【正文】 織規(guī)模與生命周期的影響 組織規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)組成重要的因素，當(dāng)組織業(yè)務(wù)呈現(xiàn)擴(kuò)張趨勢(shì)，組織員工增加，管理層次增多，組織專業(yè)化程度不斷提高時(shí)，組織的復(fù)雜化程度也不斷提高。 三、組織的部門與層次設(shè)計(jì)。資源變化的影響，組織發(fā)展所依賴的環(huán)境資源對(duì)組織具有重要的支持作用。 2．組織變革的類型和目標(biāo) 1）組織變革的類型 （ 1）戰(zhàn)略性變革：指組織對(duì)其長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革。 2．柔性化趨勢(shì) 由于組織的外部環(huán)境日益復(fù)雜，市場(chǎng)變化越來越快，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)也處在不斷調(diào)整之中，因此對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求是不能僵化，應(yīng)保持高度的靈活性，能夠根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化而實(shí)現(xiàn)自動(dòng)調(diào)整，避免過于鋼性而導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的僵化。它能認(rèn)識(shí)環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境，進(jìn)而能動(dòng)地作用于環(huán)境。 掌握計(jì)劃與目標(biāo)管理理論，通過案例討論、提高學(xué)生的分析問題能力。決策理論的應(yīng)用。該公司聘任福特公司總經(jīng)理艾科卡主持工作后，由于公司果斷采取向政府申請(qǐng)貸款、解雇數(shù)萬名工人和產(chǎn)品改型換代等重大決策，終于使克萊斯勒公司起死回生。 主要內(nèi)容觀點(diǎn)： （ 1）最優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)。 問題討論： 古典決策理論對(duì)指導(dǎo)實(shí)際決策活動(dòng)的局限性？ 2. 行為決策理論：（ 20 世紀(jì) 50 年代以后） 西蒙為代表人物《管理決策新科學(xué)》 主要觀點(diǎn)： （ 1）決策就是管理，管理過程就是決策過程。 3. 當(dāng)代決策理論： 主要觀點(diǎn)： （ 1）決策貫穿于整個(gè)管理過程，決策程序就是整個(gè)管理過程。 含義： （ 1）決策主體是管理者 （ 2）決策的本質(zhì)是過程（包含 7個(gè)步驟） （ 3）決策的目的：解決問題，利用機(jī)會(huì)。 社會(huì)生產(chǎn)力高度發(fā)達(dá)，科學(xué)技術(shù)日新月異，決策環(huán)境發(fā)生巨大變化、復(fù)雜多變，公司和 企業(yè)對(duì)決策理論的需求更加迫切。 （ 2）決策的重要性 ?????執(zhí)行性決策業(yè)務(wù)決策具體決策戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的戰(zhàn)術(shù)決策決策產(chǎn)品更新等重大總是的方針確定目標(biāo)戰(zhàn)略決策::,: （ 3）決策主體： ??? 單個(gè)人作出的決策個(gè)人決策 多個(gè)人一起作出的決策集體決策 :: （ 4）決策起點(diǎn)： ??? 方式的重新調(diào)整內(nèi)容組織活動(dòng)的方向在初始決策的基礎(chǔ)上對(duì)非零起點(diǎn)決策跟蹤決策 初次決策種活動(dòng)的方案所進(jìn)行的從事某種活動(dòng)或從事該零起點(diǎn)決策初始決策 ,: ,:初始決策是基于環(huán)境的認(rèn)識(shí)；跟蹤決策是基于環(huán)境的變化。 不確定型決策：不穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策。 （ 2）效益性：選擇最佳方案時(shí)，經(jīng)濟(jì)效益的好壞是一條重要的選擇方案的標(biāo)準(zhǔn)。 （ 5）民主性：也就是決策的群眾性，一項(xiàng)決策要減少失誤，獲得成功，重要的一條是在決策之前要聽取多方面的意見。 第二步，明確目標(biāo)。評(píng)估備選方案應(yīng)注意： 修改補(bǔ)充 組織任務(wù) 分析環(huán)境 組織目標(biāo) 改進(jìn)設(shè)想 初步方案 可行方案 ?????的可能性方案實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)及失敗短期利益方案能給組帶來的長(zhǎng)成本情況方案實(shí)施的條件是否備, 第五步，作出決策。 第二節(jié)、決策方法 一、決策的科學(xué)化： 決策思想科學(xué)化 決策程序科學(xué)化 決策方法科學(xué)化 二、決策方法概述 ： 主觀決策法 運(yùn)用社會(huì)學(xué)、心理學(xué)、組織行為學(xué)，政治學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)等有關(guān)專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力，在決策的各個(gè)階段，據(jù)已知情況和資料，提出決策意見，并作出相應(yīng)的評(píng)價(jià)和選擇。 ②任務(wù)一定的條件下，力求資源節(jié)省。 ②決策樹法： 用樹狀圖來描述各種方案在不同自然狀態(tài)下的收益，據(jù)此計(jì)算每種方案的期望收益從而作出決策的方法。銷 路好時(shí)，每年可獲利 40萬元；銷路差時(shí)，每年仍可獲利 30萬元。 解： 計(jì)算方案點(diǎn)的期望投益值： E1=[ 100+ (20)] 10300=340 萬元 E2=[ 40+ 30]10140=230 萬元 ??? ??? ???? )280(740E 46520xx95E 54 萬元 萬元 E3=( 40 3+ 465+ 30 10)140=(萬元 ) 比較 E1， E2， E3選擇方案 3為最好。 ②悲觀準(zhǔn)則： 小中取大法，找出每個(gè)方案在各種自然狀態(tài)下最小損益值，取其中大者所對(duì)應(yīng)的方案即為合理方案。 例，某企業(yè)有三種新產(chǎn)品待選，估計(jì)銷路和損益情況如下表所示，試分別用樂觀準(zhǔn)則、悲觀準(zhǔn)則、后悔值準(zhǔn)則選擇最優(yōu)的產(chǎn)品方案。 一、 病急亂投醫(yī) —— 遍地設(shè)點(diǎn) 1990 年代以前， A 廠產(chǎn)品由國(guó)家計(jì)劃訂貨量每年就有 3 億 ~4 億元。其中之一就是專門成立了銷售總公司，統(tǒng)一銷售 A廠的產(chǎn)品。 這些銷售公司和門點(diǎn)銷售形式各異，或是廠里下達(dá)任務(wù)，或是承包，或是代銷，還有的做中間人牽線。其中本廠所屬的南方一家銷售公司， 1992 年至 1998 年，銷售 A廠產(chǎn)品 4億元，其中 接返回廠里，而是無償?shù)卣加眠@筆貨款與他人共同投資興辦了一個(gè)股份公司，還打時(shí)間差，不間斷地用貨款做流動(dòng)資金，發(fā)展起了一個(gè) 3億多元凈資產(chǎn)的企業(yè)。有的根本不賣 A 廠的貨，而賣其他廠家的貨。更致命的是，有些門點(diǎn)已控制了 A廠的部分銷售渠道，使 A廠處于想清理這 些門點(diǎn)又不能清理的境地。 由于財(cái)務(wù)費(fèi)用和原材料價(jià)格上升以及其他原因， A 廠的產(chǎn)品成本在同待業(yè)中處于較高水平，失去了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，又使困境中的 A 廠雪上加霜。 全員銷售、辦連鎖點(diǎn)、大量依靠中間商等銷售方式一般適用于用途廣泛的工業(yè)產(chǎn)品、大眾日用品或食品等，它的消費(fèi)者范圍廣、數(shù)量多、廠家沒有力量完全直接同消費(fèi)者見面。對(duì)于外地、外 單位要求辦門點(diǎn)，同樣沒有審查其能力和資信情況，沒有分析市場(chǎng)需求情況來統(tǒng)一銷售計(jì)劃，建立銷售中間環(huán)節(jié)。結(jié)果，當(dāng)這些部門同第三方發(fā)生民事糾紛時(shí)，第三方起訴到法院，法院從工商注冊(cè)文件中認(rèn)定 A廠是投資主體，所以法院以 A廠為訴訟主體或由 A廠承擔(dān)連帶責(zé)任，這是 A廠所始料不及的，另外，對(duì)于拖欠貨款的單位和本人， A廠也沒有 意識(shí)到用訴訟的方式解決問題。 本案例討論時(shí)間為 2課時(shí)。 某輕工機(jī)械三擬訂一個(gè)有關(guān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的規(guī)劃。 狀 態(tài) 概 率 損 益 值 （ 萬 元 ） 方 案 教學(xué)要求 ： 知道目標(biāo)管理的產(chǎn)生和發(fā)展。 主要目標(biāo)：貢獻(xiàn)給顧客的目標(biāo) 目標(biāo)類型 并行目標(biāo)：為企業(yè)關(guān)系人服務(wù)的目標(biāo) 次要目標(biāo)：貢獻(xiàn)給企業(yè)的目標(biāo) 目標(biāo)內(nèi)容 績(jī)效和成果對(duì)企業(yè)生存和興盛有直接利害關(guān)系的領(lǐng)域 需要訂目標(biāo) 市場(chǎng)地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、物質(zhì)和財(cái)務(wù)資源、可盈利性、 管理人員的業(yè)績(jī)和培養(yǎng)、工人的工作和態(tài)度、社會(huì)責(zé)任心 (三 )目標(biāo)具有層次性 (四 )具有變動(dòng)性：隨環(huán)境、經(jīng)營(yíng)思想、自身優(yōu)勢(shì)的變化而變化。 目標(biāo)管理是一種民主的強(qiáng)調(diào)職工自我管理的管理制度。 環(huán)境變化，修正目標(biāo)。 教學(xué)要求 ： 知道人員配備的任務(wù)、程序和原則。 教學(xué)內(nèi)容 ：激勵(lì)的涵義、激勵(lì)的原則和方式，常見的激勵(lì)理論。通常認(rèn)為，一切內(nèi) 心要爭(zhēng)取的條件，欲望、需要、動(dòng)力等，都構(gòu)成對(duì)人的激勵(lì)。 （ 2）有助于將員工的個(gè)人目標(biāo)導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)組織目標(biāo)的軌道。如下圖： 人類行為模式圖 需要：指人類或有機(jī)體缺乏某種東西時(shí)的狀態(tài)，管理中的需要特指人對(duì)某事物的渴求和欲望。指動(dòng)機(jī)喚起和驅(qū)動(dòng)人們采取某種行動(dòng)。長(zhǎng)久穩(wěn)定的動(dòng)機(jī)可以維持某種行為，并使之持續(xù)進(jìn)行。 公平原則。 經(jīng)濟(jì)性原則。為激勵(lì)對(duì)象確定一個(gè)合適的目標(biāo)，并為其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)提供全面的支持，往往能達(dá)到很好的激勵(lì)效果。因此，在實(shí)際工作中，可以創(chuàng)造條件開展民主管理，盡可能吸收員工參與決策。通過樹立先進(jìn)典型和領(lǐng)導(dǎo)者的宣傳垂范，可以使廣大員工找到一個(gè)參照并自我鞭策，增添克服困難取得成功的決心和信心。榮譽(yù)激 勵(lì)是給優(yōu)秀員工以表?yè)P(yáng)、光榮稱號(hào)、象征榮譽(yù)的獎(jiǎng)品、獎(jiǎng)?wù)碌龋@是對(duì)員工貢獻(xiàn)的公開承認(rèn)，可以滿足人的自尊需要，從而達(dá)到激勵(lì)目的。在組織活動(dòng)過程中，及時(shí)告知員工已取得的個(gè)人組織績(jī)效，可以使員工明確自己已獲得的成就和尚存在的差距，這既是對(duì)員工的信賴，又可以激發(fā)其拚搏精神，為實(shí)現(xiàn)個(gè)人和組織目標(biāo)而付出 更大的努力。 （ 1）自然屬性：人是自然界的產(chǎn)物，又主宰自然界，能動(dòng)地改造自然界。 “經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)的思想對(duì)應(yīng)于麥格雷弋“ X理論”，即： ，只要有可能，便會(huì)逃避工作。 （ 3）“自我實(shí)現(xiàn)人” 假設(shè)： “自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)認(rèn)為，人們力求最大限度地將自己的潛能充分發(fā)揮出來，只有在工作中將自己的才能表現(xiàn)出來，人才會(huì)感到最大的滿足。 、智力和創(chuàng)造力并用以解決組織內(nèi)的各種難題。 ，但不同的人可以用不同的方式取得。 主要理論要點(diǎn)： （ 1）人的需要是有層次的，由低到高分為生理需要、安全需要、社會(huì)的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。） （ 4）不同的人，各層次需要的強(qiáng)烈程度不一樣。那些只能消除工作中不滿情緒，而不能激發(fā)員工的工作熱情、不能從根本上激勵(lì)員工的因素叫保健因素；那些能調(diào)動(dòng)員工工作積極性、激發(fā)其工作熱情、能從 根本上激勵(lì)員工的因素叫激勵(lì)因素。 激勵(lì)需求理論，由美國(guó)管理學(xué)家麥克萊蘭提出。（正相 關(guān)） （ 4）成就需求可以通過后在培養(yǎng)、訓(xùn)練而獲得。 （ 2）一般情況下，主管人員的成就需要比較強(qiáng)烈。 常見的激勵(lì)因素有：成就、賞識(shí)（認(rèn)可）、艱巨的工作任務(wù)、晉升、成長(zhǎng)、責(zé)任感等。 需要層次示意圖 不同的人各層次需要的強(qiáng)度不同 雙因素理論：由美國(guó)心理學(xué)家赫茲伯格 20 世紀(jì) 50年代后期提出。 （ 3）人的激勵(lì)狀態(tài)取決于其主導(dǎo)需要是否滿足。 ，但它對(duì)人仍然起激勵(lì)作用，并推動(dòng)人們尋求更高的目標(biāo)。 （ 4）“復(fù)雜人”假設(shè)： “復(fù)雜人”假設(shè)玩者認(rèn)為，人是很復(fù)雜的，人的需要與潛在欲望是多種多樣的，而這些需要的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)也不斷地隨人的年齡和發(fā)展階段的變化而變化，并因人的境遇差異而不同。 ，一般人能自我督導(dǎo)和自我控制。 ，不愿承擔(dān)責(zé)任，志向不大，但求生活的安定。 （ 3）思維屬性：人區(qū)別于動(dòng)物最根本的屬性便是人類 具有思維能力，進(jìn)行思維活動(dòng)。下面主要闡述關(guān)于人性本質(zhì)的學(xué)說和主要的激勵(lì)理論。 培訓(xùn)的激勵(lì)作用是多方面，它可以滿足員工求知的需求，進(jìn)而可能勝任更具有挑戰(zhàn)性的工作、承擔(dān)更多的職責(zé)，又可以在一定程度上滿足其社會(huì)需求和自尊的需要。有效的激勵(lì)，應(yīng)該是物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的“同步激勵(lì)”（這是我國(guó)心理學(xué)家俞文釗先生提出的激勵(lì)理論）。但另一方面，規(guī)章制度與 員工提供了行為規(guī)范和社會(huì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，與員工的自我肯定、社輿論的認(rèn)可相聯(lián)系，具有綜合的激勵(lì)作用。 組織制度和榜樣激勵(lì)： 組織激勵(lì)是指運(yùn)用組織責(zé)任和權(quán)利對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。 四、激勵(lì)的基本形式： 管理實(shí)踐中常用的激勵(lì)形式是： 理想、目標(biāo)激勵(lì)： 理想激勵(lì)是通過教育和影響等方式，使員工樹立遠(yuǎn)大理想，并為實(shí)現(xiàn)理想而自覺努力和不斷奮斗。 差異化原則 。馬克思主義認(rèn)為，人具有自然屬性，是自然界的產(chǎn)物，又主宰自然界，人的需求是以物質(zhì)需求為基礎(chǔ)的。指動(dòng)機(jī)總是指向一定目標(biāo)，具有選擇行動(dòng) 方向和行為方式的作用。 動(dòng)機(jī)：推動(dòng)人們從事某種活動(dòng)并指引這些活動(dòng)去滿足一定需要的心理準(zhǔn)備狀刺激 需要 動(dòng)機(jī) 目標(biāo) 態(tài)。 二、激勵(lì)的心理機(jī)制 心理學(xué)的研究表明，人的行為具有目的性，而目的源于一定的動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)又產(chǎn)生于 需要。但是，由于激勵(lì)對(duì)人的行為具有驅(qū)動(dòng)和導(dǎo)向作用，因此，可以通過人的行為表現(xiàn)及效果來對(duì)激勵(lì)的程度加以推斷和測(cè)定。 本章重點(diǎn)、難點(diǎn) ： 重點(diǎn) ：激勵(lì)的含義與實(shí)質(zhì)，激勵(lì)的原則、激勵(lì)理論 難點(diǎn) ：激勵(lì)的實(shí)質(zhì)、激勵(lì)的心理機(jī)制、激勵(lì)原則。 理解并掌握管理人員的選聘與考評(píng)的程序和方法，管理人員的培訓(xùn)目標(biāo) 人員配備 —— 組織設(shè)計(jì)內(nèi)容中的組織保障設(shè)計(jì) 第一節(jié)人員配備概述 人員配備的定義 正確選擇 組織的目 人員 合理使用 標(biāo)、任務(wù) 配備 科學(xué)考評(píng) 培訓(xùn)人員 一、人員配 備的任務(wù) 二、人員配備的程序 三、人員配備的原則 第二節(jié)管理人員的選聘 管理人員配備的重要性： ⑴他擔(dān)負(fù)各項(xiàng)管理職能（計(jì)劃、組織、控制） ⑵負(fù)責(zé)或參與對(duì)各類非管理人員的選擇使用配置 ⑶高層領(lǐng)導(dǎo)或部門主管等管理人員還必須做人員配備的規(guī)劃和決策 一、管理人員需要量的確定 二、管理人員的來源 三、管理人員選聘標(biāo)準(zhǔn)（貢獻(xiàn)？能力？） 現(xiàn)實(shí)能力：顯性能力 管理者對(duì)組織 管理者能力 潛在能力 的貢獻(xiàn) 其它因素：下屬能力、授權(quán)情況等 ◆管理人員應(yīng)符 合下述幾方面的要求能力體現(xiàn)： ① 較高的政治素質(zhì) ②良好的道德品質(zhì) ③相應(yīng)的業(yè)務(wù)知識(shí)和水平 ④良好的決策能力 ⑤較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力