【正文】 操作流程中，境外監(jiān)理公司要求萬科提供項目環(huán)境評審報告，以證明項目對周邊環(huán)境沒有不利影響，今后不會發(fā)生停工或處罰風險。至此，萬科已經(jīng)在15個城市開發(fā)住宅項目。這是萬科20年來值得驕傲的成績，也是萬科成功前行的關(guān)鍵。尊重人，還意味著善于聆聽客戶的聲音，關(guān)注每一個細節(jié)，“客戶無小事”，追求客戶的最大價值，“建筑無限生活，從懂你的生活開始”，我們力求從客戶出發(fā)，持續(xù)提供超越客戶期望的產(chǎn)品和服務(wù)，引導(dǎo)積極，健康的生活方式。在期望更大成功的時刻，我們所要做的，是更加用心堅守人本主義和對人的尊重，創(chuàng)造健康豐盛人生。允許不同的聲音兼容并蓄，正是一種文化得以不斷進步的保證和創(chuàng)新活力的源頭。但我要坦率地說，萬科面前，依然有很多需要學習的目標和榜樣。來路上，我們歷經(jīng)風雨，永懷理想和激情，持續(xù)超越自己。關(guān)注萬客會，我們常被這樣的報道吸引：“萬客會全國的會員共有N萬人”；“萬科各項目中，萬客會會員重復(fù)購買或推薦購買的比例已占到半數(shù)以上”等等。但一個較為多見的現(xiàn)象是，客戶會被倉促地建立，又被倉促地擱置。“形而上者謂之道，形而下者謂之器”。“房地產(chǎn)品牌的核心就是客戶品牌”，已經(jīng)是一個普遍的觀點。如參加展銷會時，萬科并不著意于項目的銷售信息宣傳，常以形象展示為主，并一般將萬客會置于顯要位置。 但在筆者接觸的其他一些客戶會中，類似的積分獎勵計劃都作了改變，購房積分的條款增加了，分值也增加了，但獎品則做了減法；活動臨近兌獎時，也常不了了之。因為分享，所以平等；因為分享，所以不功利。學習萬客會，所謂的營銷理論、模式和手段都不復(fù)雜，但其背后所隱藏的人本精神，所反映的企業(yè)心態(tài)，一直少有能夠盡仿者。將這句話給予中國的房地產(chǎn)企業(yè)，亦算2004年的誠摯祝愿。雖然現(xiàn)在萬客會并沒有代替報紙廣告，但是它卻擁有了更多報紙廣告所無法比擬的功能，成為萬科和對萬科感興趣的人之間的溝通平臺。網(wǎng)絡(luò)資源的頻繁使用以及會員人數(shù)的增長帶來了會員管理系統(tǒng)的系列改革。新軟件功能更完備，能為客戶提供更好的服務(wù)。而且所有的分會都經(jīng)歷了服務(wù)理念的逐步深化： 其后，各家房地產(chǎn)會員組織如雨后春筍般冒出，一些內(nèi)地會員組織甚至在積分規(guī)則設(shè)定、手冊設(shè)計上也完全拷貝萬客會。1999年6月第一期萬客會會刊發(fā)行，此后一發(fā)不可收拾，逐步從16開本的雙月刊演變成社區(qū)版、時尚版分開的月刊，內(nèi)容越來越豐富，形式也越來越精美。社區(qū)版包含社區(qū)服務(wù)信息、居住感受、銷售信息等，而時尚版更著重于提供時尚信息，倡導(dǎo)國內(nèi)外的先進生活理念。萬客會能給商家?guī)硪欢ǖ目驮?，達成良好的合作關(guān)系，而萬客會也可以通過商家宣傳自己的信息和品牌。 對合作商家的選擇是既寬容又嚴格的。有一個數(shù)據(jù)反映了萬科對萬客會的重視：僅深圳地產(chǎn)每年就要在萬客會會刊上投入100多萬。第一期就這樣出來了。在每半年舉行一次的積分分享回饋盛會上，會員們歡聚一起，共同分享萬科的居住感受，收獲歡樂。在拋棄這種做法之后，又推出了比較規(guī)范的長期的積分優(yōu)惠計劃，這又成為眾多會員組織的樣板之作。萬客會是個富有活力和創(chuàng)造性的組織， 每個分公司對萬客會的定位都不太一致，有些可能將它當作一個銷售的輔助工具，商業(yè)性更強一些，有些將它當作品牌窗口，公益性更強一些。直至2001年才擁有獨立的專門的會員管理系統(tǒng)，而現(xiàn)在急速增長的會員數(shù)目已提出了更高的要求。6年彈指一揮間，深圳萬客會的李敏仍清晰地記得當年決定設(shè)立萬客會的初衷：報紙廣告費用越來越高，并且同類作品太多，效果并不顯著，而且媒體公信力的下降也嚴重影響了廣告效果。 面對那20%的忠誠客戶，真正的關(guān)鍵是發(fā)掘他們的內(nèi)心潛在需求，分享共同的價值觀，達成性格與精神上的彼此認同。謝一威 一年來，在公司內(nèi)部和各種論壇之中，我曾經(jīng)就企業(yè)核心競爭力、企業(yè)公民意識及社會責任、企業(yè)文化建設(shè)和大型企業(yè)可持續(xù)發(fā)展等問題，與同行、專家和朋友們進行了許多探討，其間不乏啟示。尊重人，是誕生創(chuàng)新精神的土壤。這三個字中包含著巨大的深意，做好其中每一點要求，都是對萬科的巨大挑戰(zhàn)。 這支優(yōu)秀的專業(yè)團隊懷著遠大的理想，引領(lǐng)萬科不斷進步。二十年來，人本主義和對人的尊重構(gòu)成了萬科企業(yè)文化的重要特征。 為什么萬科目前還處于相對粗放經(jīng)營的階段？ 當萬科把美國Pulte Homes等優(yōu)秀公司納入自己的學習視野之時，也意味著“精細化管理”已經(jīng)進到我們的視野之中?！?月28日的集團務(wù)虛會上，總經(jīng)理郁亮以雄心勃勃的開場白宣告了萬科中長期戰(zhàn)略規(guī)劃項目的啟動。由于慣性，我們往往要沖很長一段時間最后才能掉頭，“希望通過這次戰(zhàn)略規(guī)劃，能夠做到收放自如?！睆腻a恩總裁姜汝祥主持的戰(zhàn)略培訓開始，萬科與這家國內(nèi)咨詢業(yè)的新銳持續(xù)了大半年的交流。借助外腦，成為一個必然的現(xiàn)實選擇。一個很合口味的伙伴 如果將目光投向大洋彼岸，對美國房地產(chǎn)市場做全面的觀察與分析的話，我們會發(fā)現(xiàn)，作為世界上城市化指標最為典型的國家之一，美國房地產(chǎn)業(yè)已有上百年的發(fā)展歷史?！熬拖窠ㄔO(shè)社會主義，到了70年代末80年代初一定要回答：我們現(xiàn)在處于什么階段。2月28日，集團務(wù)虛會暨戰(zhàn)略規(guī)劃研討會，萬科大大小小的頭腦們再次聚首云海山莊，勾畫未來5至10年的戰(zhàn)略藍圖，這次會議的主題有一個詩意的名字：“暢想萬科30歲”。環(huán)境、資源、機會都已具備，如何實現(xiàn)？ 一個不可忽略的現(xiàn)實是，無論是專業(yè)化程度還是管理能力，萬科都得到了業(yè)內(nèi)的普遍認可，但萬科的贏利能力往往要低于競爭對手。” “總部的功能如何發(fā)揮，不能用強勢和弱勢來界定?！笨傤I(lǐng)企劃事務(wù)的萬科集團副總劉愛明深有體會，“經(jīng)營策略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程如何應(yīng)對，這些都必須基于整體戰(zhàn)略的考慮”。 “計劃你的未來，”彼得德魯克在1956年說。更多的淘汰仍在繼續(xù)?！?第7節(jié) 戰(zhàn)略萬科 重裝上陣 而1997年和2002年分別被萬科定為公司的“客戶年”和“客戶微笑年”，可見萬科一直以來對客戶的尊重和關(guān)注。新標桿精神之二：提高客戶忠誠度深入客戶細分市場 據(jù)此，萬科提出投資者關(guān)系管理四個基本做法：第一，保持持續(xù)良好的增長性；第二，給投資者長期穩(wěn)定的回報；第三，在資本市場運作及公司融資策略制定時充分聽取中小股東的意見；第四，重視投資者關(guān)系。2003年度，該公司營業(yè)收入是萬科的12倍，利潤接近萬科的10倍。去年12月一次內(nèi)部會議上，萬科董事總經(jīng)理郁亮代表管理層首次提出，萬科有意以美國最優(yōu)秀的房地產(chǎn)開發(fā)商之一——Pulte Homes公司作為新的標桿企業(yè)，理由是地域同樣遼闊、市場同樣高度分散（前五位房地產(chǎn)開發(fā)商只占全國房屋銷售總額的13％）的美國，與香港、新加坡和日本這樣的半島或海島型經(jīng)濟體相比，很多方面都與中國內(nèi)地市場特點更為貼近，而Pulte Homes公司在跨地域經(jīng)營、土地儲備方式、持續(xù)盈利能力、市場占有率、客戶細分及關(guān)系維護等諸多方面都有良好表現(xiàn)，堪稱萬科今后發(fā)展的楷模。最初的10年里，萬科解決了生存問題，并嘗試多元化發(fā)展，第二個10年，萬科實現(xiàn)了由多元化向?qū)I(yè)化的轉(zhuǎn)變，并在國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)取得公認的領(lǐng)跑地位。 2通過簡化節(jié)點和授權(quán)提高決策效率：在保持評估與監(jiān)控的前提下通過簡化節(jié)點和授權(quán)提高決策效率，以解決目前工作中存在的多頭決策、決策點繁多、決策系于一身等低效現(xiàn)象。于是我們慢得悠然自得，舒服得有點像溫水里的青蛙。而現(xiàn)在我們的項目開發(fā)速度有意無意慢了下來，這正是我們當前的不足之處。美國四大房地產(chǎn)公司Pultehomes、Centex、lennar、horton 2003年度資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（銷售收入/總資產(chǎn)）,，而萬科2元錢大概只能做1元生意。 也許公司的優(yōu)點總是璀璨而奪目，容易被外界認知；而公司的不足之處，應(yīng)該由我們自己來總結(jié)。 張二江之類的父母官有心態(tài)、也有這個充分權(quán)力，做到“讓你富，你就富；不讓你富，馬上可以把你變成階下囚”。 是權(quán)力和資本勾結(jié)搶錢的問題。 但是，“關(guān)系”并不是作為“生產(chǎn)力”來創(chuàng)造財富的，“關(guān)系”只是一種財富分配方式，造成的結(jié)果是我多即你少的零和博弈。在中國，政府掌握著絕大部分的資源支配權(quán)，因此，一個人財富的多寡，總是與他跟權(quán)力的遠近成正比。真正的企業(yè)家，對行業(yè)利潤率總會有一個精確的判斷。萬科董事長王石在接受《贏周刊》記者采訪時說：“別的房地產(chǎn)公司是（利潤）低于４０％不做，萬科卻是高于25％的利潤不做，可以說，到目前我們還沒有做過超過25％利潤的項目。 第4節(jié) 財富、原罪和社會轉(zhuǎn)型經(jīng)歷了過去若干年的持續(xù)增長，萬科在經(jīng)營管理上出現(xiàn)了一些企業(yè)快速擴張后或多或少存在的問題，對萬科而言，目前和今后一段時間里，單一的規(guī)模化并不是主要的追求目標，而以精細化為特征，全面提升經(jīng)營管理質(zhì)量，仍是萬科迫切需要面對的課題。 通過深入研究，Pulte Homes公司等優(yōu)秀企業(yè)進入了萬科的視野，Pulte Homes公司作為美國房地產(chǎn)行業(yè)位于前列的發(fā)展商，與萬科一樣進行著跨地域發(fā)展，從事專業(yè)住宅開發(fā)。二十年“成就生活夢想”，萬科作為房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者，正在向更為高遠的目標邁進。當時的基本判斷是，未來五年內(nèi)，萬科必然進入以規(guī)模開發(fā)、模式復(fù)制為特征的快速增長期，我們?nèi)绾螐钠髽I(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、團隊建設(shè)以及盈利模式等層面做出相應(yīng)的變革？時至今日，我們同樣要回答這一問題。如果以馬拉松作比喻，我們的終極目標就是奪取冠軍，那么十年的領(lǐng)跑只是一個階段性的戰(zhàn)略安排。為了避免那些不著邊際的宏大構(gòu)想迷惑我們的視線，我們必須制定一個契合現(xiàn)實的目標。FIRSTamp。 坦率講，當初一旦失敗，萬科就從先驅(qū)變成先烈了，當年萬科所具備領(lǐng)風氣先的勇氣，今天亦不可或缺。我們的這份感情不是語言所能完全表達，好在我們還能繼之以行動。 20年來我們經(jīng)歷了市場的風云變幻，但20歲的萬科對未來充滿信心。 目前，中國城市經(jīng)濟圈正在形成，這些城市圈構(gòu)成了中國經(jīng)濟發(fā)展的增長極。有質(zhì)量增長：萬科中長期發(fā)展規(guī)劃 持續(xù)增長而不是粗放增長甚至破壞性增長，仍將是中國經(jīng)濟在未來十年最重要的歷史使命。 這一目標要求我們做到“三個統(tǒng)一”：增長數(shù)量與質(zhì)量的統(tǒng)一，短期利益與長遠利益的統(tǒng)一，開發(fā)商利益與社會公眾利益的統(tǒng)一。 比如，為什么在普爾特新推出的項目中，老客戶重復(fù)購買或推薦購買的比例達到47%？它何以能實現(xiàn)客戶的終身鎖定？ 比如，普爾特為何專注于住宅業(yè)務(wù)，又何以能持續(xù)53年保持贏利？在業(yè)務(wù)橫跨美國27個州、44個市場的情況下，如何實施它的跨區(qū)域經(jīng)營？ 在早期的業(yè)務(wù)往來中，萬科學習日本索尼，培養(yǎng)了自己的營銷能力；受到索尼售后服務(wù)的啟發(fā)，從物業(yè)管理入手建立自己的品牌。 郁亮 有理想，未必能夠做成優(yōu)秀的企業(yè)，但是沒有理想的企業(yè)，一定不會基業(yè)常青。幸運的是，20世紀末期的中國趕上了全球化的末班車。眾多企業(yè)能夠聚首一處坐而論道，緣于它們對卓越的渴望和對戰(zhàn)略的探詢。在此背后的，是它們?yōu)閷崿F(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的遠大理想所必須具備的大視野和決斷力。如果我個人冀望于萬科在將來的某一天仍然被人說起，那一定不會僅僅是因為萬科跨了很多地域，蓋了很多房子。向優(yōu)秀公司學習，探索持續(xù)增長的奧秘，仍將是萬科未來十年的主題。樹立標桿：向世界優(yōu)秀企業(yè)學習 其次,消費者將越來越理性：他們的需求將由滿足基本生存需要，變?yōu)槿孀非竺罎M生活；他們的權(quán)益訴求將由單一的產(chǎn)品質(zhì)量，變?yōu)閷幼◇w驗的整體要求。 精細化：萬科的第二次專業(yè)化 在未來十年，萬科將自己定位于精細化——所謂精細化，就是在我們專注的住宅領(lǐng)域做到更專業(yè)，更優(yōu)秀，更卓越，這是萬科的第二次專業(yè)化。在已經(jīng)進入快速增長期的同時，我們更加追求增長的質(zhì)量。在一個競爭與開放的市場中，企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢，只有一個來源，就是客戶價值。第二是城市圈聚焦策略。 尊重客戶、尊重股東、尊重員工、尊重社會。 目前，中國房地產(chǎn)市場的整體格局與那個群雄爭霸的年代何其相似。大意是中國房地產(chǎn)市場正處于這個階段，還有很多的事情等著我們?nèi)プ觯瑸辄S金時代的真正到來做好充分準備。各一線公司完成年度利潤指標的能力逐漸增強。 其二，如何根據(jù)目前土地招投標制度的相關(guān)規(guī)定改組業(yè)務(wù)流程。以萬科在中國房地產(chǎn)界的地位而言，我們必須主動提出自己的見解，對房地產(chǎn)相關(guān)政策的制定產(chǎn)生積極和正面的影響。FIRST，“成為第一”是萬科的定位。同時，萬科也應(yīng)該擁有最高的客戶滿意度，也應(yīng)當成為最受投資者、員工和客戶尊敬的房地產(chǎn)公司。過去數(shù)年間，我們處于卸下歷史包袱和實現(xiàn)當年利潤的雙重壓力下，談得最多的，是過去和現(xiàn)在。 值得驕傲的是，過去20年，萬科保持了一個共同的企業(yè)理想，形成了非常出色的控制能力，推行了卓有成效的制度建設(shè)，建立了一支夢幻組合的職業(yè)經(jīng)理人團隊。同時，新鴻基產(chǎn)品的優(yōu)秀品質(zhì)也成為了萬科潛心向?qū)W的對象，王石于1996年就提出的“質(zhì)量是萬科的生命線”正是對自身不倦努力的概括?？蛻糁艺\度是企業(yè)未來的利潤來源也決定了企業(yè)發(fā)展空間。這些值得我們尊重的競爭者在向國內(nèi)優(yōu)秀同行取經(jīng)的同時，也和我們一樣，把學習的眼光轉(zhuǎn)向國外，開始從國際市場獲取寶貴的方法和經(jīng)驗。王石的話，實際上是一種具體化的、量化了的價值尺度。周正毅案的敗露，我把它看作是“關(guān)系生產(chǎn)力”和暴利動機引爆的一場富翁自焚戲。這個“關(guān)系”，當然是指與權(quán)力的關(guān)系，與資源支配者的關(guān)系。在我看來，中國富豪大部分從法律、道德和良知角度說，是有瑕疵的。 該企業(yè)在注冊時，花了2萬元代理費，請中介公司辦營業(yè)執(zhí)照。 生活家》2003新年獻辭，是萬通董事長馮侖所寫的一篇文章——《學習萬科好榜樣》。 房地產(chǎn)行業(yè)的資源收緊、競爭加劇，為了在行業(yè)保持領(lǐng)跑，我們需要提升運營能力。也就是說，加速將從現(xiàn)金流、利潤、經(jīng)營規(guī)模、投資回報等角度對集團及各一線公司的經(jīng)營管理質(zhì)量產(chǎn)生一系列積極影響，是我們持續(xù)高速成長的強力保障。面向未來十年，我們必須實施戰(zhàn)略性變革。 1通過前置并行和調(diào)整優(yōu)化業(yè)務(wù)流程：在項目前期將市場與產(chǎn)品定位、概念設(shè)計、項目規(guī)劃等工作前