【正文】 ……作為一家具有“理性思維”的中國(guó)優(yōu)秀公司，華為的發(fā)展與任正非的思考給新世紀(jì)之初的中國(guó)企業(yè)提供了無(wú)數(shù)值得思考和品味的思想與經(jīng)驗(yàn)，尤其是在目前中國(guó)缺乏真正的管理學(xué)家隊(duì)伍的情況下，更是如此。中國(guó)政府將出面協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)自:中國(guó)經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)　　美國(guó)當(dāng)?shù)貢r(shí)間1月22日下午，思科向德克薩斯州東區(qū)聯(lián)邦法院遞交了訴訟材料，在思科公司向法庭提交的這份長(zhǎng)達(dá)77頁(yè)的起訴書(shū)中，思科指控華為在四個(gè)方面侵犯其知識(shí)產(chǎn)權(quán)：盜用IOS源代碼、盜用思科技術(shù)文件、盜用命令行接口、侵犯專利權(quán)。因此為了保護(hù)自身技術(shù)成果并維護(hù)股東利益，除了采取法律行動(dòng)以外，思科已經(jīng)別無(wú)選擇?！拔覀冇欣碛上嘈牛袊?guó)政府將嚴(yán)格遵守知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)方面的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)?！薄澳阒苯尤ゲ稍L有關(guān)當(dāng)事人就行了。這種悲觀的情緒來(lái)自于對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)狀。Nike早就在大陸做鞋子，寶元、寶盛都是專做鞋子的。Stonely ： 其實(shí)我對(duì)華為的了解不多,凝聚力在哪里? 這場(chǎng)官司的輸贏不重要,重要的是中國(guó)企業(yè)該怎么做?! 就如HOVER說(shuō)的NIKE兒子在上海交大研究生畢業(yè)之后在公司任總經(jīng)理。　　身邊的人中，還有駕駛員、秘書(shū)。更有甚者，這些人往往能聽(tīng)到總經(jīng)理、董事長(zhǎng)的一些情況。如果不對(duì)這些人加強(qiáng)教育，不秉公而斷，就會(huì)使員工不服，渙散人心，喪失領(lǐng)導(dǎo)威儀，使很多管理制度不能落實(shí)。　　而一個(gè)最關(guān)鍵的問(wèn)題就是，企業(yè)要交給誰(shuí)來(lái)接班？我不止一次地公開(kāi)強(qiáng)調(diào)：“中國(guó)當(dāng)前的民營(yíng)企業(yè)，不搞家族制不行，太家族化更不行?！　∪绻_認(rèn)自己兒女不是當(dāng)經(jīng)理的料，或是他們不肯當(dāng)此重任，干脆選外人，找賢才。這里還要特別注意一個(gè)問(wèn)題，就是在交接班過(guò)程中的新舊觀念的碰撞?！　∪瞬艁?lái)了要闖三關(guān)對(duì)于一個(gè)家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，引進(jìn)人才顯得尤為重要。人才來(lái)了，大家退而觀之，看看此人到底有何能耐，稱稱份量。如果引進(jìn)的是一個(gè)部長(zhǎng)，部下中甜言蜜語(yǔ)的高手就來(lái)了，大打糖衣炮彈，希望留下美好的第一印象，以后就不會(huì)為難他了。抓住來(lái)人的某個(gè)小缺點(diǎn)，抓住某些捕風(fēng)捉影、道聽(tīng)途說(shuō)的小道消息造輿論、打小報(bào)告。有的人順利過(guò)了“三關(guān)”，威信就樹(shù)立了，而且不計(jì)前嫌，不管你是否拉過(guò)，打過(guò)，他都能一視同仁，照樣關(guān)心這些人，幫助他們，解決問(wèn)題，真正使下屬心服口服。如果你認(rèn)為來(lái)人的確是個(gè)稱職的人才，一方面，你要鼓勵(lì)來(lái)者，正確對(duì)待“三關(guān)”，要有心理準(zhǔn)備，正確對(duì)待下屬或旁邊的同級(jí)干部，允許他們對(duì)自己有個(gè)認(rèn)識(shí)過(guò)程，并且，對(duì)曾經(jīng)反對(duì)自己的人也要熱情團(tuán)結(jié)，不可出現(xiàn)派系?！　》教芾淼莫?dú)道經(jīng)驗(yàn)　　不爭(zhēng)第一，永當(dāng)老二不爭(zhēng)第一，永當(dāng)老二是方太的口號(hào)。企業(yè)是有壽命的，3到5年，10到20年，長(zhǎng)壽企業(yè)畢竟是少數(shù)?！　‖F(xiàn)在有很多大企業(yè)，擴(kuò)張?zhí)?，幾年后立即倒下去了。這時(shí)，如果你來(lái)一個(gè)表示，不爭(zhēng)第一，甘當(dāng)老二，并且事實(shí)上，不去打擊第一，甚至有時(shí)還要同情第一，保護(hù)第一，會(huì)使老大不恨你，不防你，就不打你。方太的市場(chǎng)定位是中高檔，從市場(chǎng)占有率來(lái)說(shuō)，中高檔是永遠(yuǎn)當(dāng)不了第一的，我們可以爭(zhēng)第一品牌，但不可以爭(zhēng)第一銷量。但久而久之也就不管用了，而且出現(xiàn)了幾種壞現(xiàn)象：　　第一：春節(jié)之前，人人把眼睛盯住老板，總盼望自己能有紅包。少了一點(diǎn)，會(huì)不高興，本認(rèn)為今年工作非常賣力，年終發(fā)紅包肯定能超過(guò)去年的，但到手之后數(shù)了數(shù)，沒(méi)增加多少，心里就不高興了，第二年的工作明顯平平，沒(méi)什么長(zhǎng)進(jìn)了。其實(shí)他工作還沒(méi)有我出色，老板虧待我了。什么崗位給多少年薪，平時(shí)拿多少，年終應(yīng)該有多少，全部公開(kāi)化，但強(qiáng)化月度考核與年終考核，必須把工作任務(wù)完成好才能拿到。一個(gè)工人由于越過(guò)車間主任向總經(jīng)理反映情況，被車間主任在工作分配上打擊報(bào)復(fù)，被迫含淚辭職。不能越級(jí)匯報(bào)，是企業(yè)管理中的一項(xiàng)普通規(guī)則。我們一個(gè)分廠的總經(jīng)理，對(duì)自己的員工說(shuō)，你們有什么事不得越級(jí)匯報(bào)，一切事先向我說(shuō)，由我統(tǒng)一向董事長(zhǎng)匯報(bào)。最后，我從一次私人談話中，才了解到這件事。這也是一種民主監(jiān)督。上級(jí)要避免直接插手下級(jí)的事情。如何來(lái)把握企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，自理、自查、自診、自治，使企業(yè)走向長(zhǎng)壽，這是每一個(gè)管理者必須明確的大問(wèn)題。當(dāng)企業(yè)銷售超過(guò)億元以后，企業(yè)大了，事情多了，廠長(zhǎng)一個(gè)人管不過(guò)來(lái)了，如果他“一人說(shuō)了算”的管理模式改不了，企業(yè)就會(huì)倒下去?！　|元企業(yè)之前的部分功臣，到億元以后，水平明顯跟不上，但他資格老，居功自傲，廠長(zhǎng)想改革，他們賴在高位上發(fā)牢騷：“沒(méi)有功勞也有苦勞，叫我下來(lái)，沒(méi)門”人才引進(jìn)門，沒(méi)幾天就被趕跑了，嚇跑了。二要解決功臣問(wèn)題，不稱職的給錢離開(kāi)公司，可留用的放在次要位置。五要?jiǎng)?chuàng)立自己的名牌，要有一套自己的營(yíng)銷體系。第二，現(xiàn)代企業(yè)制度比須完善，企業(yè)管理要上一定檔次，組織結(jié)構(gòu)、人事關(guān)系、考核系統(tǒng)要理順。此期要做到：第一，把綜合競(jìng)爭(zhēng)力的基石夯得更堅(jiān)實(shí)；第二，有更新的項(xiàng)目作支撐；第三，高層領(lǐng)導(dǎo)人擁有高于中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的素養(yǎng)和能力；第四，不斷進(jìn)行管理改革，消除大企業(yè)病，把效率和成本放在第一位；第五，企業(yè)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)與服務(wù)體系相當(dāng)完善，并有一支高素質(zhì)的營(yíng)銷隊(duì)伍；第六，必須有2～3個(gè)產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)同行占前三位，并在國(guó)際市場(chǎng)中有相當(dāng)分量；第七，品牌的形象達(dá)到相當(dāng)高度。所以該怎么樣還得根據(jù)自己實(shí)際情況而處理，倒是對(duì)于家族企業(yè)存在問(wèn)題已經(jīng)解決的辦法倒是值得很多家族企業(yè)學(xué)習(xí)。美國(guó)很多家族企業(yè)早已解決了這個(gè)問(wèn)題，要不將企業(yè)變成股份制公司，要不就象莊臣、太古這樣的家族公司，在重大決策層面，致力于尋求外部意見(jiàn)并且建立了由大多數(shù)非家族成員組成的董事會(huì)，同時(shí)在經(jīng)營(yíng)層面，以CEO為核心建立和維護(hù)公司的有效管理系統(tǒng)。還有對(duì)上市公司來(lái)說(shuō)，股民相當(dāng)看重公司短期的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，這種短期的業(yè)績(jī)很快會(huì)傳遞到股價(jià)的漲落，進(jìn)而給經(jīng)營(yíng)者帶來(lái)很大的壓力。Hover ： beckhan果然不辜負(fù)大家的希望，很有見(jiàn)解。 韋而奇厲害不能說(shuō)明數(shù)一數(shù)二就是唯一制勝的策略，看過(guò)他的自傳的都能看出來(lái)，他50歲之前只是一個(gè)沖動(dòng)的化學(xué)工程師。情報(bào)的分析是關(guān)鍵，不經(jīng)過(guò)分析的情報(bào)是沒(méi)有價(jià)值的情報(bào)。 不管市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)在何種階段，戰(zhàn)場(chǎng)永遠(yuǎn)存在，做好防患于未然才是好的策略。決策者的行為常規(guī)及性格特征?？刹捎肧WOT,戰(zhàn)略組合分析等方法。消費(fèi)者的精神需求具有無(wú)窮性，它會(huì)隨著消費(fèi)者已有需求的滿足而不斷滋生更高的需求，這就決定了精神消費(fèi)市場(chǎng)或者說(shuō)是心理消費(fèi)市場(chǎng)具有無(wú)限性。不妨請(qǐng)大家在XXXX的渠道建設(shè)欄目中發(fā)表的關(guān)于渠道的思考一文中，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能存在的薄弱環(huán)節(jié)提出相應(yīng)的摧毀策略，拓展一下思維的空間。因此可以找到XX公司新業(yè)務(wù)對(duì)外的接口，從中可以正面正當(dāng)?shù)孬@取有價(jià)值的信息。Intelligence－同時(shí)應(yīng)該能夠發(fā)現(xiàn)和堵塞本公司智本流失的漏洞。=========================而論壇就是彼此發(fā)現(xiàn)思維漏洞和閃亮點(diǎn)的地方，世間不存在完美決策，即使存在完美決策，也不存在完美執(zhí)行，但我們能在碰撞中學(xué)會(huì)了完善，但我們能在碰撞中學(xué)會(huì)了創(chuàng)新，但我們能在碰撞中學(xué)會(huì)了尊重和寬容。 間諜是這樣一群人， 失敗了不能解釋， 成功了不能喝彩， 所以間諜一般都是很郁悶的.......但競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)官不是，呵呵作為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)官，有的事情做了不能說(shuō)，有的事情說(shuō)了可以不做，有的事情說(shuō)了必須得去做，呵呵戰(zhàn)略本質(zhì)是差異，戰(zhàn)略可表現(xiàn)為對(duì)抗，戰(zhàn)略也可表現(xiàn)為競(jìng)合，競(jìng)爭(zhēng)的起源點(diǎn)來(lái)自信息鏈的競(jìng)爭(zhēng)。3)(品牌監(jiān)控服務(wù)),那么諸位可能會(huì)問(wèn)，如果對(duì)方也如此這般，對(duì)策在哪里？呵呵，那么請(qǐng)大家在博奕論在探討吧。那里肯定是商業(yè)間諜活動(dòng)和充分發(fā)展的地方，因?yàn)椤斑@項(xiàng)工作牽涉到的部門相當(dāng)多，需要大家通力合作、相互配合才有可能順利完成。從戰(zhàn)略的角度說(shuō)，什么規(guī)則都可以，如何制訂游戲規(guī)則，如何參與市場(chǎng)博奕，如何獲取對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)策略，如何在反商業(yè)間諜過(guò)程中保護(hù)自己的無(wú)形智本，如何在反商業(yè)間諜中借助競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的間諜方案，中和,抵銷,迷惑對(duì)手的收集我們情報(bào)的能力，預(yù)測(cè)和發(fā)現(xiàn)隱藏背后的商機(jī)和危機(jī)，如何變競(jìng)爭(zhēng)為合作雙贏是商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)人員的新的任務(wù)和挑戰(zhàn)。舉例說(shuō)明　略，實(shí)際策劃運(yùn)作前，必須征詢公司法律顧問(wèn)，如有違法如最終引起不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)必須禁止操作。從心理戰(zhàn)入手，抓住機(jī)會(huì)不斷制造品牌危機(jī)事件：傳統(tǒng)的消費(fèi)者行為理論認(rèn)為，決定消費(fèi)行為的第一要素是商品價(jià)格，商品的價(jià)格與其需求量之間成反比關(guān)系并有市場(chǎng)均衡出現(xiàn)。3目前的環(huán)境:分析對(duì)方?jīng)Q策者可從3方面入手.:決策者的性格是許多競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)分析專家常常忽略的一個(gè)因素，但是我個(gè)人認(rèn)為分析為決策人員提供情報(bào)的情報(bào)人員的性格有時(shí)會(huì)起更大的作用，如分析XX公司重要參謀者的XXX和XXX的心理狀態(tài)及其行為，因?yàn)樗麄兊男睦頎顟B(tài)和行為在某種程度上影響對(duì)情報(bào)的篩選，對(duì)情報(bào)的分析，而決策者的信息是由他們來(lái)提供的。不錯(cuò)策劃是能創(chuàng)造奇跡，同樣反策劃也一樣能出色地摧毀一個(gè)品牌! 建立一個(gè)品牌的成本多大? 毀壞一個(gè)品牌的機(jī)會(huì)成本又有多大? 學(xué)會(huì)破壞一個(gè)東西，就懂得此東西的弱點(diǎn)； 學(xué)會(huì)了放棄也就懂得了選擇。安全部門是側(cè)重保護(hù)有形的，而競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)和反競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)部門是側(cè)重保護(hù)公司的無(wú)形的資本。哈哈！(珠江夜景 luyun)品牌摧毀戰(zhàn)略 作者：冷峻散勢(shì)商業(yè)間諜及反競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)工作必須具備可操作性，紙上談兵沒(méi)有用的，近來(lái)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手頻頻試探，通過(guò)反饋信息來(lái)進(jìn)行推理我司的內(nèi)部智本，因?yàn)闊o(wú)形勝有形，而且他們的活動(dòng)都是合法的。還是反對(duì)，都是值得的。所以，茅里翔在文中說(shuō)道“不爭(zhēng)第一”也是有道理的，例如太古這家老牌的英國(guó)家族企業(yè)，正因?yàn)楹茏⒅匕倌昀系赀@塊金漆招牌，所以在經(jīng)商時(shí)力求穩(wěn)定和講求信用。但如何衡量和評(píng)估就有個(gè)“度”的問(wèn)題在里面了。 我認(rèn)為中國(guó)的家族企業(yè)之所以總是那么短壽，其實(shí)和日本90年代有個(gè)學(xué)者（忘記什么名字了）來(lái)中國(guó)講學(xué)時(shí)說(shuō)“中國(guó)沒(méi)有企業(yè)”，他的意思應(yīng)該就是真正意義上的企業(yè)——兩權(quán)分開(kāi)的股份制企業(yè)?！　?本組文章均選自茅理翔《管理千千結(jié)》)寒秋： 文章寫的很實(shí)際，也很有借鑒價(jià)值。第四，開(kāi)始資本運(yùn)作，并涉足多元化經(jīng)營(yíng)。　　5億到8億是第二個(gè)危險(xiǎn)期。四要尋找一個(gè)好的項(xiàng)目，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)?！　》乐箖|元病有什么好辦法呢？　　1億元到3億元是第一個(gè)危險(xiǎn)期?！　|元銷售之前，大多數(shù)的民營(yíng)企業(yè)均為家族制，老婆、孩子、親戚、朋友控制了各個(gè)重要部門。　　不足億元銷售額的民營(yíng)企業(yè)是能人治廠時(shí)期，一般都是一人兼任董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、銷售員、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人多職，單槍匹馬，縱橫疆場(chǎng)，一個(gè)人說(shuō)了算，直線指揮。從長(zhǎng)期來(lái)看，如果這個(gè)干部確實(shí)不稱職，應(yīng)該把他撤掉?！　∥蚁?，一般性的是是非非，確實(shí)不應(yīng)該越級(jí)匯報(bào)，而且上層領(lǐng)導(dǎo)要制止越級(jí)匯報(bào)?？墒牵@個(gè)總經(jīng)理在外協(xié)件加工問(wèn)題上，違反公司規(guī)定，讓自己的親戚加工，原規(guī)定由兩家做，他卻只安排一家，而且價(jià)格還比較高。第二，管理者有能力妥善處理問(wèn)題?！　　霸郊?jí)匯報(bào)”、“越級(jí)管理”均成為現(xiàn)代管理中比較時(shí)髦的詞，很多咨詢老師也專門說(shuō)，管理的越級(jí)是影響下屬積極性的大忌。增加透明度后，原來(lái)塞紅包擺不平的事情，現(xiàn)在都擺平了。　　如此一來(lái)，紅包還有沒(méi)有激勵(lì)作用？至少紅包的激勵(lì)作用慢慢減弱了?！　〉谌瑳](méi)拿紅包的道聽(tīng)途說(shuō)，人人年終有紅包，我為什么沒(méi)有？沒(méi)有，就鬧情緒，鬧得家里春節(jié)都過(guò)不太平?！　〉诙喝ツ昴眉t包的人希望今年錢會(huì)多一些?！　氐邹饤墶凹t包”“紅包”原是三資企業(yè)普遍實(shí)行的一種激勵(lì)手段，后來(lái)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)也出現(xiàn)了年終塞紅包的習(xí)慣。老大最怕有人超過(guò)他，往往最怕老二，因此，也最痛恨老二，會(huì)不惜一切手段去打老二，壓老二，不叫他上來(lái)；老三老四也往往首先把目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)老二，想把他拉下來(lái)，自己去取代他?！　±洗罄隙切袠I(yè)的首領(lǐng)，何必一定要去爭(zhēng)老大呢？更何況第一也好，第二也罷，關(guān)鍵在于能長(zhǎng)壽，能永遠(yuǎn)立于不敗之地。我的理解是，當(dāng)?shù)谝惶哿?，?huì)成為眾矢之的，天天戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，怕掉下來(lái)。這樣，才能留住人才。有的人第二關(guān)就出問(wèn)題了，被拉下水，收了禮，吃了飯，人家背后就議論開(kāi)了，開(kāi)始作為打的靶子?！　〉谌P(guān)，“打”。第二關(guān)，“拉”。不管是歡迎也好，排斥也好，滿不在乎也好，都會(huì)出現(xiàn)“三關(guān)”現(xiàn)象。但必須重視加強(qiáng)財(cái)務(wù)審計(jì)與監(jiān)控，加強(qiáng)董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督。絕不能有任何親族參與管理層?！　」芎蒙磉叺娜?，一是要經(jīng)常教育他們，帶頭遵守廠紀(jì)廠規(guī)，做工作的模范；另一點(diǎn)是，他們違反了廠紀(jì)廠規(guī)，要堅(jiān)決處理，不能護(hù)短?！　∩磉叺娜酥?，還有一個(gè)是辦公室主任，他掌握的事情特別多，接觸的人也特別多，他的一言一行，均會(huì)影響企業(yè)形象。如這些人有私心，或者插手到各部門安排人，或者代人提出要加工零部件，部長(zhǎng)們?nèi)绻枷氩患儯矔?huì)偷偷地去滿足他們。這樣，沒(méi)有家族的不良干擾，企業(yè)才得以更好的運(yùn)行。 討論發(fā)起：leeade 茅里翔《管理千千結(jié)》精選 太太、秘書(shū)、司機(jī)怎么管？家族企業(yè)的管理中，有一個(gè)使人頭痛但又不能不解決的問(wèn)題，如何管理好你身邊的人？ 　　我認(rèn)為，如果你的太太沒(méi)有能力參與管理，還是盡量不要讓她參與，否則會(huì)使你的手下手足無(wú)措。Davidfeng： 朱熹說(shuō),宜未雨而綢繆，毋臨渴而掘井。外包是最合適的方法。比如Nike，大家都用Nike作為outsourcing的典型。Hover : 華為和思科的博弈，沒(méi)有超越一般國(guó)內(nèi)企業(yè)和跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)模式。路透社的報(bào)道由此認(rèn)為，“中國(guó)政府有望提供幫助”?！? 中國(guó)政府將出面協(xié)調(diào)？　　路透社的報(bào)道說(shuō)，思科系統(tǒng)有限公司副總裁兼首席法律顧問(wèn)馬克尚德勒稱：“思科從不輕易采取法律行動(dòng)。 在IT業(yè)界，無(wú)論是美國(guó)的思科，還是中國(guó)的華為，它們的一舉一動(dòng)都可能成為新聞；而中國(guó)農(nóng)歷羊年春節(jié)前夕，思科起訴華為的知識(shí)產(chǎn)權(quán)侵權(quán)案無(wú)疑成了世界關(guān)注的焦點(diǎn)。當(dāng)華為真正按照公眾公司的標(biāo)準(zhǔn)去經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，華為的危機(jī)和萎縮也許一定會(huì)到來(lái)，但那已經(jīng)意味著華為長(zhǎng)大了?！　∪A為是一個(gè)低調(diào)的公司，但華為的老總?cè)握菂s很有名，這很大原因在于他的系列文章和講話，其中有不少?gòu)V為流傳，成了業(yè)界的名句。姜汝詳 我說(shuō)的“”戰(zhàn)略導(dǎo)向“和”組織績(jī)效“也是基于這樣一種想法，怎么能涵蓋企業(yè)管理的各個(gè)層面，以戰(zhàn)略為龍頭，把各個(gè)方面集成起來(lái)，成為一種大工具包，這是我們一個(gè)努力方面吧。 所以我說(shuō)的“戰(zhàn)略導(dǎo)向”與“組織績(jī)效”應(yīng)該講是一種升華，在戰(zhàn)略制定與實(shí)施的層次上總結(jié)了一下，把重點(diǎn)突