【正文】 幾十件在處理客戶關(guān)系時(shí)要做的事情，然后，由人力資源專家，或者請(qǐng)專業(yè)顧問，把這幾十件事重新劃分出好與不好，把它分類、分檔。步驟5　建立工作績效考評(píng)體系有利于雇員的反饋花大量精力和時(shí)間適度檢查員工的表現(xiàn)優(yōu)　點(diǎn)缺　點(diǎn)花大量精力和時(shí)間開發(fā)關(guān)鍵事件法（Critical Incident Method） 等到最后考評(píng)打分時(shí)，把工作日志拿出來，會(huì)很清晰、很明了這個(gè)員工所做的好事和不好的事情，有助于最后打分作出判斷。這件事情發(fā)生時(shí)的情境是怎么樣的。他當(dāng)時(shí)采取什么行動(dòng)。物流工作除了她再?zèng)]人懂了。碰巧第二天，客戶有一批貨從美國進(jìn)來，并要求清關(guān)后，要當(dāng)天六點(diǎn)鐘之前準(zhǔn)時(shí)運(yùn)到，而且這是一個(gè)很大的客戶。這是一個(gè)關(guān)鍵性事件。但這一天，她置個(gè)人的事情于不顧，首先考慮公司的利益，為了不讓客戶受損失，克服了種種困難出現(xiàn)在辦公室里，提前完成了任務(wù)。當(dāng)時(shí)的行動(dòng)Ａ是：她置家里的事于不顧，準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在辦公室，提前一個(gè)小時(shí)把貨發(fā)出去了。STAR是最典型的關(guān)鍵事件法，可以記光彩的事情，也可以記不光彩的事情，同樣要用情境、目標(biāo)、行為和結(jié)果這四個(gè)角。這個(gè)考評(píng)方法，只是為以后的打分提供有利的依據(jù)。第二，成本很低。如果，關(guān)鍵事件記的都是你不好，這個(gè)月你遲到了三次，那個(gè)月不拜訪客戶，但是，就不告訴你，那這叫什么呀？積累小過失。關(guān)鍵事件法的缺點(diǎn)是：不能單獨(dú)作為考核的工具，必須跟前面介紹的幾個(gè)方法搭配著使用，效果才會(huì)更好。有理有據(jù)不可單獨(dú)作為考核工具針對(duì)剛才舉的例子，物流主管安妮做的這件事情，公司采取了什么措施呢？在她5點(diǎn)鐘下班走了以后，人力資源部及時(shí)給公司所有的員工發(fā)了一封電子郵件。等這個(gè)員工第二天回來上班的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)了這個(gè)Ｅ—ｍａｉｌ，她心里會(huì)覺得怎么樣？會(huì)不會(huì)覺得暖洋洋的？她心里馬上第一個(gè)反應(yīng)，就是原來我這么一件小的事情，經(jīng)理們?nèi)伎丛谘劾铮俏乙院蟾煤帽憩F(xiàn)，為公司增光。如這個(gè)月連續(xù)遲到了三次，上個(gè)月又早退了三次，但先不告訴他。不及時(shí)反饋導(dǎo)致的直接結(jié)果是員工離職。要及時(shí)告訴員工，這是關(guān)鍵事件法的精華所在。常用的績效考評(píng)方法（三）◆195４年　比德”在很多傳統(tǒng)的企業(yè)里，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)兩三個(gè)人同時(shí)干一個(gè)人的職位的現(xiàn)象。晚來早走，單位領(lǐng)導(dǎo)不說嗎？回答說，嗨，我這不是年輕嗎，其實(shí)我還是來得早的呢？我還去掃掃地，給領(lǐng)導(dǎo)們擦擦桌子，領(lǐng)導(dǎo)更晚?！咀詸z】在這些流程里，你認(rèn)為企業(yè)目標(biāo)管理中通常缺少哪些步驟？將導(dǎo)致什么后果？　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________如何衡量目標(biāo)我們看一個(gè)目標(biāo)管理的例子：如何衡量一個(gè)技術(shù)主管在這個(gè)季度里，面對(duì)下面三個(gè)目標(biāo)的完成情況。為銷售及時(shí)提供了競爭對(duì)手的技術(shù)信息并加以分析利用時(shí)間做技術(shù)簡報(bào)部分達(dá)到。第三個(gè)目標(biāo)，要利用時(shí)間做技術(shù)簡報(bào)。為什么不是5分？如果，他每個(gè)都做得非常好，每次都提前20天，或者提前一個(gè)月就把這個(gè)技術(shù)標(biāo)書寫好了，給銷售小組發(fā)過去了，那他可能是４分。他做的不僅如此，還自己積極主動(dòng)對(duì)這些銷售競爭對(duì)手作出了分析。這里衡量的是部分達(dá)到。優(yōu)　點(diǎn)缺　點(diǎn)有利于溝通　更準(zhǔn)確地判別什么是需要解決的問題績效標(biāo)準(zhǔn)因員工不同而不同【案例說明】目標(biāo)管理的缺點(diǎn)——短期行為一個(gè)足球隊(duì)的教練，從俱樂部老板那兒得到了這么一個(gè)指示：俱樂部的老板要求他，在今年的賽季結(jié)束之前，必須要讓他的球隊(duì)進(jìn)多少個(gè)球，并且球隊(duì)要從甲Ｂ升為甲Ａ。但他犧牲了這個(gè)隊(duì)伍的什么呢？長期的發(fā)展?！咀詸z】在你的工作中是否存在短期行為？原因是什么？________________________________________________________________________________________________________________________________________你認(rèn)為有沒有辦法可以避免短期行為？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________然后，換一張表格，除了達(dá)到今年的目標(biāo)外，在未來三到五年中有什么發(fā)展計(jì)劃，而且還要列一行，為了達(dá)到三到五年這個(gè)目標(biāo)，從現(xiàn)在開始要掌握哪些技能。在這個(gè)考評(píng)期中，所有部門經(jīng)理的目標(biāo)全都沒有達(dá)到。這個(gè)經(jīng)理得了2分，如何同工資、獎(jiǎng)金掛鉤？應(yīng)該給他多。在后面的備注里寫明，幾月幾號(hào)因失火，導(dǎo)致一個(gè)星期停止生產(chǎn)。這個(gè)發(fā)展規(guī)劃是長期的，將這個(gè)長期的規(guī)劃跟短期的目標(biāo)配套使用。企業(yè)的目標(biāo)和考評(píng)期定得越短，員工越容易沖著這個(gè)短期的目標(biāo)去努力，而放棄一些長遠(yuǎn)的東西。他犧牲了年輕的隊(duì)員，那些新人就坐冷板凳了，因?yàn)?，新?duì)員不能保證會(huì)進(jìn)球。不可控制因素　使工作任務(wù)和人員安排一致　減少工作中的沖突和紊亂實(shí)用且費(fèi)用低比如，兩個(gè)月才做一次技術(shù)簡報(bào)，他沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，這時(shí)候就評(píng)2分了，如果他從不做技術(shù)簡報(bào)，那就是1分了。那這項(xiàng)目標(biāo)就寫超過，超過可能代表４分。第二項(xiàng)：協(xié)助銷售進(jìn)行技術(shù)談判，這個(gè)指標(biāo)經(jīng)過衡量，是超過了。因?yàn)椋看味继崆?5天為銷售小組提供建議書，五份建議書中有三份被接受了，兩份經(jīng)過修改后也被接受了，而且，每份建議書都提前15天。技術(shù)主管要做的三件事情：第一個(gè)目標(biāo)，每次都提前15天為他的銷售小組提供標(biāo)書，就是技術(shù)達(dá)標(biāo)的方案。ＭＢＯ例子：技術(shù)主管目　標(biāo)結(jié)　果提前15天為銷售小組提供建議書達(dá)到。這并不是一個(gè)公正、公平的考核系統(tǒng)。目標(biāo)管理的五個(gè)步驟（1）目標(biāo)確定（2）執(zhí)行計(jì)劃（3）檢查（流程的重點(diǎn)）（4）自我調(diào)節(jié)（5）評(píng)價(jià)企業(yè)不是根據(jù)今年一年的目標(biāo)，或者長久的目標(biāo)來設(shè)這些職位，而是把好多人塞進(jìn)來。怎么回事兒？工資掙的比較低。麥格雷戈　《在企業(yè)中的人的因素》提出“綜合與自我調(diào)整”———自上而下制定管理目標(biāo)；◆1961年　喬治其目的在于結(jié)合員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進(jìn)績效考核，形成有效的激勵(lì)。目標(biāo)管理（MBO）【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講總結(jié)】“權(quán)，然后知輕重；度，然后知長短。一等到考評(píng)的那一天，把這小帳本給亮出來了，一月份干了些不好的事，三月份干了不好的事兒，五月份又怠慢了客戶等等，這全是缺點(diǎn)，是不能饒恕的，公司決定辭退你。關(guān)鍵事件法怎么變成缺點(diǎn)？有的經(jīng)理，其實(shí)早盼著某個(gè)員工走了，恨不得早點(diǎn)開除他。最后在這個(gè)Email里還會(huì)說一句，她這個(gè)行為表現(xiàn)了為公司顧全大局，拋棄了自己的利益，這是非常光彩的行為，公司提出表揚(yáng)，并希望所有的人向她學(xué)習(xí)。反饋時(shí)間有多快？30秒鐘。成本很低為什么呢？據(jù)統(tǒng)計(jì)，員工離職最大的原因，就是平常干得好沒有人夸，干得不好也沒有人批評(píng)。第三，還有一個(gè)很大的優(yōu)點(diǎn)，及時(shí)反饋，提高員工的績效?！咀詸z】你是否采用過關(guān)鍵事件法？________________________________________________________________________________________________________________________________________你認(rèn)為關(guān)鍵事件法是否比其他已經(jīng)介紹的方法更可??？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________關(guān)鍵事件法帶給你哪些益處？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________關(guān)鍵事件法的優(yōu)點(diǎn)是：第一，有理有據(jù)。關(guān)鍵事件法的優(yōu)缺點(diǎn)關(guān)鍵事件考評(píng)方法一般不會(huì)是單獨(dú)使用的。STAR的四個(gè)角就記錄全了。當(dāng)時(shí)的情景Ｓ是：安妮的祖母頭一天晚上病逝了。但是，如果部門經(jīng)理善于觀察，發(fā)現(xiàn)了這件事情，問清楚是怎么回事兒，會(huì)發(fā)現(xiàn)這是很光彩的事情。但是，這個(gè)小女孩什么話也沒說，一直做著進(jìn)出口報(bào)關(guān)、清關(guān)的手續(xù)，把貨從海關(guān)提出來，并且在下午五點(diǎn)鐘就把這批貨發(fā)出去了，及時(shí)運(yùn)到了客戶那里。她由祖母從小養(yǎng)大，祖母的病逝使她很悲傷。物流主管負(fù)責(zé)將客戶從海外運(yùn)過來的貨，清關(guān)、報(bào)關(guān)，并把貨提出來，然后按照客戶的需求運(yùn)到客戶那里，負(fù)責(zé)整個(gè)物流的順利進(jìn)行。他采取這個(gè)行動(dòng)獲得了什么結(jié)果。他為什么要做這件事。記錄關(guān)鍵事件的STAR法下面將介紹的STAR法，是由四個(gè)英文單詞的第一個(gè)字母表示的一種方法；由于STAR英文翻譯后是星星的意思，所以又叫“星星法”。它是由兩個(gè)美國學(xué)者FLANGAN和BARA創(chuàng)立的，包含了三個(gè)重點(diǎn)：第一，觀察，第二，書面記錄員工所做的事情，第三，有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性的事實(shí)。除非一項(xiàng)工作有許多任職者否則成本很大且不實(shí)際有利于監(jiān)控員工行為相同之處________________________________________________________________________________________________________________________________________不同之處____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________告知員工重要信息BOS例子：管理技能行　為打　分為員工提供培訓(xùn)與輔導(dǎo)，以提供高績效被評(píng)估者行為可能處于量表的兩端各種工作要素比較獨(dú)立，不互相依賴優(yōu)　點(diǎn)缺　點(diǎn)步驟４　關(guān)鍵要素評(píng)定選擇具有代表性的要素，包括好的和不好的。自己定個(gè)位。行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法的五個(gè)步驟這是一個(gè)比較好的評(píng)估方法。把銷售代表處理客戶關(guān)系，從最好到最不好列一個(gè)順序，就是將他的行為排列成一個(gè)順序，就叫行為定位等級(jí)。定義行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法，是通過一張行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)的表格將各種水平的績效加以量化，用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來描述每一個(gè)特征。HR能很快開發(fā)Ｅ．合作Ｃ．可靠程度尺度評(píng)價(jià)法 考評(píng)點(diǎn)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分考評(píng)結(jié)果Ａ．衣著和儀表5＝優(yōu)秀（你所知道的最好的員工）４＝良好（超出所有標(biāo)準(zhǔn)）3＝中等（滿足所有標(biāo)準(zhǔn)）2＝需要改進(jìn)（某些地方需要改進(jìn)）1＝不令人滿意（不可接受）判定績效的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)模糊好學(xué)表格再漂亮，方法介紹得再仔細(xì)，經(jīng)理們給員工打分時(shí)，也難免會(huì)陷入種種誤區(qū)。這就是一個(gè)正常的曲線分布。企業(yè)里怎么就沒有人得一分呢？全是三分達(dá)標(biāo)？為什么？是因?yàn)榻?jīng)理心特軟，他手下留情。硬性分布法（Forced Distribution Method）缺點(diǎn)是只比較其中的一項(xiàng)因素，而且，很大程度上取決于部門經(jīng)理對(duì)員工的看法。然后，乙再跟丙、丁、戊比。比如，你的部門里一共有五個(gè)員工，你選定一項(xiàng)衡量指標(biāo)，在這項(xiàng)指標(biāo)上誰好，誰差一些，甲跟乙相比打一個(gè)分?jǐn)?shù)。－－－丙－＋丙平行比較法是員工和員工的平行比較。操作簡單，僅適合正在起步的企業(yè)采用。有時(shí)業(yè)務(wù)員考慮銷售的利潤非常大，而放棄了開發(fā)新客戶，只是維持一兩個(gè)老客戶，他能得到很高的利潤，但是他不開發(fā)新客戶。比如，針對(duì)業(yè)務(wù)員開發(fā)新客戶的數(shù)量，也可以用來排序。我們根據(jù)什么指標(biāo)來排的呢？比如，銷售部門人員就可以制定一個(gè)銷售利潤的指標(biāo)，根據(jù)這一指標(biāo)進(jìn)行排序，用以衡量這個(gè)部門的銷售人員，誰拿的單子總和后利潤最大，他的排序就最靠前，就是第一名。排序法（Ranking Method）第一種，叫排序法。介紹了績效考核的三種類型：品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型、效果主導(dǎo)型。【自檢】結(jié)合下表，復(fù)習(xí)績效考核的類型及其特征，并簡要闡述自己