【正文】 招聘經(jīng)理助理時，要了解應(yīng)聘者為什么要離開原來的崗位，了解應(yīng)聘者能為本企業(yè)帶來什么，了解其過去的成功和失敗以及未來的打算。最早三株只任用兩種人—軍人和老師。那個人回答說吃的餃子，吃了一大碗。做生意就是要膽大、心細、心里有數(shù)?！?主觀障礙評價者個人會產(chǎn)生偏見，如第一印象不佳就會導(dǎo)致主觀偏見。 ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第十講 如何規(guī)避員工任用風險 用人就是對人才的利用，使其在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)揮作用、創(chuàng)造利潤，但是用人不當或者失誤，往往會使員工難盡其才、其智、其力，不但造成人才的浪費，還可能導(dǎo)致企業(yè)的衰敗或者破產(chǎn)。遺憾的是，1971年他在美國參加了一個會議，受美國經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離的經(jīng)營思想的影響，他開始進行企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)的分離，經(jīng)過兩年的人才挑選，聘請了一位名叫中川的日本人擔任萬昌公司的老總，中川曾經(jīng)是日本一家大型植物油公司的品質(zhì)部經(jīng)理，而陳蘇則致力于新產(chǎn)品的研發(fā)和品質(zhì)的控制。中川雖然具有豐富的油資知識，也擔任過品質(zhì)部經(jīng)理，但是他不擅長從事管理，這是陳蘇用人失敗的關(guān)鍵。而總經(jīng)理只說了一句話：誰有能力將小組的生產(chǎn)效率也提高到40只，誰就擔任廠長。林肯回答說：南北戰(zhàn)爭這么艱難，需要的是勇敢，只要他能夠打勝仗，我還要送酒給他喝呢！案例分析：求全責備還是舍短取長，這關(guān)系到能否知人用人。更可恨的是一到晚上老鼠打斗嬉鬧、到處翻滾，使得一家人不能安睡，令人無法容忍。主人的兒子很生氣，于是就與父親商量打算把這只貓送回去。子思認為這種“求全責備”的思想是錯誤的，認為用人要像木匠用樹一樣，“取其所長，去其所短”。用其所長就得力，用其所短就不得力。其結(jié)果勢必逼著你去做那種用其所短，勉為其難的蠢事。對待缺點和短處，領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度應(yīng)該是：如果這種缺點不影響交付給他的工作和長處的發(fā)揮，就不必苛求。大材小用或小材大用都是不好的，都會增加用人成本以及很多隱性成本，從而造成不滿。我國富于形象思維的古代人曾以生動的比喻說明了這個道理。但相傳在很久以前，他們并不在同一個寺廟里，而是分別掌管不同的寺廟。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮的景象。這是做好領(lǐng)導(dǎo)工作的根本任務(wù)之一。社會學家得出的結(jié)論是：貴企業(yè)有兩種人，一種是線性思考的人，另一種是系統(tǒng)思考的人。職位的要求要嚴格，涵蓋要廣，一方面要目標明確，能夠予以實現(xiàn)，另外一方面，也要求有真才實干的人才能夠勝任。【案例】春秋時代，齊國有位名叫孟嘗君的人，他非常喜歡與文學家以及具有俠客風范的人交朋友，為了能與他們經(jīng)常討論國家大事，孟嘗君總喜歡邀請這些人到家中長住。這時候，不多話的馮諼才對孟嘗君說：“通常聰明的兔子都有三個洞穴，才能在緊急的時候逃過獵人的追捕，從而免除一死。可是，梁國的使者一連來了三次，馮諼都讓孟嘗君不要答應(yīng)?！? 5 因人設(shè)崗在越來越倡導(dǎo)“精簡機構(gòu)”、“減員增效”的今天，“因人設(shè)崗”幾乎成了人力資源領(lǐng)域的禁忌，無論是理論研究還是事務(wù)操作，幾乎很少有人觸及。凱特林致力于開發(fā)風冷發(fā)動機，他希望以此替代水冷發(fā)動機，進而使之成為汽車產(chǎn)業(yè)的標準。但他所在的執(zhí)行委員會和一向支持斯隆的杜邦都更傾向于大刀闊斧的改革，下令停止生產(chǎn)所有水冷發(fā)動機。出于對工作成果化為烏有的氣憤，他向公司遞交了辭呈，并請求將風冷發(fā)動機技術(shù)帶至其他汽車生產(chǎn)商那里。”“現(xiàn)實”是指當時汽車市場經(jīng)歷的一段銷售繁榮期。這個新組建的研究所比他過去的實驗室更大，在那里，凱特林可以隨心所欲地進行關(guān)于汽車的任何實驗，而不受公司內(nèi)部任何分公司或是財務(wù)機構(gòu)的約束。這個決策所帶來的結(jié)果是20世紀上半葉最為成功、利潤最高的兩項發(fā)明—乙基汽油和用于冰箱的氟利昂液化氣。然而在此刻房地產(chǎn)業(yè)務(wù)慘淡經(jīng)營下，它卻顯得陰暗失色，無人問津。兼之特朗普在房地產(chǎn)經(jīng)營上多有收獲，憑著他的點滴體會，他認為，房地產(chǎn)的魅力在于優(yōu)美的環(huán)境和良好的宣傳。這次生意的成功既給特朗普的房地產(chǎn)經(jīng)營積累了不少經(jīng)驗，也使他更懂得理順財務(wù)關(guān)系的意義和門道。特朗普親自前往進行了一番實地考察，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這幾家飯店年久失修，里面矮小陰暗，與野外小旅店并無區(qū)別。特朗普要讓賣主認為他是購買這家飯店最合適的人選，由于他從未有過經(jīng)營飯店的經(jīng)驗，于是他找到了一些經(jīng)驗豐富的飯店作擔保，以取得眼前的信任，為尋求銀行貸款打下良好基礎(chǔ)。這是一個完整的怪圈。于是特朗普轉(zhuǎn)向在沒有資金但有權(quán)的政府身上動腦筋，正巧市政府在1975年制定了“經(jīng)濟投資鼓勵政策”，在市場蕭條情況下，可以采取減免企業(yè)所得稅的措施來鼓勵經(jīng)濟的發(fā)展。為了穩(wěn)定人們的情緒，市政府經(jīng)多方審議，尤其是對特朗普的包括財務(wù)預(yù)算在內(nèi)的行動方案進行了認真討論，終于同意對他實行40年的減免稅優(yōu)待，局面終于打開了。我們不妨學習一下福布斯集團老板馬孔?福布斯對列尼?雅布龍的做法。1969年，馬孔?，馬孔?福布斯計劃將這片牧場開發(fā)成狩獵場，當一切準備就緒準備開業(yè)時，科羅拉多州政府卻發(fā)出通知，說這塊地上的野生動物是該州的財產(chǎn)，私人不得任意處置。這一招立見奇效，許多人紛紛購買?？冃Ч芾砝碚摰某霈F(xiàn)和發(fā)展為企業(yè)績效管理實踐提供了理論指導(dǎo)。如果組織的績效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人完成了組織的要求，組織的績效就實現(xiàn)了。傳統(tǒng)的考核是對人的德、能、勤、績的考核，這是從政府行政部門的考核中延伸過來的一種考核，它實際上考核的是人，而不是人的工作表現(xiàn)。在過去進行考評的時候，經(jīng)常會聽到這樣一種評價，如某人表現(xiàn)勤勤懇懇、任勞任怨。對一個員工的績效考評，并不是簡單的一兩個財務(wù)指標的完成情況，它包括很多內(nèi)容，至少要有來自客戶、來自管理方面以及來自學習發(fā)展的指標。即績效考核要幫助員工的績效發(fā)展，促進員工在績效方面不斷提升和改變；二是為人事決策提供依據(jù)。其原因就在于沒有把績效考評與公司人事決策真正掛起鉤來，并且作為最重要的依據(jù)。誰離員工最近，誰平時給他布置工作，誰就對他的工作進行監(jiān)督考核。很多公司可能發(fā)生過這種情況，年底老總讓人力資源部門制定一套考核制度，于是人力資源部加班加點，趕出一套考核表并下發(fā)，結(jié)果各個部門怨聲載道：“你們?nèi)肆Y源部搞什么名堂，這些表格根本不符合我們的實際情況。這種情況很普遍，特別是那些跨地域、有很多分公司、子公司的企業(yè)，由于企業(yè)的考核資訊分散在財務(wù)部、審計部、企管部、人力資源部以及各具體業(yè)務(wù)部門，如果對一個員工、一個部門經(jīng)理進行考核，就需要一個能反映各部門意見的考核小組。企業(yè)績效管理存在的問題分析企業(yè)績效管理存在的問題如圖42所示：圖42企業(yè)績效管理存在的問題 1關(guān)鍵業(yè)績指標的空泛化KPI（Key Performance Indication）即關(guān)鍵業(yè)績指標，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI法符合一個重要的管理原理——“二八原則”。由此必然導(dǎo)致考核結(jié)果的失真，并且很難獲得員工的認同。在保證組織體制。比如A職位程序化程度高，工作環(huán)境變動低，工作自主性低，可考慮選擇與工作標準進行比較的考核方法，而B職位程序化程度低，工作環(huán)境變化高，工作自主性高，則可以考慮采用非結(jié)構(gòu)化比較的考核方法。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。他們根本不懂具體業(yè)務(wù)，頂多是看一下財務(wù)指標是否完成，導(dǎo)致考核實際上走了過場。說到底，他們只是為真正的考核者在考核的時候提供技術(shù)支援或管理平臺。但是，這里要澄清幾個問題。4 考核者就是人力資源部誰是考核者？對于這個問題，企業(yè)的回答可謂五花八門，答案有老總、人力資源部、企管部、公司的考核小組等。而現(xiàn)在在很多國有企業(yè)的管理中，最普遍又特別致命的問題是績效考核的結(jié)果與人事決策掛鉤不緊。3 考評就是為了發(fā)獎金為什么要進行考核？這是企業(yè)經(jīng)常會忽略的問題，而且越到中下層就越說不清楚，他們回答最多的就是：“年底發(fā)獎金嘛！”很多企業(yè)在公司手冊中關(guān)于考核的目的都有涉及，但是大家所理解的考評目的與公司手冊中的文字往往并不一致。因為現(xiàn)在的績效考核只考核他和組織目標相關(guān)的部分，至于勤勤懇懇、任勞任怨，那首先要看是否與組織目標有關(guān)系。 對一個人來說，組織并不是他生活的全部。企業(yè)績效管理中存在的風險分析對績效考評的種種誤解對績效考評的種種誤解如圖41所示?？冃?，從管理學的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。 【自檢】員工任用中存在哪些風險？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 【自檢】如何規(guī)避員工任用風險？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第十一講 如何規(guī)避企業(yè)績效管理風險企業(yè)以盈利為目的，良好的績效是盈利的基礎(chǔ)和前提。這時，列尼?雅布龍出了一個高招，他把這片土地劃分成面積為2萬平方米的很多小塊，然后分塊出售，每塊土地的售價是3500美元。但馬孔?福布斯需要的就是他這種小氣，事實證明，列尼?雅布龍在擔任總裁期間，開源和節(jié)流都做得很好。經(jīng)過幾年努力，重新命名為“大海亞特”的飯店終于誕生，該飯店每年能為特朗普帶來3000萬美元的收益，當時特朗普年僅27歲。關(guān)鍵時刻，佩思中央鐵路公司聲稱，如果市政府不鼓勵康莫多爾飯店的發(fā)展，公司將在6天之內(nèi)徹底關(guān)閉飯店。在特朗普為購買康莫多爾飯店的一系列行動中，對財務(wù)關(guān)系的熟悉幫了他的大忙。為了取得貸款和減免稅，特朗普與銀行進行了幾次洽談，但前幾次洽談令人失望。因為他堅信該飯店處于一個難得的黃金位置，每天早晨有成千上萬人從飯店對面的大車站及地鐵涌上大街，康莫多爾飯店理應(yīng)是個財源滾滾、生意紅火的地方。特普朗大學畢業(yè)之時，房地產(chǎn)市場就十分熱門，他雖然躍躍欲試，可資金問題卻是個大障礙，使他無法施展身手。人們慕名而來，不僅驚訝于斯威天頓村的巨大變化，更對它的整潔、漂亮的景觀贊嘆不已，頃刻之間這里已成為人們所向往的地方。做出此舉動的就是靠貸款起家的房地產(chǎn)大王唐納德?特朗普。企業(yè)成功案例分享捕捉商機的高手—特朗普【案例】捕捉商機的高手特朗普1964年，美國政府取消了房屋建造者的抵押品贖回權(quán)，這一政策的出臺致使許多投機者破產(chǎn)。對于這樣優(yōu)厚的全權(quán)委托條件，任何發(fā)明家都無法拒絕，凱特林也不例外，他帶著他的團隊遷址底特律，這次遷址使凱特林更接近通用汽車帝國。距此2年后，斯隆徹底解決了這個“問題”。接下來發(fā)生的一切再次表現(xiàn)了他的卓著才能——他采用了一個明智的方法，“因人設(shè)崗”，盡可能地安撫那些對公司決策持不同意見但又被事實挫敗的組織成員。由于斯隆堅持自己的反對意見，執(zhí)行委員會最終放棄了這項發(fā)明，并停止生產(chǎn)這種新型發(fā)動機。對于注重實效的他來說，這是用一種全新的系統(tǒng)進行賭博。在大多數(shù)情況下，組織機構(gòu)臃腫、人員冗余并不是因為“因人設(shè)崗”造成的，有時恰恰相反，是因為過分從組織流程、工作性質(zhì)、部門分工等因素出發(fā)，缺乏對具體人力資源的分析，從而形成不合理的工作分析和職位描述，導(dǎo)致崗位設(shè)計泛濫，并且限制了人才的充分發(fā)展。馮諼要孟嘗君向齊王提出擁有齊國祖?zhèn)骷榔鞯囊?，并且將它們放在薛地，同時興建一座祠廟，以確保薛地的安全?！庇谑邱T諼去求見梁惠王，他告訴梁惠王，如果梁惠王能請孟嘗君幫他治理國家，那么梁國一定能夠變得更強盛。有一次，馮諼替孟嘗君到薛地這個地方討債，而是他不但沒向當?shù)匕傩找獋炊褌珶?，薛地人民都以為這是孟嘗君的恩德，因而心里充滿感激。 4 用人所長所謂用人之長就是在工作中盡量發(fā)揮員工的工作特長，為了能夠?qū)崿F(xiàn)用人之長，就必須對員工的特點進行了解并予以掌握。 3 將適當?shù)娜朔旁谶m當?shù)穆毼簧显O(shè)計職位的時候要合理?！景咐坎ㄌ胤蛉撕軙萌?，她請心理學家和社會學家到她的企業(yè)進行整頓。 2 按需用人，事人相宜◆ 知人就是為了善任知人，就是要了解人，是指對人的考察、識別、選擇；善任，就是要善于用人，即對人要使用得當。而韋陀雖然善于管理財務(wù)，但整日板著臉，太過嚴肅，膜拜的人越來越少，以至香火斷絕。所以，小材應(yīng)小用，大材應(yīng)大用，量才施用最為恰當。因此，如果不是高精尖的科研單位和從事新技術(shù)的企業(yè)，切莫使用太多資歷深、學歷高的人員，不妨從條件差的員工中培植一些骨干人才。譬如對于那些品質(zhì)上存在某些缺欠的人，盡管他有一技之長，也不能忽視其問題，要在用其所長的同時，輔以必要的措施，防止其給事業(yè)帶來損害。往往長處明顯的人，短處也很明顯，如果只著眼于短處和缺點，就很難選到有用的人才，因此也就無法做到用其所長。對待下級，領(lǐng)導(dǎo)者往往對其缺點敏感，而使其優(yōu)點被掩蓋。今處于戰(zhàn)國之世，正需要軍事人才，怎能因白吃