【正文】 型經(jīng)濟(jì)體相比，很多方面都與中國內(nèi)地市場特點更為貼近，而Pulte Homes公司在跨地域經(jīng)營、土地儲備方式、持續(xù)盈利能力、市場占有率、客戶細(xì)分及關(guān)系維護(hù)等諸多方面都有良好表現(xiàn)，堪稱萬科今后發(fā)展的楷模。 2003年度，該公司營業(yè)收入是萬科的12倍，利潤接近萬科的10倍。 據(jù)此，萬科提出投資者關(guān)系管理四個基本做法：第一，保持持續(xù)良好的增長性；第二，給投資者長期穩(wěn)定的回報；第三，在資本市場運作及公司融資策略制定時充分聽取中小股東的意見；第四，重視投資者關(guān)系。 新標(biāo)桿精神之二：提高客戶忠誠度深入客戶細(xì)分市場 20年來，強(qiáng)烈的客戶意識一直貫穿于萬科的發(fā)展歷程中。而1997年和2002年分別被萬科定為公司的“客戶年”和“客戶微笑年”，可見萬科一直以來對客戶的尊重和關(guān)注。 顯然，對都在進(jìn)行大規(guī)?？绲赜蚪?jīng)營的Pulte Homes公司與萬科來說，同樣面臨著每一個局部地區(qū)內(nèi)強(qiáng)勢企業(yè)品牌對全國性企業(yè)品牌的有力挑戰(zhàn)，客戶的品牌忠誠度如何，往往是開發(fā)商在日益激烈的市場競爭中成功與否的一個關(guān)鍵。 萬科已經(jīng)注意到，中國現(xiàn)在60歲以上人口超過了10%，開始進(jìn)入老齡化社會階段，這為房地產(chǎn)企業(yè)帶來了一部分類似美國情況的活躍長者置業(yè)的新市場，這個市場具有良好的成長性。” 第7節(jié) 戰(zhàn)略萬科 重裝上陣彭濤 更多的淘汰仍在繼續(xù)。 “計劃你的未來，”彼得德魯克在1956年說。 這一年，萬科實現(xiàn)了項目開發(fā)、資金儲備、業(yè)務(wù)專業(yè)化三大領(lǐng)域的深度推進(jìn)?！笨傤I(lǐng)企劃事務(wù)的萬科集團(tuán)副總劉愛明深有體會，“經(jīng)營策略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程如何應(yīng)對，這些都必須基于整體戰(zhàn)略的考慮”。因此，“新規(guī)則、新玩法”這一戰(zhàn)略基調(diào)的提出，正是萬科為確保在未來競爭中占得先機(jī)而主動思考的結(jié)果。 “總部的功能如何發(fā)揮，不能用強(qiáng)勢和弱勢來界定?！?“這次做中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，其中戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)的建立，很大程度上是要解決總部與一線公司的定位問題。但次年華潤收購萬科的舉措，讓企業(yè)的精力更多地投向了股權(quán)置換當(dāng)中，而“一五計劃”也因缺乏足夠的細(xì)化和描述，最終未能落實到操作層面上去?！?一個不可忽略的現(xiàn)實是，無論是專業(yè)化程度還是管理能力，萬科都得到了業(yè)內(nèi)的普遍認(rèn)可，但萬科的贏利能力往往要低于競爭對手。環(huán)境、資源、機(jī)會都已具備，如何實現(xiàn)？ “不可能還是拍著腦袋拼命干，到年底再看看有沒有30％。 2月28日，集團(tuán)務(wù)虛會暨戰(zhàn)略規(guī)劃研討會，萬科大大小小的頭腦們再次聚首云海山莊，勾畫未來5至10年的戰(zhàn)略藍(lán)圖，這次會議的主題有一個詩意的名字：“暢想萬科30歲”。” “就像建設(shè)社會主義，到了70年代末80年代初一定要回答：我們現(xiàn)在處于什么階段。 如果將目光投向大洋彼岸，對美國房地產(chǎn)市場做全面的觀察與分析的話，我們會發(fā)現(xiàn)，作為世界上城市化指標(biāo)最為典型的國家之一，美國房地產(chǎn)業(yè)已有上百年的發(fā)展歷史。 一個很合口味的伙伴 不知從何時開始，引入咨詢機(jī)構(gòu)，特別是世界級的智囊團(tuán)出謀劃策成為企業(yè)界的一個潮流?！?借助外腦，成為一個必然的現(xiàn)實選擇?！睆腻a恩總裁姜汝祥主持的戰(zhàn)略培訓(xùn)開始，萬科與這家國內(nèi)咨詢業(yè)的新銳持續(xù)了大半年的交流。“項目推進(jìn)期間的密切合作，將有助于我們更好地理解戰(zhàn)略，加快戰(zhàn)略制定后的執(zhí)行。由于慣性，我們往往要沖很長一段時間最后才能掉頭，“希望通過這次戰(zhàn)略規(guī)劃，能夠做到收放自如?！?月28日的集團(tuán)務(wù)虛會上，總經(jīng)理郁亮以雄心勃勃的開場白宣告了萬科中長期戰(zhàn)略規(guī)劃項目的啟動。當(dāng)萬科把美國Pulte Homes等優(yōu)秀公司納入自己的學(xué)習(xí)視野之時，也意味著“精細(xì)化管理”已經(jīng)進(jìn)到我們的視野之中。 為什么萬科目前還處于相對粗放經(jīng)營的階段？ 要看到，同美國房地產(chǎn)行業(yè)中的優(yōu)秀企業(yè)相比，萬科在經(jīng)營效益水平上仍存在相當(dāng)大的差距。近三年來，%，%，%，同期，集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債水平基本保持穩(wěn)定，銷售凈利率穩(wěn)步提高，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在逐年下降，也說明萬科的業(yè)績增長仍建立在消耗更多資源的基礎(chǔ)上，仍是一種粗放的增長模式。而在經(jīng)營管理的其他方面看，在土地選取、市場定位、規(guī)劃設(shè)計、房屋施工、產(chǎn)品營銷、客戶服務(wù)和物業(yè)管理的整個流程，萬科還沒有達(dá)到內(nèi)耗少、流程零缺陷、準(zhǔn)時化生產(chǎn)、零庫存等精細(xì)化要求，仍舊需要努力提高自身的經(jīng)營管理水平。 同時，隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，國家宏觀調(diào)控政策的進(jìn)一步落實，房地產(chǎn)市場將在洗牌中走向成熟。 席卷而來的變革浪潮已經(jīng)到來。前路上，我們還將繼續(xù)披荊斬棘，以堅強(qiáng)的意志和飽滿的精神，建筑美好的無限生活。 回望2003年，房地產(chǎn)在國民經(jīng)濟(jì)體系中的支柱產(chǎn)業(yè)地位進(jìn)一步確立，行業(yè)前景更加明朗，發(fā)展更加穩(wěn)定和成熟，資金密集型特征進(jìn)一步突顯，行業(yè)集中化程度提高，消費者也日趨成熟。 二十年來，人本主義和對人的尊重構(gòu)成了萬科企業(yè)文化的重要特征。這支優(yōu)秀的專業(yè)團(tuán)隊?wèi)阎h(yuǎn)大的理想，引領(lǐng)萬科不斷進(jìn)步。 尊重人，意味著堅守高尚的職業(yè)道德，堅守陽光照亮的體制，以及對健康豐盛人生的執(zhí)著追求。這三個字中包含著巨大的深意，做好其中每一點要求，都是對萬科的巨大挑戰(zhàn)。 尊重人，是誕生創(chuàng)新精神的土壤。 一年來，在公司內(nèi)部和各種論壇之中，我曾經(jīng)就企業(yè)核心競爭力、企業(yè)公民意識及社會責(zé)任、企業(yè)文化建設(shè)和大型企業(yè)可持續(xù)發(fā)展等問題，與同行、專家和朋友們進(jìn)行了許多探討，其間不乏啟示。在新春來臨之際，撫今追昔，展望未來，我和大家一樣，對萬科的事業(yè)充滿信心。 第10節(jié) 客戶會與企業(yè)的心態(tài)謝一威 如果多少年后，有人來研究萬科在中國房地產(chǎn)史上留下的痕跡，他一定不會忽略“萬客會”。于是大家努力從“關(guān)系營銷”、“服務(wù)營銷”或者“體驗營銷”中去尋找答案。在這些企業(yè)看來，客戶會僅僅是一個營銷工具，衡量其價值大小，就以多少會員最終做出購買行為為指標(biāo)，房子賣完了，客戶會的使命也宣告終止。帶著這樣的視角去看萬客會，一個企業(yè)的心態(tài)逐漸浮現(xiàn)于數(shù)字表象之上。公開媒體的宣傳，更多的是建立起萬科品牌的對外知名度；而對客戶進(jìn)行的宣傳則直接作用于品牌的美譽度，這個工作，主要便是依靠《萬客會》通訊、各種客戶活動以及網(wǎng)絡(luò)平臺開展的。面對那20%的忠誠客戶，真正的關(guān)鍵是發(fā)掘他們的內(nèi)心潛在需求，分享共同的價值觀，達(dá)成性格與精神上的彼此認(rèn)同。 2002年萬科推出“歡笑積分分享計劃”，目前已結(jié)束了二期活動，近700人領(lǐng)取了收獲。最終受損的，則是客戶對一個企業(yè)的信心。因此我們不難理解，為什么萬科的業(yè)主會積極地給《萬客會》投稿；為什么萬科的客戶愿意積極地參與和主持各類活動；為什么《萬客會》上多是生活情趣的文章，卻很少商業(yè)信息的灌輸，很少在發(fā)生矛盾時替企業(yè)辯護(hù)；為什么在網(wǎng)站論壇上，萬客會可以坦誠地回答每一個會員的問題……對很多企業(yè)來說，這些依然是難題。大約正是因為這一點，萬科才能夠倡導(dǎo)出“健康豐盛的人生”。時至今日，萬客會已在16個城市扎根，會員總數(shù)達(dá)80000名……” 6年彈指一揮間，深圳萬客會的李敏仍清晰地記得當(dāng)年決定設(shè)立萬客會的初衷：報紙廣告費用越來越高，并且同類作品太多，效果并不顯著，而且媒體公信力的下降也嚴(yán)重影響了廣告效果。2002年5月工作人員對會員檔案進(jìn)行了一次全面整理，篩選掉5000多個無效帳戶，僅剩約6000名會員，但在短短的一年半時間里，人數(shù)又激增回原來的水平。許多同行都成為了萬客會的會員，萬客會并不忌諱同行來取經(jīng)，相反地，當(dāng)年萬客會首創(chuàng)的多項舉措已被同行借鑒實施了。直至2001年才擁有獨立的專門的會員管理系統(tǒng)，而現(xiàn)在急速增長的會員數(shù)目已提出了更高的要求。 每個分公司對萬客會的定位都不太一致，有些可能將它當(dāng)作一個銷售的輔助工具，商業(yè)性更強(qiáng)一些，有些將它當(dāng)作品牌窗口，公益性更強(qiáng)一些。 富創(chuàng)造性的組織 萬客會是個富有活力和創(chuàng)造性的組織， 自創(chuàng)立以來，會員樂于參加的大大小小的活動不計其數(shù)，而萬客會創(chuàng)造的許多舉措更成為同行競相模仿的典范，并且大多至今沿用。在拋棄這種做法之后，又推出了比較規(guī)范的長期的積分優(yōu)惠計劃，這又成為眾多會員組織的樣板之作。在每半年舉行一次的積分分享回饋盛會上，會員們歡聚一起，共同分享萬科的居住感受，收獲歡樂。第一期就這樣出來了。與其它刊物一樣，萬客會將會刊的可讀性和質(zhì)量放在第一位。 有一個數(shù)據(jù)反映了萬科對萬客會的重視：僅深圳地產(chǎn)每年就要在萬客會會刊上投入100多萬。 對合作商家的選擇是既寬容又嚴(yán)格的。 嚴(yán)格的一面在于挑選的過程及后期的評估。 也正因為如此萬客會的精選商家數(shù)目并沒有像會員那樣大幅增長，萬客會的工作人員認(rèn)為，數(shù)量并不是體現(xiàn)萬客會優(yōu)勢及會員尊貴身份的必要一項，合作商家的品質(zhì)是否一流、承諾的優(yōu)惠能否兌現(xiàn)、類別是否符合會員的實際需求這些才是實實在在的東西。目前深圳萬客會的精選商家已達(dá)到了40多家。看起來數(shù)量龐大，但并不是長久之計，”深圳萬客會的何嵐總結(jié)說：“我們的合作商家挑選嚴(yán)格，在維護(hù)這種關(guān)系上工作也做得非常扎實。而合作商家也并非終身連任，在合作的過程中會不時地對商家的產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量等進(jìn)行后期評估，主要是依據(jù)會員反饋的信息作出調(diào)整。實際上精選商家選擇的標(biāo)準(zhǔn)是非常靈活的：第一，必須規(guī)范守法經(jīng)營；第二，品牌、形象有一定的社會知名度，在其行業(yè)里的地位與萬科在房地產(chǎn)行業(yè)的地位相匹配；第三，商品明碼實價，而萬客會會員享受的的確是獨特的會員價。萬客會能給商家?guī)硪欢ǖ目驮?，達(dá)成良好的合作關(guān)系，而萬客會也可以通過商家宣傳自己的信息和品牌。社區(qū)版包含社區(qū)服務(wù)信息、居住感受、銷售信息等，而時尚版更著重于提供時尚信息，倡導(dǎo)國內(nèi)外的先進(jìn)生活理念。會刊在形式和內(nèi)容上也由此逐漸改變著。1999年6月第一期萬客會會刊發(fā)行，此后一發(fā)不可收拾，逐步從16開本的雙月刊演變成社區(qū)版、時尚版分開的月刊，內(nèi)容越來越豐富，形式也越來越精美。在計劃推出之前，萬客會對計劃進(jìn)行了為期半年的研究，與財務(wù)部、銷售部、成本部等各個相關(guān)部門共同商討，制訂出不同的版本和方案，最終選擇了最為合理的一個，使計劃的設(shè)計與運作接近完美。其后，各家房地產(chǎn)會員組織如雨后春筍般冒出，一些內(nèi)地會員組織甚至在積分規(guī)則設(shè)定、手冊設(shè)計上也完全拷貝萬客會?！芭嘀残刨嚨姆?wù)”是最初的方向，而后是“雙向溝通，服務(wù)客戶”，去年轉(zhuǎn)換成“分享無限生活”。而且所有的分會都經(jīng)歷了服務(wù)理念的逐步深化： 新軟件功能更完備，能為客戶提供更好的服務(wù)。網(wǎng)絡(luò)資源的頻繁使用以及會員人數(shù)的增長帶來了會員管理系統(tǒng)的系列改革?！逼陂g深圳萬客會的工作人員并沒有刻意地進(jìn)行任何招募會員的宣傳，既未做廣告也未發(fā)放過禮品，這樣的自然增長全是受潛移默化的服務(wù)質(zhì)素影響。雖然現(xiàn)在萬客會并沒有代替報紙廣告，但是它卻擁有了更多報紙廣告所無法比擬的功能，成為萬科和對萬科感興趣的人之間的溝通平臺。將這句話給予中國的房地產(chǎn)企業(yè)，亦算2004年的誠摯祝愿。學(xué)習(xí)萬客會，所謂的營銷理論、模式和手段都不復(fù)雜，但其背后所隱藏的人本精神，所反映的企業(yè)心態(tài)，一直少有能夠盡仿者。因為分享，所以平等；因為分享，所以不功利。但在筆者接觸的其他一些客戶會中，類似的積分獎勵計劃都作了改變，購房積分的條款增加了，分值也增加了，但獎品則做了減法；活動臨近兌獎時，也常不了了之。 萬客會還是一個分享型的組織。 如參加展銷會時，萬科并不著意于項目的銷售信息宣傳，常以形象展示為主，并一般將萬客會置于顯要位置?！胺康禺a(chǎn)品牌的核心就是客戶品牌”，已經(jīng)是一個普遍的觀點?！靶味险咧^之道，形而下者謂之器”。 但一個較為多見的現(xiàn)象是，客戶會被倉促地建立，又被倉促地擱置。 關(guān)注萬客會，我們常被這樣的報道吸引：“萬客會全國的會員共有N萬人”；“萬科各項目中，萬客會會員重復(fù)購買或推薦購買的比例已占到半數(shù)以上”等等。 來路上，我們歷經(jīng)風(fēng)雨，永懷理想和激情，持續(xù)超越自己。但我要坦率地說，萬科面前，依然有很多需要學(xué)習(xí)的目標(biāo)和榜樣。允許不同的聲音兼容并蓄，正是一種文化得以不斷進(jìn)步的保證和創(chuàng)新活力的源頭。在期望更大成功的時刻，我們所要做的，是更加用心堅守人本主義和對人的尊重，創(chuàng)造健康豐盛人生。尊重人，還意味著善于聆聽客戶的聲音，關(guān)注每一個細(xì)節(jié)，“客戶無小事”，追求客戶的最大價值，“建筑無限生活，從懂你的生活開始”，我們力求從客戶出發(fā)，持續(xù)提供超越客戶期望的產(chǎn)品和服務(wù)，引導(dǎo)積極，健康的生活方式。 在萬科，我們強(qiáng)調(diào)每一位員工在人格上平等，公司尊重而且必須維護(hù)他們的人格尊嚴(yán)。這是萬科20年來值得驕傲的成績，也是萬科成功前行的關(guān)鍵。至此，萬科已經(jīng)在15個城市開發(fā)住宅項目。 轉(zhuǎn)瞬我們已經(jīng)告別了21世紀(jì)的第三個年頭。增強(qiáng)自身競爭能力、推動精細(xì)化管理，將是未來萬科經(jīng)營管理中的重中之重。在激烈的行業(yè)競爭態(tài)勢前，粗放化經(jīng)營顯然不能適應(yīng)未來的競爭和增長。結(jié)果，企業(yè)的正常發(fā)展速度卻無法同融資速度、拿地速度相互匹配，企業(yè)自身也缺乏自我推動、自我創(chuàng)新的動力和能力。如萬科某融資項目操作流程中，境外監(jiān)理公司要求萬科提供項目環(huán)境評審報告，以證明項目對周邊環(huán)境沒有不利影響，今后不會發(fā)生停工或處罰風(fēng)險。而同屬于美國四大房地產(chǎn)公司的Centex，；而總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率則近于萬科的2倍。對于萬科而言，精細(xì)化則意味著在經(jīng)營管理中保證經(jīng)營效率前提下的精益求精，對細(xì)節(jié)的追求完美。 2004年的萬科，如一個力求精進(jìn)飛翔的青年。周刊編輯部 第8節(jié) 推動精細(xì)化管理，謀求可持續(xù)發(fā)展在一般的概念中，與其他管理工具相比，戰(zhàn)略似乎是個凌空蹈虛的玩意兒?！盙E的經(jīng)驗表明，強(qiáng)大的業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)，能夠保證戰(zhàn)略體系在一個財政年度取得成效?！睂献鞣剑瑒⒌脑u價是，“一個很合口味的伙伴”?！斑@個過程很講緣分，”劉愛明將之形容為一場戀愛，“你覺得她是你的心儀對象，但是不能急，要慢慢來，不然會壞事。 “坦率講，萬科可以獨立來做戰(zhàn)略規(guī)劃。 “我們有明確的標(biāo)高：一是行業(yè)高度，一是全球化視角。 當(dāng)還是小打小鬧的年代，磕磕碰碰甚至頭破血流被視為正常的代價；但開發(fā)量過百萬、銷售額近70億的規(guī)模，還對長遠(yuǎn)的發(fā)展說不出個明確的一二三來，這可不是一件什么好事