【正文】 基本觀點： （ 1）人需求主要有三類：成就、權力和社會交往。如圖示。 ，勝任感的動機就極可能得到實現(xiàn)。 “自我實現(xiàn)人”假設的思想對應于麥格雷弋的“ y理論”，即： ，是極其自然的事，如同休息和游戲一般。 （ 2）社會屬性：人就其本質(zhì)來說，是一切社會關系的總和。 培訓、信息和改善環(huán)境。 組織的多項規(guī)章制度，一般都與一定的物質(zhì)利益相聯(lián)系，對員工的消極行為具有約束作用。是指實施有效的激勵，要將激勵的成本和有可能取得激勵收效結合起來，要有利于成本節(jié)約、組織效能和活動效率的提高。 三、激勵的原則： 為了取得良好的激勵效果，激勵必須遵循以下幾個原則： 物質(zhì)利益原則。它是一切行為的最初原動力。 激勵作為一種內(nèi)在的心理活動過程和狀態(tài)，不具有我們可以觀察的外部狀態(tài)。 了解管理人員的選聘標準， 管理人員考評的內(nèi)容及培訓方法。 目標管理強調(diào)成果，實行 “ 能力至上 ” 。 了解目標的含義及性質(zhì)，目標管理的含義及特點。 二、作業(yè)思考題： 何謂決策？何謂追蹤決策？追蹤決策有哪些特點？ 計劃與決策的關系。（ 2）對門點缺乏財務監(jiān)督，不能及時、定期地對本廠所屬單位和人員的門點進行財務檢查，了解銷售情況和貨款回收情況，及時清欠貨款；對外單位的門點沒有采取有效的控制措施，防止他們拖欠貨款。 由于許多銷售門點以 A廠名義注冊或掛靠 A 廠，當這些門點發(fā)生民事糾紛后，由 A 廠承擔連帶 責任，又造成一部分損失。 廠領導針對這種情況，曾絞盡腦汁想了一些對策。一般是先交一部分定金，由廠里按出廠價供貨，貨售完后，貨款返回廠里，高出出廠價部分（費用加利潤）歸個人或單位。國家物資部門根據(jù)訂貨以計劃價格向其供料，在當時，中小企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)是無法與之匹配的。 ③后悔值準則： 大中取小法，計算各方 案在各種自然狀態(tài)下的后悔值，列出后悔值表，然后找出每一方案在各種自然狀態(tài)下后悔值的最大值，取其中小最值，其所對應的方案為合理方案。服務期為 10 年。 注意： 通過例題分析學習線性規(guī)劃方法，結合教材 P71 例題理解掌握。決策者要想做出一個好的決定，必須仔細考察全部事實，確定是否可以獲取足夠的信息并最終選擇最好方案。 2. 決策的程序 第一步，界定問題、識別機會。決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)，也不能知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。 （ 3）現(xiàn)代決策理論的應用越來越重要。 （ 2）決策過程： 分析內(nèi)外環(huán)境，識別機會 —— 確定目標 —— 擬定可行方案 —— 評估備選方案 ——作業(yè)決定 —— 選擇實施戰(zhàn)略 —— 檢查、監(jiān)督評估 （ 3）廣泛應用教學、系統(tǒng)論、計算機行為科學的有關理論。決策者全面掌握有關決策環(huán)境的信息情報，充分了解備選方案的情況，決策者是理性的、能按最優(yōu)化的原則作選擇。 教學方法： 多媒體演示、講授，問題討論、啟發(fā)等相結合的方法。 學習型組織的特征： 1）人性是善良的，但并不是一成不變的 2）成員之間的交流既是垂直指令式的，又是橫向協(xié)商式的 3）組織的戰(zhàn)略是先導型的，思考問題的方式是系統(tǒng)的。 （ 2）結構性變革：指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結構進行變革。 1．組織的部門化：按職能、任務活動的相似性和關系緊密性集合。 2）戰(zhàn)略的影響 戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動性質(zhì)及根本方向的總目標，以及實現(xiàn)這一總目標的路徑和方法。 “實體公司”（虛擬） —— 這是一種許多獨立公司組成的臨時性機構，分合迅速，目的在于及時利用變化多端的種種機會。 優(yōu)點：集中優(yōu)勢解決問題；資源共享，交流暢通。 二、確定目標 ：是指組織在一定時期內(nèi)所要達到的效果。 (五 )程序：它規(guī)定了如何處理那些重復發(fā)生的問題的方法、步驟。 目的：增強企業(yè)競爭力，從生產(chǎn)流程上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的 服務贏得顧客。 組的組成 ②制度文化：中間層，聯(lián)系企業(yè)精神和物質(zhì)文化。 法約爾 前期代表人物有厄威克、古利克 后期代表人物有孔茨、奧唐奈 (二 )主要觀點 無論是什 么性質(zhì)的組織，管理人員的職能是共同的 。 斯密關于 “ 制針廠 ” 的例子 關于專業(yè)化和勞動分工：亞當 三 .管理與外部環(huán)境的關系 (一 )外部環(huán)境的特征 復雜性、交叉性、變動性 (二 )組織外部環(huán)境的構成 (三 )組織與外部環(huán)境的關系 第二節(jié)管理的職能及作用 一、管理的職能 —— 管理的職責和權限 ⑴由兩個以上的人組成 組織的要件 通過管理來實現(xiàn)目標 ⑵有一定的活動目標 一般職能 合理組織生產(chǎn)力 (取決于自然屬性 ) 管理職能 調(diào)節(jié)生產(chǎn)關系 (取決于社會屬性 ) 具體職能 (觀點不一 ) (一 )計劃 —— 管理的首要職能 管理過程 計劃 目標 (二 )決策：貫穿管理全過程，西蒙說： “ 管理就是決策 ” 。 ⑵社會屬性：管理體現(xiàn)生產(chǎn)資料占有者的意志，同一定生產(chǎn)關系和社會制度相聯(lián)系。 了解現(xiàn)代管理理論的主要論點，了解企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)形象、知識管理、學習性組織的主要內(nèi)涵，了解中國現(xiàn)代的管理思想。 狹義：研究工作環(huán)境中個人和群體的行為，現(xiàn)稱組織行為學。 西蒙、代表作《管理決策新科學》 (二 )主要思想： 管理就是決策 五、管理科學學派 二戰(zhàn)中調(diào)動軍隊、設備和發(fā) 戰(zhàn)后用于 企業(yè)管理 展?jié)撏Х矫娴募夹g 決策問題 主張：運用數(shù) 學符號和公式進行計劃決策和解決管理中的問題。 四、企業(yè)再造 (業(yè)務流程重組 BRP) 1993 年邁克爾 理解并掌握編制計劃的方法。需要預算的支持。 適應對象：小型企業(yè)、個體工商戶 2．職能制 職能制是一種以職能分工為基礎的分級管理結構，即將管理按專業(yè)進行劃分，由職能管理機構分別領導業(yè)務機構 優(yōu)點：促進管理專業(yè)化分工，解決了管理人員的品質(zhì)技能與管理任務不相適應的矛盾，使決策者從日常繁瑣的業(yè)務中解脫出來，集中精力思考重大問題，提高管理成效 缺點：破壞了命令統(tǒng)一的原則 適應對象：無 3．直線職能制（ U 型組織結構 ） 在經(jīng)理的領導下，企業(yè)建立兩套管理系統(tǒng)：一套是實現(xiàn)直線式領導的管理系統(tǒng)；另一套是協(xié)助經(jīng)理指導和監(jiān)督的職能管理系統(tǒng) 優(yōu)點：綜合了直線制和職能制的優(yōu)點 缺點：過于強調(diào)集權、統(tǒng)一，不利于提高靈活性 適應對象；中型企業(yè) 4．事業(yè)部制（ M型組織結構） —— 斯隆模型 事業(yè)部是在公司統(tǒng)一領導下，按照產(chǎn)品、地區(qū)或顧客劃分的進行生產(chǎn)經(jīng)營活動的半獨立經(jīng)營單位。 西方國家中的大小企業(yè)之間開展研究開發(fā)、共同營銷、互補生產(chǎn)等，以避免重復投資，加快資金回收，發(fā)揮獨創(chuàng)精神， 分散風險。 組織設計的目的 —— 就是要通過創(chuàng)構柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源要素，同時協(xié)調(diào)好 組織中部門間的人員與任務間的關系，使員工明確自己在組織中應有的權利和應負的責任，有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標的實現(xiàn)。 葛瑞納最早提出企業(yè)生命周期理論，認為企業(yè)的成長如同生物的成長一樣要經(jīng)過誕生、成長和衰退幾個過程。 2）內(nèi)部環(huán)境因素： 如企業(yè)目標、人員素質(zhì)、技術水平、權力機制系統(tǒng)、人際關系、經(jīng)營范圍和經(jīng)營方式的調(diào)整等。與傳統(tǒng)的學習意義不同，不僅是指知識、信息的獲取，更重要的是指提高自身能力以對變化的環(huán)境做出有效的應變。計劃與目標管理的應用分析。 第一節(jié)、決策基本理論 一、決策理論的演進 1. 典決策理論（規(guī)范決策理論） 20世紀 50 年代以前，基于經(jīng)濟人假設。 （ 3）風險型決策中，受經(jīng)濟利益的影響，決策者厭惡風險，傾向于接受風險較小的方案，盡管風險較大的方案可能會帶來可觀的收益。 古典管理理論忽視人的“社會屬性”，人際關系理論對“經(jīng)濟人”過分否定，有片面性。 （ 6）確定型決策、風險型決策和不確定型決策 確定型決策：決策者確切知道自然狀態(tài)的發(fā)生，每個方案只有一個確定的結果，方案的選擇取決于各個方案的結果的比較。但實際上 最優(yōu)方案往往是不存在的。擬定備選方案中注重以下方面： 舉例說明：“霍布森選擇”不可行性及我國企業(yè)的單方面決策。 注意：①選擇好專家 ②決定適當?shù)膶＜医M（ 10~50 人） ③擬定好意見征詢表 （ 2）、興腦風暴法：（暢談會法） 將解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。據(jù)初步估計，銷路好時，每年可獲利 100萬元；銷路差時，每年虧損 20萬元，服務期為 10 年。 三個準則：樂觀準則、悲觀準則、后悔準則。 1990年初，企業(yè)主要經(jīng)濟指標一直居同行業(yè)之首，生產(chǎn)的產(chǎn)品是名牌產(chǎn)品，產(chǎn)品主要用在電力、鐵路、礦山系統(tǒng)和大型基礎建設項目中。這時，廠領導受相鄰一個廠家實行“全員銷售”經(jīng)驗的啟發(fā)，也搞起了全員銷售，除銷售總公司的直屬門點外，又陸續(xù)辦了大批銷售門點。 本廠職工、或三產(chǎn)辦的門點公開賴賬，有錢不還。 滯留在中間環(huán)節(jié)的貨環(huán)不能及時收回，使 A 廠流動資金原本不足的狀況更加嚴重，不得不增加貸款。 其次，對銷售中間環(huán)節(jié)的控制不力。 如果你是該廠廠長，你在營銷管理決策過程中應如何去做？ 案例說明： 本案例適用于《管理學 》 課程中，培訓學生對決策概念、決策過程、決策方法等決策理論的學習。 1某工廠為推銷甲產(chǎn)品，預計單位產(chǎn)品售價為 1200 元，單位產(chǎn)品可變成本為700 元，生年需固定費用為 1800 萬元。它是一個全面的管理系統(tǒng)。 二、目標管理理論的應用及作用 (一 )應用特點 應用范圍廣泛 在大企業(yè)以系統(tǒng)管理形式加以應用，小企業(yè)一般應用于生產(chǎn)作業(yè)。 本章重點、難點 ： 重點 ：激勵的含義與實質(zhì)，激勵的原則、激勵理論 難點 ：激勵的實質(zhì)、激勵的心理機制、激勵原則。 二、激勵的心理機制 心理學的研究表明，人的行為具有目的性，而目的源于一定的動機，動機又產(chǎn)生于 需要。指動機總是指向一定目標，具有選擇行動 方向和行為方式的作用。 差異化原則 。 組織制度和榜樣激勵： 組織激勵是指運用組織責任和權利對員工進行激勵。有效的激勵，應該是物質(zhì)激勵和精神激勵相結合的“同步激勵”（這是我國心理學家俞文釗先生提出的激勵理論）。下面主要闡述關于人性本質(zhì)的學說和主要的激勵理論。 ，不愿承擔責任，志向不大，但求生活的安定。 （ 4）“復雜人”假設： “復雜人”假設玩者認為，人是很復雜的，人的需要與潛在欲望是多種多樣的，而這些需要的內(nèi)容和結構也不斷地隨人的年齡和發(fā)展階段的變化而變化，并因人的境遇差異而不同。 （ 3）人的激勵狀態(tài)取決于其主導需要是否滿足。 常見的激勵因素有：成就、賞識（認可）、艱巨的工作任務、晉升、成長、責任感等。（正相 關） （ 4）成就需求可以通過后在培養(yǎng)、訓練而獲得。那些只能消除工作中不滿情緒，而不能激發(fā)員工的工作熱情、不能從根本上激勵員工的因素叫保健因素；那些能調(diào)動員工工作積極性、激發(fā)其工作熱情、能從 根本上激勵員工的因素叫激勵因素。 主要理論要點： （ 1）人的需要是有層次的，由低到高分為生理需要、安全需要、社會的需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)需要。 、智力和創(chuàng)造力并用以解決組織內(nèi)的各種難題。 “經(jīng)濟人”假設的思想對應于麥格雷弋“ X理論”，即： ，只要有可能，便會逃避工作。在組織活動過程中，及時告知員工已取得的個人組織績效，可以使員工明確自己已獲得的成就和尚存在的差距，這既是對員工的信賴，又可以激發(fā)其拚搏精神，為實現(xiàn)個人和組織目標而付出 更大的努力。通過樹立先進典型和領導者的宣傳垂范，可以使廣大員工找到一個參照并自我鞭策，增添克服困難取得成功的決心和信心。為激勵對象確定一個合適的目標，并為其實現(xiàn)目標提供全面的支持，往往能達到很好的激勵效果。 公平原則。指動機喚起和驅動人們采取某種行動。 （ 2）有助于將員工的個人目標導向實現(xiàn)組織目標的軌道。 教學內(nèi)容 ：激勵的涵義、激勵的原則和方式，常見的激勵理論。 環(huán)境變化，修正目標。 主要目標：貢獻給顧客的目標 目標類型 并行目標：為企業(yè)關系人服務的目標 次要目標：貢獻給企業(yè)的目標 目標內(nèi)容 績效和成果對企業(yè)生存和興盛有直接利害關系的領域 需要訂目標 市場地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、物質(zhì)和財務資源、可盈利性、 管理人員的業(yè)績和培養(yǎng)、工人的工作和態(tài)度、社會責任心 (三 )目標具有層次性 (四 )具有變動性：隨環(huán)境、經(jīng)營思想、自身優(yōu)勢的變化而變化。 某輕工機械三擬訂一個有關企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的規(guī)劃。結果，當這些部門同第三方發(fā)生民事糾紛時，第三方起訴到法院，法院從工商注冊文件中認定 A廠是投資主體，所以法院以 A廠為訴訟主體或由 A廠承擔連帶責任，這是 A廠所始料不及的，另外，對于拖欠貨款的單位