【正文】 量概念目前質(zhì)量的概念在不斷地擴大。質(zhì)量的等級這一級別的企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計時，就已經(jīng)考慮到設(shè)計對生產(chǎn)的影響，出現(xiàn)了面向客戶的特征。沒有考慮產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn)工藝之間的影響，這一級別的產(chǎn)品質(zhì)量還是難以更好地得到保證。第2講 粗放管理和精細(xì)管理3．管理實踐中的形式主義粗放型管理在管理實踐過程中經(jīng)常出現(xiàn)形式主義。精細(xì)管理不再像粗放型管理那樣采用“差不多”的說法，而更多的是要依靠嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男袨?。管理形式簡單、粗略管理集約化、經(jīng)濟化目前，很多跨國公司的精細(xì)化管理已經(jīng)到達(dá)了十分細(xì)致的地步?，F(xiàn)在的消費者群體不像計劃經(jīng)濟年代那樣，有商品就買。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________生產(chǎn)流程是指依靠機器生產(chǎn)，對原材料進(jìn)行物理加工，并把最終產(chǎn)品交付外部用戶的過程。【自檢】請根據(jù)你理發(fā)的經(jīng)歷，分析理發(fā)的整個流程，并以流程圖的形式畫在下面的方框中。圖3－4 流程是紐帶服務(wù)人員進(jìn)門不穿鞋套，安裝時也不注意衛(wèi)生，安裝以后話也不說就走人。直線型思維的致命缺陷在于將過多精力消耗在公司內(nèi)部的爭吵之中，而恰好忘了客戶的需求這一件最重要的事情，最終導(dǎo)致客戶的不滿意。因此，企業(yè)必須對核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行有效的定義，形成標(biāo)準(zhǔn)化的文件。即使能取得一時的成績，但過后勢必又會回到原來的狀態(tài)?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________2．6σ在通用電氣公司獲得了巨大成功通用電氣公司開始實施6σ戰(zhàn)略后，全面進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)。經(jīng)過艱苦卓絕的努力，摩托羅拉的員工們最后果真成功地實現(xiàn)了這一目標(biāo)，并贏得了大獎。流程在不停地重復(fù)運作，但是流程的輸出都會有些微小的差異，這些差異就叫波動。在航空公司處理旅客行李的流程中，行李來得晚、損壞和丟失都屬于錯誤，其σ水平略高于3σ。全面質(zhì)量管理（ＴＱＭ）計劃聚焦于與流程無關(guān)的個別環(huán)節(jié)?！咀詸z】請根據(jù)你的觀察，舉幾個現(xiàn)實生活中的σ值例子；并請通過充分的數(shù)據(jù)分析，指出你所在公司目前的σ水平究竟應(yīng)處于哪個層次？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案4－1正因為這樣，6σ才能如此有效地解決流程過程中所出現(xiàn)的各種問題。人們知道，實驗可以用來揭示物質(zhì)的內(nèi)在規(guī)律，然后再把規(guī)律應(yīng)用到實踐中為人們服務(wù)。2．以事實為基礎(chǔ)的進(jìn)行科學(xué)決策6σ的管理哲學(xué)體現(xiàn)了科學(xué)決策是以事實為依據(jù)的。海爾公司規(guī)定在服務(wù)過程中，服務(wù)人員必須遵守以下規(guī)定：①按照事先約好的時間，準(zhǔn)時達(dá)到客戶的家中；②必須保持客戶家中的潔凈程度，服務(wù)時自帶鞋套和墊單；③不允許吃客戶家中的食物，甚至連水都不能喝一口；④要做好回訪，詢問客戶對服務(wù)是否滿意。6σ管理思想恰恰最強調(diào)一切從客戶的需求出發(fā)，始終以客戶為導(dǎo)向。在6σ中，解決問題要經(jīng)過五大步驟：①弄清誰是客戶以及客戶的要求，問題到底是什么；②衡量目前的狀態(tài)；③分析產(chǎn)生問題的原因；④根據(jù)分析所得到的原因進(jìn)行改進(jìn)；⑤加強對改進(jìn)措施的控制，確保改進(jìn)措施能得到效果令人滿意的很好地執(zhí)行。惠普公司從一家生產(chǎn)銷售電腦和激光打印機產(chǎn)品的企業(yè)，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┓?wù)類產(chǎn)品的企業(yè)。另外，對流程持續(xù)改進(jìn)的過程中，需要衡量、分析以及重新思考等，這些都需要花費很長的時間，讓很多企業(yè)急不可耐?！羧菀淄涀罱K改進(jìn)的目標(biāo)ＢＰＲ方法與ＩＴ實施聯(lián)系緊密，很容易忘記最終改進(jìn)的目標(biāo)。表6－1 ＢＰＲ與6σ比較ＢＰＲ方法6σ方法這些標(biāo)準(zhǔn)包括長度、寬度、厚度以及光潔度等?！酰拢校沂侵钙髽I(yè)的流程再造。實施ＥＲＰ首先要研究清楚所要改進(jìn)的流程，如果流程中有需要用軟件系統(tǒng)的地方就可以使用ＥＲＰ代替，值得注意的是并不是所有地方都需要ＥＲＰ代替。1．ＢＰＲ的產(chǎn)生背景ＢＰＲ（Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｐｒｏｃｅｓｓ Ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）指的是企業(yè)流程再造。ＢＰＲ與6σ的比較ＢＰＲ方法將流程重組之后，無法對流程的效果進(jìn)行衡量。但這樣的改造比較徹底，企業(yè)內(nèi)部人員有機會成為流程改進(jìn)方面的專家，因而有持續(xù)改進(jìn)的力量。ＢＰＲ改進(jìn)方法適合那些比較年輕的、還沒有固定形態(tài)的企業(yè)?！魡T工的參與少由于改變完全依賴來自于外部咨詢師的建議，因此內(nèi)部人員參與很少。因此，ＢＰＲ的核心要點主要是推倒重建的方法學(xué)，這種方法強調(diào)在確立目標(biāo)、研究現(xiàn)狀以后，重新建立企業(yè)流程，而不考慮企業(yè)以前的狀況。目前，中國很多企業(yè)都已經(jīng)通過或正在通過ISO9000質(zhì)量體系的認(rèn)證，還有一些公司已經(jīng)實施了ＥＲＰ或ＢＰＲ。成功實施ＥＲＰ的關(guān)鍵在于選擇好時機和實施的方法。6σ方法強調(diào)定義、測量、分析、改進(jìn)和控制，由企業(yè)的內(nèi)部人員來完成，所需時間較長。一個是認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量體系的最低要求；一個是經(jīng)過很多公司驗證的、能非常有效地提高流程效率、提高公司收益的方法。6σ方法特別強調(diào)的是定義、測量、分析、改進(jìn)和控制。也可能導(dǎo)致員工們的工作積極性下降，覺得大部分事情事不關(guān)己，對企業(yè)員工的個人能力的利用不夠充分。ＢＰＲ方法并不局限于原有的條條框框之內(nèi)，而是在一片空白的基礎(chǔ)上，進(jìn)行革新，設(shè)計出一個新的流程，并開始投入應(yīng)用。經(jīng)過多次的實際調(diào)查才終于找出了原因，原來，該公司的服務(wù)人員做事常常都實在太慢，而且穿的工作服也比較臟，在安裝時，服務(wù)人員對客戶的要求都理解不明，把握不準(zhǔn)，這樣的上門安裝服務(wù)又怎能讓客戶感到滿意呢。但是如果沒有一個測量客戶滿意度的度量單位系統(tǒng)，一家企業(yè)怎么可能誠實地說它已把客戶放在了最優(yōu)先的位置呢？如果公司公開表示重視卻不建立評估體系，這樣的組織其實對自己真正重視的東西所知甚少?！景咐亢柟镜姆?wù)質(zhì)量常常為人所稱道。例如，公司的管理水平可以先從2σ提高到3σ，然后經(jīng)過4σ、5σ，逐步提高到6σ的水準(zhǔn)。應(yīng)用ＤＦＳＳ方法的五個步驟為：定義、測量、分析、設(shè)計和驗證。2．ＤＭＡＩＣ流程改進(jìn)方法學(xué)在6σ管理中，通過定義、測量、分析、改善和控制解決問題的方法學(xué)，被稱為ＤＭＡＩＣ。6σ流程改進(jìn)的方法學(xué)：ＤＭＡＩＣ和ＤＦＳＳ4．σ和ＤＰＭＯ之間的關(guān)系ＤＰＭＯ是指100萬個機會里面，出現(xiàn)缺陷的機會是多少。所以，6σ已經(jīng)成為衡量企業(yè)競爭力的一個明顯的核心指標(biāo)。對鉛筆直徑的控制，不是看所有產(chǎn)品的平均值，而是看誤差的范圍究竟有多大。σ代表的是標(biāo)準(zhǔn)偏差，σ值越小則其標(biāo)示的質(zhì)量水平也越穩(wěn)定；反之，σ值越大，它所標(biāo)示的質(zhì)量水平就越不穩(wěn)定。兩人私交很好，鮑斯迪在向韋爾奇建議時稱，6σ已經(jīng)不是以前的質(zhì)量改進(jìn)項目了，它能夠很好地與公司目標(biāo)掛鉤，而且在公司業(yè)績方面能夠得到很好的體現(xiàn)。2．成立專門研究小組當(dāng)時，摩托羅拉專門成立了一個小組來研究提高流程能力的方法，以達(dá)到既降低成本，又能提高產(chǎn)品質(zhì)量的目的。流程是企業(yè)進(jìn)行具體管理的著眼點。改進(jìn)的結(jié)果必須使活動和過程的效益和效率都得到很大提高。1．定義核心業(yè)務(wù)流程首先要定義企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程，并且要使之標(biāo)準(zhǔn)化。公司按照功能劃分為銷售、制造、服務(wù)和人力資源等各個部門。安裝完空調(diào)后，用水平尺測量是否安裝平齊了。在精細(xì)管理中，只有每位員工和每個部門都盡職盡責(zé)，公司才會有較好的經(jīng)濟效益?！魪纳〉娇祻?fù)的流程圖例如：生病了要去醫(yī)院看病，就構(gòu)成了如圖3－2所示的流程圖。公司所從事的幾乎所有活動都包括一個流程。因此企業(yè)管理必做于細(xì)，企業(yè)需要新的管理思維和邏輯，要從粗放管理邁向精細(xì)管理。國外公司在管理上更是十分嚴(yán)格，如果我國的企業(yè)想在競爭中占據(jù)主動，更應(yīng)嚴(yán)格要求企業(yè)管理必須改變粗放管理的模式，實現(xiàn)向精細(xì)管理的過渡。這樣，從公司總的目標(biāo)，精細(xì)化到每一位員工都有自己的目標(biāo)。企業(yè)和人一樣，也必須有自己學(xué)習(xí)的能力，從自己失敗的教訓(xùn)中吸取經(jīng)驗，從而求得進(jìn)一步的成長。在這樣的背景下，嚴(yán)謹(jǐn)成為了一種習(xí)慣性的行為。這種“差不多”的管理在措辭中往往帶有差不多、大概等字樣。2．熱衷于哲學(xué)層次上的管理思路和經(jīng)營戰(zhàn)略的思考粗放型管理的另一個重要特征是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層熱衷于哲學(xué)層次上的管理思路和經(jīng)營戰(zhàn)略的思考。企業(yè)的質(zhì)量管理水平分為四個級別：①第一級別為檢查；②第二級別為保證；③第三級別為預(yù)防；④第四級別則是完美。設(shè)計產(chǎn)品和生產(chǎn)過程中沒有考慮質(zhì)量，研發(fā)與生產(chǎn)完全脫節(jié)。2．第二級別：保證保證是指早在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中就已開始注意保證產(chǎn)品的質(zhì)量，質(zhì)量目標(biāo)由生產(chǎn)部門來實現(xiàn)。這就叫客戶的高興或愉快，超出了客戶的期望，正好又滿足了客戶的要求。此外，公司要在質(zhì)量管理上不斷地追求更高的目標(biāo)和進(jìn)行改進(jìn)。質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，也是企業(yè)的生命。6σ的實施，為這些公司帶來了豐厚的利潤和其它的各種高效益。人們認(rèn)為質(zhì)量是一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下，供求雙方被賦予了能對交易關(guān)系的任何方面都進(jìn)行評估的權(quán)力。．1－86中的定義按照ＧＢ6583．1－86中的定義，質(zhì)量是“產(chǎn)品、過程或服務(wù)滿足規(guī)定或潛在要求（或需要）的特征和特性總和”。2．6σ的目標(biāo)6σ以提高公司的利潤和降低顧客的購買成本為目標(biāo)。當(dāng)時的觀點是以生產(chǎn)為導(dǎo)向。而日本接受了全面質(zhì)量管理的觀點，在企業(yè)中全面地推行全面質(zhì)量管理，大幅度地提高了產(chǎn)品的競爭力。過去的質(zhì)量概念是能滿足規(guī)范的要求，而現(xiàn)在僅僅滿足規(guī)范的要求是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要讓客戶滿意，甚至還要讓客戶達(dá)到愉悅，這就是質(zhì)量不斷地向更高層次發(fā)展的體現(xiàn)。第三級別由于加強了工序的控制，生產(chǎn)過程處于受控狀態(tài)，因而能相應(yīng)地大幅度降低質(zhì)量成本并提高了產(chǎn)品的質(zhì)量。第二級別，質(zhì)量管理水平較低預(yù)防早在產(chǎn)品設(shè)計的同時，就已考慮對生產(chǎn)工藝的影響，開始出現(xiàn)面向客戶的特征，生產(chǎn)過程處于受控狀態(tài)?！颈局v重點】粗放管理的特征精細(xì)管理的特征實現(xiàn)從粗放管理到精細(xì)管理的轉(zhuǎn)變很多企業(yè)往往片面地追求建立自己的企業(yè)文化，例如“質(zhì)量重于泰山”等口號，而實際上卻并不實行。精細(xì)管理的特征精細(xì)管理通過對數(shù)據(jù)的分析研究，來確定具體如何操作。缺乏長期的發(fā)展規(guī)劃，管理高度不穩(wěn)定性長期規(guī)劃企業(yè)發(fā)展，管理有所側(cè)重點管理浮于表面化管理深入、到位與其它企業(yè)相比，跨國公司的產(chǎn)品是一樣的，但是管理卻不一樣，所以企業(yè)的利潤也大不一樣。由于產(chǎn)品種類越來越豐富，顧客可供選擇的余地越來越大，顧客心理日趨成熟?！颈局v小結(jié)】本講主要分析了粗放和精細(xì)這兩種管理的特征，以及管理方式的差異。它不包括貨運、配送或促銷等各種過程。2．流程的好壞直接影響著產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量產(chǎn)品或服務(wù)需要通過一系列的流程來實現(xiàn)，公司產(chǎn)品和服務(wù)的優(yōu)劣差異體現(xiàn)在顧客的滿意程度上。其它公司的流程差就差在這三點細(xì)節(jié)上，導(dǎo)致了做事的結(jié)果就完全不一樣了，所以一家公司的管理水平的高低往往正體現(xiàn)在流程的細(xì)節(jié)上。如果沒有形成文件，一個過程只能停留在某個人的記憶水平上，經(jīng)驗教訓(xùn)沒有積累和分享，公司很有可能一遍又一遍不斷地重復(fù)著同樣的錯誤。第4講 六西格瑪：一種流程的衡量方法3．廣泛運用于各個領(lǐng)域隨著摩托羅拉公司殘次品的減少和制造時間的節(jié)省，公司也開始從6σ的概念中獲取了巨大的財務(wù)回報。到2000年，通過5年的實踐，通用電氣公司在6σ方面獲得了巨大的成功，被公認(rèn)為目前6σ戰(zhàn)略實施最為成功的公司，通用電氣公司也因此獲得了巨大的經(jīng)濟收益。但此后5年內(nèi)，摩托羅拉公司不得參與該獎項的競爭。控制這些輸出的差異，使之在一個合理的范圍內(nèi)變化，只有這樣才能保證產(chǎn)品的質(zhì)量。航空公司的安全記錄要求比較特殊，在7σ左右。這樣的后果是很多質(zhì)量管理計劃，不管他們制訂得多么全面，都要費去很多年的寶貴時間來改善一個特定流程（一個流程是指生產(chǎn)一種產(chǎn)品或服務(wù)的一系列行動或步驟）中的所有環(huán)節(jié)?！颈局v小結(jié)】本講介紹了6σ的發(fā)展史，6σ最早起源于摩托羅拉公司，并在通用電氣公司獲得過最大的成功。6σ用科學(xué)的分析來極有成效地代替以往常用的個人經(jīng)驗，揭示出了流程中的關(guān)鍵因素，幫助公司提高流程水平，使流程有突破性的改進(jìn)。有別于其它以經(jīng)驗為依據(jù)的決策，6σ更愿意相信數(shù)據(jù)而不是經(jīng)驗。通過這樣的規(guī)定，將服務(wù)具體地進(jìn)行量化。因此，6σ管理思想體現(xiàn)了一種管理的哲學(xué)，而并不是發(fā)明了管理的哲學(xué)。另外，6σ體現(xiàn)了管理的哲學(xué)。它的策略是要提供更深層次的服務(wù)，而不再只做電腦業(yè)務(wù)。因此，很多企業(yè)紛紛采用ＢＰＲ方法，ＢＰＲ方法特別強調(diào)ＩＴ技術(shù)，即ＥＲＰ系統(tǒng)。企業(yè)流程再造的目的是提高業(yè)績和效率，再造并不是目的。忽略分析重視分析ISO標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)的成本沒有聯(lián)系。□6σ作為一種商業(yè)流程，以最少的損耗和資源投入、不斷地提高的客戶滿意度為目標(biāo)，通過設(shè)計和監(jiān)控日常商業(yè)的各種活動，使公司極大地提高凈收益?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________所以說，6σ是一種方法，而ＥＲＰ則是一種手段。20世紀(jì)80年代初，福特和惠普等公司開始研究ＩＴ技術(shù)在流程領(lǐng)域中的應(yīng)用