【正文】 個建造的設計圖，但是這位建筑師沒有設計和建造這樣規(guī)模宏大的建筑物的經(jīng)驗，也缺乏對原材料估價的經(jīng)驗，因此他對項目的造價沒有任何概念。由于工程非常浩大，又面臨海港強烈的風，這個設計難以實現(xiàn)。這個項目實際上最后導致了一屆澳大利亞政府的倒臺，因為這個項目的工程資金遠遠超出預想，整整花費了15年時間。包括三個指標：凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率、投資回收期。判斷一個項目是否可行，就要看它的凈現(xiàn)值是不是大于零，凈現(xiàn)值大于零，意味著項目能夠取得收益，它的凈收益是正的，也就是說項目的凈收益大于凈支出，這個項目應該入選，反之不然。初始投資第1年第2年第3年第4年第5年40000100001200015000100007000凈現(xiàn)值是給定一個利率，把全部現(xiàn)金流收益的成本折到現(xiàn)在，得出一個現(xiàn)在價值。投資回收期就是投資項目所需要的時間。如果關注風險，就是在風險方面權(quán)重可以大一點，如果戰(zhàn)略目標更重要，則戰(zhàn)略目標的權(quán)重更大一點，然后就A、B、C、D四個方案，在每個選擇下，每個因素下給出一個分值，可以是百分制、十分制，打分之后，最后計算出一個綜合評分，根據(jù)綜合評分就可以來確定項目的優(yōu)先順序，為項目的決策和項目選擇提供支持，這是關于項目選擇的方法。層次分析法層次分析法簡稱ASP，就是把一個復雜的問題簡單化，把一個復雜問題分成一個一個的子問題，因為人們對復雜問題難以迅速做出綜合判斷。【自檢】怎樣才能確保一個項目順利可行？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________企業(yè)或組織投資信息項目的動機：_降低成本。_進入新的市場。信息項目有一些明顯的特點:_在信息項目論證的時候，容易出現(xiàn)的一些失誤。_風險較大。調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)，很多IT項目仍然用嚴格的費用效用分析，就跟投資分析一樣，在IT項目中大概有40%被作為一個資本預算項目，按照一個投資項目來看待，與投資一臺設備和一些生產(chǎn)投資項目一樣。在IT項目決策里還有一個廣泛采用的多因素評價法，包括核對表、項目的綜合評價，財務指標和其它指標，綜合模型，還有多選擇評價的一些方法，包括多目標評價準則?！颈局v總結(jié)】一個項目能否順利進行，首先要通過項目分析，包括項目的技術(shù)可行性、財務價值，以及相關問題都要做周密的可行性分析和論證，然后才能開展正式的項目，這個過程叫做項目的評價和選擇?！拘牡皿w會】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________項目為什么失敗因為WCMC的每一個醫(yī)生的辦公室都有一臺個人電腦，醫(yī)生和職員能從辦公室，也可以從他們的家里或者私人醫(yī)生開業(yè)辦公室通過簡單的點擊圖標來訪問醫(yī)療系統(tǒng)，然后鍵入關于病人的癥狀、醫(yī)療史等等，就能夠得到一份有相關統(tǒng)計表格的診斷清單。CIS職員與醫(yī)療中心的經(jīng)理和專門的診斷系統(tǒng)軟件銷售商面談。在介紹的基礎之上，他選擇了一個公司來幫助CIS組織確定、選擇和整合，由數(shù)個軟件包組成的一個單獨的、完整的診斷系統(tǒng)。所以，在整個項目生命周期管理中要始終關注需求，要有需求分析。在項目的啟動過程中，需要關注哪些關鍵因素？為了達到目標，需要確定項目范圍。在項目管理中，可以采用職責表。有些項目看起來非常簡單，實際上在很多情況下，可能存在一些模糊的問題，比如公司的內(nèi)部項目經(jīng)常會出現(xiàn)多重委托人，甚至沒有委托人的現(xiàn)象。表71 項目主角及其職責表項目主角制訂章程制訂計劃執(zhí)行計劃收尾委托人▲★△★客戶●★/●●★/●項目經(jīng)理●▲▲▲項目成員△●●●▲負責完成因為潛在的目標往往會導致項目過程中的一些變更。_究竟想要的是什么？_有無具體的時間要求？由什么決定這一時間框架？_哪些可以不必考慮？_用什么來衡量最終項目產(chǎn)品？_如何看待最終項目產(chǎn)品？_最終項目產(chǎn)品的用途是什么？項目的章程另外，項目章程最主要的任務是從總體上對項目的目標、范圍做一個界定，即所有項目的初步計劃、相應計劃，都是根據(jù)項目章程的要求確定的。在章程里有幾個必要的環(huán)節(jié)：_一個項目應該有一個名稱。_審閱項目文件_召開預備會議_明確關鍵問題_編制初步工作計劃_編制人員和組織計劃_開發(fā)團隊工作環(huán)境_準備會議發(fā)放材料_采用的項目開發(fā)過程_項目產(chǎn)品_項目資源和進度_項目管理系統(tǒng)_下一步的工作通過項目啟動會議，使大家明確共同的目標、要求以及將要開展的工作內(nèi)容和工作程序，讓大家心中有數(shù)，以便日后順利開展項目工作，為項目的開始打下良好的基礎。因此，從項目的啟動到計劃、到實施，再到收尾，都要始終關注需求，要做需求分析?！拘牡皿w會】_____________________________________________________________________________________________________________________________________。良好的開始是成功的一半，因此，在進行項目啟動之前，要先明確項目的目標、范圍、項目干系人的職責、項目的需求、背景等，同時召開項目的啟動會議，制訂項目的章程等，使大家明確項目的共同目標，為項目的開始打下一個良好的基礎。【自檢】如何啟動一個項目？它都包括哪些內(nèi)容？_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________說明項目經(jīng)理的權(quán)力、范圍。項目章程要求發(fā)給所有關鍵的項目干系人，這樣便于大家溝通、對目標有一致的了解，以便在項目工作當中齊心協(xié)力做好工作，避免產(chǎn)生偏差。包括機會與機遇的說明?！锱鷾蔩清晰的定義項目表在明確這些人的職責的基礎上，接下來就可以清晰定義項目表。因此，在項目開始時，要把項目的主體、主角、配角弄清楚。_明確項目干系人及職責首先明確有哪些項目干系人，誰是項目干系人，誰和這個項目有利害關系，除了項目經(jīng)理，項目團隊的成員，一些承包商，客戶，公司的高層領導，都是項目的干系人，當然這些人的重要程度和角色不一樣。另外，產(chǎn)品還包括最終產(chǎn)品和中間產(chǎn)品、過程產(chǎn)品，它們都需要圍繞客戶的需求展開。做一個項目首先要設定目標，根據(jù)需求來設定目標。但是在它完成后的一年內(nèi)，系統(tǒng)卻失敗了。建立在研究報告的基礎之上，高級委員會批準了這個系統(tǒng)。得到的反饋是：大多數(shù)醫(yī)生都認為它將會節(jié)省醫(yī)生的時間并提高他們的工作效率。醫(yī)療中心（WCMC）的高層執(zhí)行委員會從提高和維護其聲譽出發(fā)，決定在中心安裝一套復雜的醫(yī)療診斷系統(tǒng)。本講還重點介紹了信息技術(shù)項目，為什么會投資信息技術(shù)項目，信息技術(shù)項目與一般項目有什么區(qū)別？還特別指出IT信息項目決策失敗的原因以及如何進行項目決策。不同企業(yè)在IT項目決策中采用的方法是多種多樣的。_它的一些后果可能是隱蔽的。如開發(fā)數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)挖掘等等，這些業(yè)務都是通過一些信息化的項目帶來某些方面的需要。_增加收入。據(jù)調(diào)查，美國每年用于技術(shù)項目的投資就有幾十億美元，這些項目主要來自客戶委托項目、公司內(nèi)部項目，還有一部分是信息系統(tǒng)內(nèi)部項目，這三部分實際上反映了整個信息類項目，除了客戶信息化建設，還有公司信息化建設，以及信息系統(tǒng)內(nèi)部的信息系統(tǒng)改造，都會產(chǎn)生大量項目。對于一個復雜的問題，把待決策的項目都賦予一個“0、1”變量，然后設定系數(shù)目標約束條件，利用計算機進行處理，最后得出一個優(yōu)化結(jié)果。表61 項目選擇綜合評分模型因素權(quán)重ABCD符合業(yè)務目標90905020有實力的發(fā)起人70905020強有力的客戶支持50905020技術(shù)水平25905070工期20205090財務收益50705050風險大小20505090綜合評分——5650B方案的綜合評分最高，所以B方案就是最佳投資項目。那么，怎樣進行綜合評價選擇呢？比如有A、B、C、D四個備選項目，在對這四個項目進行選擇的時候，第一件要做的事情就是確定評價的準則，也就是說哪些因素需要在項目選擇當中考慮，比方說它是不是符合商務目標、戰(zhàn)略目標及企業(yè)的業(yè)務目標，有沒有客戶支持，這個項目的技術(shù)水平怎么樣，工期的長短，財務收益的大小，風險大小。如果項目的收益比較大，收益就遠遠大于支出，它就可以在較短時間內(nèi)回收項目投資，短的回收期通常意味著項目具有更好的收益，所以也可以通過項目的回收期來判斷一個項目是否可行?？梢杂脙?nèi)部收益率是否大于期望的標準收益率或者基本收益率（行業(yè)投資平均收益率）來判斷這個項目是否能夠入選?！九e例】B公司正考慮一項新設備投資項目，該項目初始投資為40000元，每年的稅后現(xiàn)金流如下所示。凈現(xiàn)值就是凈的現(xiàn)在價值。項目評價具體方法介紹為了促進這個項目，加快項目進度，政府把這個項目分成三個部分進行建造，包括地基、屋頂、其它建筑。政府對這個項目的成本預算是七百萬美元，并計劃通過發(fā)行一系列彩票來籌集資金，建造這個項目。悉尼歌劇院最初的設計構(gòu)想是由丹麥建筑師JornUtzon提出來的，當時評委從11個國家的233份參賽作品中，確定這名丹麥建筑師的作品為最佳參賽作品。在進行充分的論證之后，才能進入項目的審批階段?！颈局v總結(jié)】一個項目的實施，通常始于創(chuàng)新的想法。研討會的產(chǎn)品就是一個排序后的系列項目，之后即進入項目啟動階段。（4）確定項目挑戰(zhàn)每個小組派出一人介紹他們的方案，并進行演講、答辯。（1）過程分析評審生產(chǎn)過程、子過程，找出改進思想，使用因果分析、價值工程技術(shù)。（2）供應商方面的合同、項目管理、生產(chǎn)制造、質(zhì)量部門的技術(shù)負責人。它生產(chǎn)的F16噴氣式戰(zhàn)斗機，從美國國防部得到戰(zhàn)斗機的訂單，自己進行整機生產(chǎn)，但是它60%以上的成本是采購成本。與其它公司一樣，這家公司不斷尋求機會降低自己的成本，以取得自己產(chǎn)品在價格上的競爭優(yōu)勢，以此擊敗對手，贏得或擴大市場份額。（4）在財務上是不是有價值？（5）在技術(shù)和經(jīng)濟上是不是合理、可行？項目可行性研究還包括更廣泛的經(jīng)濟評價，包括一些隱性的效果、無形的效果。概念開發(fā)與方案的形成還有新的項目對既有項目，對現(xiàn)有工作的影響，新的項目會不會影響其它項目的優(yōu)先性，影響其它工作的排序，這些都需要在項目啟動初期，在項目的選擇評價階段考慮。它鼓勵提出任何種類的方案設計思想，同時禁止對各種方案做任何批評。圖51 項目生命周期管理過程圖項目生命周期管理項目生命周期管理就是對項目從開始到結(jié)束進行管理。u變更控制系統(tǒng)——變更控制系統(tǒng)是用于集成變更控制的主要手段。它是批準項目工作的一個正式程序，以確保工作能在需要時按合適的順序完成。_制訂項目日程表。這也是一種策略。_加強對項目資源的管理和控制。公共項目和政府關系比較密切，這時項目管理要重視和政府之間的關系。_面向?qū)嵤?。在開展一項工作之前，首先要進行ＳＷＯＴ分析，等這些問題都弄清之后，才能開展工作。_S，Strength,優(yōu)勢，就是我們有什么優(yōu)勢，如何組織優(yōu)勢。對于所有的項目，無論是一個項目組織，或是單個項目，都要有總體的戰(zhàn)略計劃。包括提升各個方面的能力，開展哪些項目（有產(chǎn)品開發(fā)項目、有服務開發(fā)項目、有內(nèi)部組織的改革，內(nèi)部業(yè)務流程整合、流程再造等等）。②通過收購、合作來開發(fā)新的服務業(yè)務。通過改進產(chǎn)品的開發(fā)流程來提高產(chǎn)品質(zhì)量。這個規(guī)劃要具備協(xié)同化、最優(yōu)化和具體化的特點。因為項目管理要進行跟蹤，要進行績效評估，要進行考核，目標制訂必須能夠被跟蹤、被追溯。uR，指相關性。uA，指適當。通常在目標制訂的時候，要制訂一個SMART目標。項目戰(zhàn)略是在整個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，在企業(yè)的組織整體管理思想指導下進行的,是為項目目標以及項目使命的達成而確定的總體目標，它實際上是基于項目管理思路制訂的一個總體計劃。項目全部完成以后，及時總結(jié)經(jīng)驗教訓，對一些問題進行歸檔，作為今后項目的指導和借鑒。具體的計劃工作流程、對一些細節(jié)要進行評審，有問題就進行修改。項目實施之后，需要做一些評審，評審包括對原來工作的評審，同時也包括對項目目標定義的評審，如有問題就返回到步驟二，重新修正項目的定義。執(zhí)行項目就是正式開展計劃，進展這個項目。這里的計劃包括戰(zhàn)略計劃、初步計劃、詳細計劃，在這些項目實施之前，有一個批準過程。就是確定具體的戰(zhàn)略、目標。就是提供思路、備選方案和戰(zhàn)略計劃總體思路。_問題的定義。16步管理模型是美國一位著名項目管理專家劉易斯提出的。項目的干系人包括項目的委托人、項目的客戶、項目的團隊、項目的成員，他們對項目的動機，對項目的看法都影響著項目目標的達成。什么是項目戰(zhàn)略計劃【自檢】與傳統(tǒng)的項目