【正文】 著6σ運(yùn)營戰(zhàn)略在通用電氣公司得到實(shí)踐證明，越來越多的大公司開始實(shí)施6σ戰(zhàn)略，這些公司包括西門子、柯達(dá)等?！景咐磕ν辛_拉公司在1998年遇到了一個(gè)非常棘手的問題：眾所矚目的Ｍａｌｃｏｌｍ Ｂａｌｄｒｉｇｅ國家質(zhì)量獎(jiǎng)設(shè)立了，摩托羅拉成為了獲得該獎(jiǎng)的第一家大公司。但此后5年內(nèi)，摩托羅拉公司不得參與該獎(jiǎng)項(xiàng)的競爭。Ｈａｒｒｙ對6σ的正確性深信不疑，所以他和ＧＥＧ的一群工程師齊心協(xié)力，共同驗(yàn)證了它的潛力。1．σ的含義對于平均和穩(wěn)定，必須有一個(gè)特定的數(shù)學(xué)值來量化其穩(wěn)定與否。公司需要流程穩(wěn)定，就應(yīng)竭盡最大限度地努力把σ值變小?？刂七@些輸出的差異，使之在一個(gè)合理的范圍內(nèi)變化，只有這樣才能保證產(chǎn)品的質(zhì)量。這樣就能更較理想和全面地評價(jià)流程。如果規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)要求是兩厘米，那么通過生產(chǎn)線生產(chǎn)出來的鉛筆直徑可能有1．98厘米、2．01厘米或者2厘米等幾種不同數(shù)值的結(jié)果。航空公司的安全記錄要求比較特殊，在7σ左右。1．6σ的含義6σ的狹義定義是100萬機(jī)會(huì)中有3．4個(gè)缺陷或99．99966%的完善。6σ提供明確的方法進(jìn)行流程創(chuàng)新，從根本上防止了缺陷和錯(cuò)誤的發(fā)生。這樣的后果是很多質(zhì)量管理計(jì)劃，不管他們制訂得多么全面，都要費(fèi)去很多年的寶貴時(shí)間來改善一個(gè)特定流程（一個(gè)流程是指生產(chǎn)一種產(chǎn)品或服務(wù)的一系列行動(dòng)或步驟）中的所有環(huán)節(jié)。因此，這家公司不但要關(guān)注單個(gè)流程的σ值，而且更要關(guān)注整體的σ值。我國很多企業(yè)尚處于3σ的水準(zhǔn)，有的甚至只有2σ的水準(zhǔn)，而國外的跨國企業(yè)一般都在5σ以上，由此不難看出我國的很多企業(yè)與國外的跨國企業(yè)相比，在競爭力上存在著很大的差距。這里有一個(gè)計(jì)算公式，即ＤＰＭＯ＝（總的缺陷數(shù)?機(jī)會(huì)）一百萬分之一百萬?！颈局v小結(jié)】本講介紹了6σ的發(fā)展史，6σ最早起源于摩托羅拉公司，并在通用電氣公司獲得過最大的成功。σ值越小，它所量化的流程也越穩(wěn)定；反之，σ值越大，它所量化的流程就越不穩(wěn)定。第5講 六西格瑪流程改進(jìn)的方法學(xué)和管理哲學(xué)1．6σ如何解決管理問題當(dāng)公司在管理或流程方面遇到問題時(shí)，一般會(huì)首先分析目前的狀態(tài)，找到造成問題的根本原因，然后針對原因采取最適合的相應(yīng)措施來解決問題。副總裁就告訴這名員工應(yīng)該如何做。這樣，副總裁認(rèn)識(shí)到自己犯了個(gè)錯(cuò)誤：遇到問題時(shí)，沒有弄清楚問題產(chǎn)生的原因就貿(mào)然地采取行動(dòng)，試圖通過試驗(yàn)的方法解決問題。在應(yīng)用ＤＭＡＩＣ的過程中，利用6σ提供的統(tǒng)計(jì)工具定義出最重要的因素，測量現(xiàn)狀，分析錯(cuò)誤原因，并加以改進(jìn)和控制。6σ用科學(xué)的分析來極有成效地代替以往常用的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，揭示出了流程中的關(guān)鍵因素，幫助公司提高流程水平，使流程有突破性的改進(jìn)。因此，6σ是一種流程優(yōu)化的方法學(xué)。但是，如果企業(yè)目前沒有某個(gè)流程，或者開展了過去從未做過的全新業(yè)務(wù)，需要建立一個(gè)新的流程或設(shè)計(jì)一個(gè)新的產(chǎn)品。其中，定義是指定義目標(biāo)；測量是指測量客戶的需求，而不再是測量過去的狀態(tài)；分析是指分析找出哪些是關(guān)鍵點(diǎn)；設(shè)計(jì)是指流程設(shè)計(jì)的過程；最后通過驗(yàn)證來檢驗(yàn)流程是否確實(shí)合理。在6σ的管理哲學(xué)中，追求卓越被越來越具體地量化了。通過不斷給企業(yè)和員工設(shè)定更高的目標(biāo)，帶動(dòng)公司的所有成員來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，進(jìn)而幫助公司來實(shí)現(xiàn)公司的總體目標(biāo)。有別于其它以經(jīng)驗(yàn)為依據(jù)的決策，6σ更愿意相信數(shù)據(jù)而不是經(jīng)驗(yàn)。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)即使在以往的決策中很有經(jīng)驗(yàn)，但在6σ管理中還應(yīng)以事實(shí)為依據(jù)進(jìn)行決策。杰克海爾公司的服務(wù)常常超過客戶對它的期望，因此贏得了客戶的普遍贊譽(yù)。通過這樣的規(guī)定，將服務(wù)具體地進(jìn)行量化。3．強(qiáng)調(diào)全員參與6σ的管理哲學(xué)強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)的全員參與。所以說，6σ強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)的全員參與，6σ為企業(yè)找到了一種讓大家都參與改進(jìn)的方法。在一般企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作過程中，要真正做到一直以客戶為導(dǎo)向是很不現(xiàn)實(shí)的想法，企業(yè)很難真正了解客戶的需求。因此，6σ管理思想體現(xiàn)了一種管理的哲學(xué)，而并不是發(fā)明了管理的哲學(xué)。6σ改變了過去那種以結(jié)果為導(dǎo)向的管理方式，并轉(zhuǎn)變?yōu)橐赃^程為導(dǎo)向的管理方式。【自檢】某公司的主要業(yè)務(wù)是銷售空調(diào)，并提供免費(fèi)地為顧客上門安裝服務(wù)。按照6σ的要求，請你分析該公司的問題究竟出在什么地方？如果是你，你會(huì)有什么樣的改進(jìn)措施？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案5－1另外，6σ體現(xiàn)了管理的哲學(xué)。但是，6σ并不是惟一的管理策略，這種管理策略是經(jīng)過通用電氣、摩托羅拉和霍尼威爾等幾個(gè)公司已十分成功地實(shí)踐過的。什么是ＢＰＲ它的策略是要提供更深層次的服務(wù)，而不再只做電腦業(yè)務(wù)。改造流程，必然要加入管理的思維，單純從技術(shù)方面考慮已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了，而要從管理方面來考慮如何變化流程。這與ＤＭＡＩＣ項(xiàng)目中要求的定義目標(biāo)和研究現(xiàn)狀是類似的，但ＢＰＲ中沒有分析過程，它直接跳到革新和應(yīng)用的階段。因此，很多企業(yè)紛紛采用ＢＰＲ方法，ＢＰＲ方法特別強(qiáng)調(diào)ＩＴ技術(shù)，即ＥＲＰ系統(tǒng)。根據(jù)世界級公司的最佳實(shí)踐，制訂類似的流程和實(shí)施步驟，這樣大大地節(jié)省了時(shí)間。因?yàn)槠髽I(yè)畢竟會(huì)認(rèn)為外部咨詢師未必就是內(nèi)行?！羧狈饬繕?biāo)準(zhǔn)與6σ的具體量化所不同的是，ＢＰＲ方法缺乏有效的衡量標(biāo)準(zhǔn)，過度依賴于實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)流程再造的目的是提高業(yè)績和效率，再造并不是目的。這樣的直接后果就是企業(yè)無法有足夠的信心和興趣來堅(jiān)持持續(xù)地改進(jìn)，往往全都半途而廢。它的局限性在于比較難于被組織所心甘情愿地全面接受。它是由企業(yè)內(nèi)部人員來推動(dòng)完成的，需要比較長的時(shí)間。忽略分析重視分析員工參與少全員參與ＢＰＲ強(qiáng)項(xiàng)在于快速，但ＢＰＲ的推倒重來勢必會(huì)影響機(jī)構(gòu)的重組。6σ與ISO9000的比較ISO標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)的成本沒有聯(lián)系。ISO9000標(biāo)準(zhǔn)是在一定的理論基礎(chǔ)上提出來的，強(qiáng)調(diào)以客戶為中心、領(lǐng)導(dǎo)的作用、全員的參與、過程方法、持續(xù)改進(jìn)、基于事實(shí)的決策與方法和供應(yīng)商的互利關(guān)系?！?σ作為一種商業(yè)流程，以最少的損耗和資源投入、不斷地提高的客戶滿意度為目標(biāo)，通過設(shè)計(jì)和監(jiān)控日常商業(yè)的各種活動(dòng)，使公司極大地提高凈收益。□ＥＲＰ是指用信息技術(shù)對流程的改造，其目的是提高組織內(nèi)部對各種資源的最佳配置。ＢＰＲ主要利用最佳管理實(shí)踐對企業(yè)進(jìn)行快速的改進(jìn)，是推倒重來的方式。ＥＲＰ是指用信息技術(shù)對流程進(jìn)行改造，其目的是提高組織內(nèi)部對各種資源的最佳配置?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________需要明確的是ＥＲＰ是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是最終的目的?！景咐磕壳埃芏喙臼褂茫牛遥邢到y(tǒng)。國內(nèi)公司如西安楊森公司，在五年以前就決定要實(shí)施ＥＲＰ系統(tǒng)，后來覺得企業(yè)的流程還沒有成熟到可以實(shí)施ＥＲＰ系統(tǒng)的程度，所以該企業(yè)集中兩年時(shí)間進(jìn)行流程的改造和梳理，三年以后才開始實(shí)施ＥＲＰ系統(tǒng)。所以說，6σ是一種方法，而ＥＲＰ則是一種手段。第6講 六西格瑪與其它管理方法的區(qū)別與聯(lián)系6σ是隨著從粗放管理向精細(xì)管理轉(zhuǎn)變的客觀要求而產(chǎn)生的，并隨著質(zhì)量的發(fā)展而發(fā)展。因此，需要明確的是，6σ只是眾多管理策略之一，并不是所有的公司都在實(shí)施6σ策略。20世紀(jì)80年代初，福特和惠普等公司開始研究ＩＴ技術(shù)在流程領(lǐng)域中的應(yīng)用，提出了ＢＰＲ的思想。在此啟發(fā)下，惠普等公司開始研究ＩＴ技術(shù)能否用來改造企業(yè)業(yè)務(wù)流程。應(yīng)用ＢＰＲ方法時(shí)，非常鼓勵(lì)創(chuàng)造性思維。1．ＢＰＲ的優(yōu)點(diǎn)和局限性在很多企業(yè)中，現(xiàn)有流程往往不能滿足用戶的需求，甚至很多流程早已差到要廢棄的地步。ＢＰＲ的最大特點(diǎn)就是快，不用將很多的時(shí)間都用于分析。完全要根據(jù)外部咨詢師的建議改變企業(yè)的某些部分。這不利于企業(yè)內(nèi)部員工的成長。事實(shí)上，ＢＰＲ方法也不關(guān)心新流程的效果，因?yàn)椋拢校襾碜杂谧罴褜?shí)踐，按照過去的經(jīng)驗(yàn)行事。◆缺乏持續(xù)改進(jìn)的力量ＢＰＲ方法使企業(yè)很容易缺乏持續(xù)改進(jìn)的力量。2．ＢＰＲ與6σ的聯(lián)系和區(qū)別6σ和ＢＰＲ是兩種流程改進(jìn)的方法。6σ是流程持續(xù)改進(jìn)的方法。缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)完全量化忽略分析重視分析它是由企業(yè)內(nèi)部人員來推動(dòng)完成的，需要比較長的時(shí)間。它的局限性在于比較難于被組織所心甘情愿地全面接受。這樣的直接后果就是企業(yè)無法有足夠的信心和興趣來堅(jiān)持持續(xù)地改進(jìn)，往往全都半途而廢。企業(yè)流程再造的目的是提高業(yè)績和效率，再造并不是目的。◆缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)與6σ的具體量化所不同的是，ＢＰＲ方法缺乏有效的衡量標(biāo)準(zhǔn)，過度依賴于實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。因?yàn)槠髽I(yè)畢竟會(huì)認(rèn)為外部咨詢師未必就是內(nèi)行。根據(jù)世界級公司的最佳實(shí)踐，制訂類似的流程和實(shí)施步驟，這樣大大地節(jié)省了時(shí)間。因此，很多企業(yè)紛紛采用ＢＰＲ方法，ＢＰＲ方法特別強(qiáng)調(diào)ＩＴ技術(shù)，即ＥＲＰ系統(tǒng)。這與ＤＭＡＩＣ項(xiàng)目中要求的定義目標(biāo)和研究現(xiàn)狀是類似的，但ＢＰＲ中沒有分析過程，它直接跳到革新和應(yīng)用的階段。改造流程，必然要加入管理的思維，單純從技術(shù)方面考慮已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了，而要從管理方面來考慮如何變化流程。它的策略是要提供更深層次的服務(wù)，而不再只做電腦業(yè)務(wù)。什么是ＢＰＲ但是，6σ并不是惟一的管理策略，這種管理策略是經(jīng)過通用電氣、摩托羅拉和霍尼威爾等幾個(gè)公司已十分成功地實(shí)踐過的。因此，任何時(shí)候都要記住ＥＲＰ系統(tǒng)只是一個(gè)手段，而不應(yīng)該是目的。2．ＥＲＰ與6σ的關(guān)系ＥＲＰ系統(tǒng)是一個(gè)軟件系統(tǒng)，可以認(rèn)為ＥＲＰ是6σ改造項(xiàng)目的一個(gè)子系統(tǒng)。企業(yè)壯大到一定規(guī)模，就可以考慮使用ＥＲＰ系統(tǒng)。此外，ＥＲＰ強(qiáng)調(diào)對流程的改造，ＥＲＰ本身是一種軟件系統(tǒng)的實(shí)施方法，并不能產(chǎn)生流程改造的目標(biāo)，也沒有明確的流程改造方法。1．什么是ＥＲＰ所謂ＥＲＰ（Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ Ｒｅｓｏｕｒｃｅ Ｐｌａｎ），就是指用信息技術(shù)對流程進(jìn)行改造，其目的是提高組織內(nèi)部對各種資源的最佳配置。ISO9000是一種質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)體系，是檢驗(yàn)企業(yè)的產(chǎn)品是否符合標(biāo)準(zhǔn)，它與6σ遵循共同的質(zhì)量管理理念。6σ是流程持續(xù)改進(jìn)的方法。見參考答案6－1□ＤＦＳＳ與ＤＭＡＩＣ是6σ的兩種流程改進(jìn)的方法?！?σ的狹義定義是100萬個(gè)機(jī)會(huì)中有3．4個(gè)陷阱或99．99966%的完善。但是6σ與ISO9000所回答的問題不同，兩者的出發(fā)點(diǎn)也不同。它們涉及的是兩個(gè)不同層面的問題，6σ?guī)椭髽I(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量，ISO9000則檢驗(yàn)企業(yè)的產(chǎn)品是否符合標(biāo)準(zhǔn)。因此，ISO標(biāo)準(zhǔn)是基于客戶的立場制訂的，從客戶的角度來衡量企業(yè)管理產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的水平。所有公司的產(chǎn)品或服務(wù)必須滿足這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)才允許銷售。如果企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程已經(jīng)定型，6σ方法更為合適一些。適用于未定型的年輕企業(yè)適用于定義了核心業(yè)務(wù)的企業(yè)缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)完全量化6σ是流程持續(xù)改進(jìn)的方法。2．ＢＰＲ與6σ的聯(lián)系和區(qū)別6σ和ＢＰＲ是兩種流程改進(jìn)的方法?！羧狈Τ掷m(xù)改進(jìn)的力量ＢＰＲ方法使企業(yè)很容易缺乏持續(xù)改進(jìn)的力量。事實(shí)上，ＢＰＲ方法也不關(guān)心新流程的效果，因?yàn)椋拢校襾碜杂谧罴褜?shí)踐，按照過去的經(jīng)驗(yàn)行事。這不利于企業(yè)內(nèi)部員工的成長。完全要根據(jù)外部咨詢師的建議改變企業(yè)的某些部分。ＢＰＲ的最大特點(diǎn)就是快，不用將很多的時(shí)間都用于分析。1．ＢＰＲ的優(yōu)點(diǎn)和局限性在很多企業(yè)中，現(xiàn)有流程往往不能滿足用戶的需求，甚至很多流程早已差到要廢棄的地步。應(yīng)用ＢＰＲ方法時(shí)，非常鼓勵(lì)創(chuàng)造性思維。在此啟發(fā)下，惠普等公司開始研究ＩＴ技術(shù)能否用來改造企業(yè)業(yè)務(wù)流程。20世紀(jì)80年代初，福特和惠普等公司開始研究ＩＴ技術(shù)在流程領(lǐng)域中的應(yīng)用，提出了ＢＰＲ的思想。因此，需要明確的是，6σ只是眾多管理策略之一，并不是所有的公司都在實(shí)施6σ策略。6σ是隨著從粗放管理向精細(xì)管理轉(zhuǎn)變的客觀要求而產(chǎn)生的，并隨著質(zhì)量的發(fā)展而發(fā)展。第6講 六西格瑪與其它管理方法的區(qū)別與聯(lián)系其主要的方法學(xué)包括ＤＭＡＩＣ和ＤＦＳＳ兩種。但是令公司領(lǐng)導(dǎo)人員納悶的是，客戶的滿意程度仍然并不是很高。這一觀點(diǎn)在霍尼威爾和通用電氣等公司都得到了強(qiáng)有力的證實(shí)。6σ是企業(yè)經(jīng)過十幾年的不斷探索總結(jié)出來的實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量管理理念的方法。進(jìn)行6σ改進(jìn)的首要問題是要正確定義客戶，了解客戶的真正需求。4．始終以客戶為導(dǎo)向幾乎所有的商業(yè)機(jī)構(gòu)都大肆宣揚(yáng)他們是以客戶為中心的。質(zhì)量只是質(zhì)量部門的事，制造部門、銷售部門以及生產(chǎn)部門肯定認(rèn)為質(zhì)量改進(jìn)與自己部門無關(guān)。由于海爾公司的服務(wù)非常周到，雖然海爾的空調(diào)比其它品牌的要貴一點(diǎn)兒，但是客戶還是愿意選擇海爾公司的產(chǎn)品和服務(wù)。海爾公司服務(wù)人員的教育素質(zhì)并不是很高，但是卻能嚴(yán)格地執(zhí)行公司的規(guī)定。此外，決策過程中很重要一點(diǎn)就是要熟悉競爭對手的情況。所有的輸出都需要量化，產(chǎn)品要有衡量品質(zhì)的指標(biāo)，而服務(wù)質(zhì)量也要按照一定的規(guī)則進(jìn)行量化。既然達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，就要進(jìn)行改進(jìn)，這就叫做持續(xù)不斷地追求卓越。但是現(xiàn)實(shí)中，追求卓越實(shí)施起來卻很困難。正如全球商業(yè)人士都已強(qiáng)烈感受的那樣，6σ已經(jīng)幫助許多名列《財(cái)富》100強(qiáng)的公司成功地實(shí)現(xiàn)了令人咋舌的經(jīng)濟(jì)成就。其中，ＤＭＡＩＣ方法學(xué)應(yīng)用于已有的流程，ＤＦＳＳ方法學(xué)則用于建立新的流程。在沒有歷史數(shù)據(jù)的情況下，6σ采用ＤＦＳＳ方法來設(shè)計(jì)和建立新的流程或產(chǎn)品。3．ＤＦＳＳ流程改進(jìn)方法學(xué)ＤＭＡＩＣ主要用在已有的流程改進(jìn)之中。6σ將這些工具結(jié)合起來，形成了一套全新的系統(tǒng)。6σ通過數(shù)據(jù)來揭示流程內(nèi)部的規(guī)律，使之上升到科學(xué)的層次。但由于副總裁級別高，這名員工并不敢頂撞。副總裁說最近銷售訂單為什么總上不去，并詢問這名員工有什么看法。在6σ中，解決問題要經(jīng)過一系列必要的程序，這些程序包括：弄清誰是客戶以及客戶的需求，問題到底是什么；衡量目前的狀態(tài)；分析產(chǎn)生問題的原因；根據(jù)分析