足下, 獎金制度讓想穩(wěn)定發(fā)展的人才不愿意屈就和流失,導(dǎo)致所招人才有著哪里有錢做甚么 方面,薪資制度完全偏重于保險訂單金額也易導(dǎo)致員工缺乏服務(wù)顧客的心態(tài)等其它情況. (6 分) 項目策劃: ,前三個月給于1200 元底薪,再加發(fā)獎金,若新進業(yè)務(wù)員未能在三個月內(nèi)達 成目標(biāo),除非有不可抗力因素,則予以開除,以確保新進人員的品質(zhì). ,還有其它因素可考慮,依據(jù)售后服務(wù),團隊合作和員 工忠誠度作為因素來設(shè)計薪資結(jié)構(gòu),將他們作為激勵的要素之一,一起設(shè)計在薪酬制度中. 3. 考慮員工的感受,配合宣導(dǎo),并進行雙向溝通,務(wù)必調(diào)整員工心態(tài). 21案例: 背景描述: 李娜是滬上一家醫(yī)療器械公司的人力資源部經(jīng)理,公司最近招了一名銷售員李勇,在經(jīng)過面談后,李 娜認(rèn)為李勇在銷售方面具有很大的潛力,兩星期后銷售部經(jīng)理 卻告訴她,就他提出辭職一事進行面談. 李娜:李勇,. 李勇:我不這樣認(rèn)為. 李娜:那么請你告訴我,為什么你想走,是別的企業(yè)給你的薪水更高嗎? 李勇:. 李娜:你沒有新工作就提出辭職? 李勇:是的,我不想在這里呆了,我覺得這里不適合我. 李娜:能夠告訴我為什么? 李勇:在我上班的第一天,別人告訴我,正式的產(chǎn)品培訓(xùn)要一個月后才進行,他們給我一本銷售手冊, 讓我在這段時間里閱讀學(xué)習(xí). 第二天,有人告訴我在徐匯區(qū)有一個展覽, 三周,有人通知我說,由于某些原因課程推 遲半個月,安慰我不要著急,說先安排公司的銷售骨干胡斌先給我做一些在職培訓(xùn),并讓我陪胡斌一 . 李娜:李勇,在我們這種行業(yè)里,每個新員工前幾個月都是這樣的,其他地方也一樣. 問題: ? ,結(jié)合相關(guān)工作經(jīng)驗,就如何避免上述問題提出你的建議. 參考答案 . (2 分)新員工上崗培訓(xùn)工作管理混亂,沒有計劃性. (2分)培訓(xùn)方式不科學(xué),培訓(xùn)內(nèi)容不完善,應(yīng)包括企業(yè)文化,公司管理制度,相關(guān)政策,員工行為守則 等內(nèi)容. (2 分) ,負(fù)責(zé)員工的培訓(xùn)工作. (2 分) 制定科學(xué)的新員工上崗培訓(xùn)方案,內(nèi)容全面:包括產(chǎn)品介紹,公司相關(guān)政策,企業(yè)文化,公司 管理制度,員工行為守則。,在整個人力資源管理 過程中,必須始終保持高昂的熱情和必要的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù). :在職開發(fā),替補訓(xùn)練,短期學(xué)習(xí),輪流任職計劃,基層主管人員開發(fā)計劃,決策訓(xùn)練,決策競賽,角色扮演,敏感性訓(xùn)練和跨文化管理訓(xùn)練.156 / 56。銷售培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)包括公司企業(yè)文化,公司產(chǎn)品與 設(shè)備及生產(chǎn)流程,銷售政策,產(chǎn)品推銷要點,行業(yè)與競爭對手情況,銷售技巧,人際關(guān)系技巧,自我 激勵等. (2 分)培訓(xùn)結(jié)束后,由受訓(xùn)員工的上司督促受訓(xùn)員工,固化他們在培訓(xùn)中學(xué)到的技巧,是銷 售培訓(xùn)成敗的關(guān)鍵. (2 分) 采取角色模擬,考試,競賽等手段抓好培訓(xùn)質(zhì)量,對培訓(xùn)效果進行評估,培訓(xùn)過程進行改進. (2 分) 22案例: 彭德爾頓百貨公司的總部設(shè)在芝加哥,我們知道你對于各種類型的企業(yè)中各個層次管理人員的培養(yǎng)發(fā)展有各種豐富經(jīng)驗,你是否已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了什么接近于普通真理或者說原則的東西? 顧問回答說:盡管我不想斷言在管理者發(fā)展這一方面有普遍原則,企業(yè)最高層管理人員不論是大的部門經(jīng)理,地區(qū)經(jīng)理或企業(yè)總經(jīng)理必須詳細(xì)地了解提出的管理者發(fā)展計劃要求完成的內(nèi)容,必須確信這種計劃是必由之路,必須有耐心和決心去促使每一個管理人員把理論與實踐結(jié)合起來. 其次,計劃必須由業(yè)務(wù)經(jīng)理來實施,我肯定當(dāng)主要的高層 管理人員對計劃失去了直接興趣,不再與計劃保持聯(lián)系時,計劃的質(zhì)量和效果就會降低. 常務(wù)副總裁說:我們怎么能像你所說的那樣直接地