【正文】 操作流程中，境外監(jiān)理公司要求萬科提供項(xiàng)目環(huán)境評(píng)審報(bào)告，以證明項(xiàng)目對(duì)周邊環(huán)境沒有不利影響，今后不會(huì)發(fā)生停工或處罰風(fēng)險(xiǎn)。至此，萬科已經(jīng)在15個(gè)城市開發(fā)住宅項(xiàng)目。這是萬科20年來值得驕傲的成績(jī)，也是萬科成功前行的關(guān)鍵。尊重人，還意味著善于聆聽客戶的聲音，關(guān)注每一個(gè)細(xì)節(jié)，“客戶無小事”，追求客戶的最大價(jià)值，“建筑無限生活，從懂你的生活開始”，我們力求從客戶出發(fā)，持續(xù)提供超越客戶期望的產(chǎn)品和服務(wù)，引導(dǎo)積極，健康的生活方式。在期望更大成功的時(shí)刻，我們所要做的，是更加用心堅(jiān)守人本主義和對(duì)人的尊重，創(chuàng)造健康豐盛人生。允許不同的聲音兼容并蓄，正是一種文化得以不斷進(jìn)步的保證和創(chuàng)新活力的源頭。但我要坦率地說，萬科面前，依然有很多需要學(xué)習(xí)的目標(biāo)和榜樣。來路上，我們歷經(jīng)風(fēng)雨，永懷理想和激情，持續(xù)超越自己。關(guān)注萬客會(huì)，我們常被這樣的報(bào)道吸引：“萬客會(huì)全國(guó)的會(huì)員共有N萬人”；“萬科各項(xiàng)目中，萬客會(huì)會(huì)員重復(fù)購(gòu)買或推薦購(gòu)買的比例已占到半數(shù)以上”等等。但一個(gè)較為多見的現(xiàn)象是，客戶會(huì)被倉(cāng)促地建立，又被倉(cāng)促地?cái)R置?！靶味险咧^之道，形而下者謂之器”?！胺康禺a(chǎn)品牌的核心就是客戶品牌”，已經(jīng)是一個(gè)普遍的觀點(diǎn)。如參加展銷會(huì)時(shí)，萬科并不著意于項(xiàng)目的銷售信息宣傳，常以形象展示為主，并一般將萬客會(huì)置于顯要位置。 但在筆者接觸的其他一些客戶會(huì)中，類似的積分獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃都作了改變，購(gòu)房積分的條款增加了，分值也增加了，但獎(jiǎng)品則做了減法；活動(dòng)臨近兌獎(jiǎng)時(shí)，也常不了了之。因?yàn)榉窒恚云降?；因?yàn)榉窒恚圆还?。學(xué)習(xí)萬客會(huì)，所謂的營(yíng)銷理論、模式和手段都不復(fù)雜，但其背后所隱藏的人本精神，所反映的企業(yè)心態(tài)，一直少有能夠盡仿者。將這句話給予中國(guó)的房地產(chǎn)企業(yè)，亦算2004年的誠(chéng)摯祝愿。雖然現(xiàn)在萬客會(huì)并沒有代替報(bào)紙廣告，但是它卻擁有了更多報(bào)紙廣告所無法比擬的功能，成為萬科和對(duì)萬科感興趣的人之間的溝通平臺(tái)。網(wǎng)絡(luò)資源的頻繁使用以及會(huì)員人數(shù)的增長(zhǎng)帶來了會(huì)員管理系統(tǒng)的系列改革。新軟件功能更完備，能為客戶提供更好的服務(wù)。而且所有的分會(huì)都經(jīng)歷了服務(wù)理念的逐步深化： 其后，各家房地產(chǎn)會(huì)員組織如雨后春筍般冒出，一些內(nèi)地會(huì)員組織甚至在積分規(guī)則設(shè)定、手冊(cè)設(shè)計(jì)上也完全拷貝萬客會(huì)。1999年6月第一期萬客會(huì)會(huì)刊發(fā)行，此后一發(fā)不可收拾，逐步從16開本的雙月刊演變成社區(qū)版、時(shí)尚版分開的月刊，內(nèi)容越來越豐富，形式也越來越精美。社區(qū)版包含社區(qū)服務(wù)信息、居住感受、銷售信息等，而時(shí)尚版更著重于提供時(shí)尚信息，倡導(dǎo)國(guó)內(nèi)外的先進(jìn)生活理念。萬客會(huì)能給商家?guī)硪欢ǖ目驮矗_(dá)成良好的合作關(guān)系，而萬客會(huì)也可以通過商家宣傳自己的信息和品牌。 對(duì)合作商家的選擇是既寬容又嚴(yán)格的。有一個(gè)數(shù)據(jù)反映了萬科對(duì)萬客會(huì)的重視：僅深圳地產(chǎn)每年就要在萬客會(huì)會(huì)刊上投入100多萬。第一期就這樣出來了。在每半年舉行一次的積分分享回饋盛會(huì)上，會(huì)員們歡聚一起，共同分享萬科的居住感受，收獲歡樂。在拋棄這種做法之后，又推出了比較規(guī)范的長(zhǎng)期的積分優(yōu)惠計(jì)劃，這又成為眾多會(huì)員組織的樣板之作。萬客會(huì)是個(gè)富有活力和創(chuàng)造性的組織， 每個(gè)分公司對(duì)萬客會(huì)的定位都不太一致，有些可能將它當(dāng)作一個(gè)銷售的輔助工具，商業(yè)性更強(qiáng)一些，有些將它當(dāng)作品牌窗口，公益性更強(qiáng)一些。直至2001年才擁有獨(dú)立的專門的會(huì)員管理系統(tǒng)，而現(xiàn)在急速增長(zhǎng)的會(huì)員數(shù)目已提出了更高的要求。6年彈指一揮間，深圳萬客會(huì)的李敏仍清晰地記得當(dāng)年決定設(shè)立萬客會(huì)的初衷：報(bào)紙廣告費(fèi)用越來越高，并且同類作品太多，效果并不顯著，而且媒體公信力的下降也嚴(yán)重影響了廣告效果。 面對(duì)那20%的忠誠(chéng)客戶，真正的關(guān)鍵是發(fā)掘他們的內(nèi)心潛在需求，分享共同的價(jià)值觀，達(dá)成性格與精神上的彼此認(rèn)同。謝一威 一年來，在公司內(nèi)部和各種論壇之中，我曾經(jīng)就企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)公民意識(shí)及社會(huì)責(zé)任、企業(yè)文化建設(shè)和大型企業(yè)可持續(xù)發(fā)展等問題，與同行、專家和朋友們進(jìn)行了許多探討，其間不乏啟示。尊重人，是誕生創(chuàng)新精神的土壤。這三個(gè)字中包含著巨大的深意，做好其中每一點(diǎn)要求，都是對(duì)萬科的巨大挑戰(zhàn)。 這支優(yōu)秀的專業(yè)團(tuán)隊(duì)?wèi)阎h(yuǎn)大的理想，引領(lǐng)萬科不斷進(jìn)步。二十年來，人本主義和對(duì)人的尊重構(gòu)成了萬科企業(yè)文化的重要特征。 為什么萬科目前還處于相對(duì)粗放經(jīng)營(yíng)的階段？ 當(dāng)萬科把美國(guó)Pulte Homes等優(yōu)秀公司納入自己的學(xué)習(xí)視野之時(shí)，也意味著“精細(xì)化管理”已經(jīng)進(jìn)到我們的視野之中?！?月28日的集團(tuán)務(wù)虛會(huì)上，總經(jīng)理郁亮以雄心勃勃的開場(chǎng)白宣告了萬科中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目的啟動(dòng)。由于慣性，我們往往要沖很長(zhǎng)一段時(shí)間最后才能掉頭，“希望通過這次戰(zhàn)略規(guī)劃，能夠做到收放自如?！睆腻a恩總裁姜汝祥主持的戰(zhàn)略培訓(xùn)開始，萬科與這家國(guó)內(nèi)咨詢業(yè)的新銳持續(xù)了大半年的交流。借助外腦，成為一個(gè)必然的現(xiàn)實(shí)選擇。一個(gè)很合口味的伙伴 如果將目光投向大洋彼岸，對(duì)美國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)做全面的觀察與分析的話，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，作為世界上城市化指標(biāo)最為典型的國(guó)家之一，美國(guó)房地產(chǎn)業(yè)已有上百年的發(fā)展歷史?！熬拖窠ㄔO(shè)社會(huì)主義，到了70年代末80年代初一定要回答：我們現(xiàn)在處于什么階段。2月28日，集團(tuán)務(wù)虛會(huì)暨戰(zhàn)略規(guī)劃研討會(huì)，萬科大大小小的頭腦們?cè)俅尉凼自坪Ｉ角f，勾畫未來5至10年的戰(zhàn)略藍(lán)圖，這次會(huì)議的主題有一個(gè)詩(shī)意的名字：“暢想萬科30歲”。環(huán)境、資源、機(jī)會(huì)都已具備，如何實(shí)現(xiàn)？ 一個(gè)不可忽略的現(xiàn)實(shí)是，無論是專業(yè)化程度還是管理能力，萬科都得到了業(yè)內(nèi)的普遍認(rèn)可，但萬科的贏利能力往往要低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?！?“總部的功能如何發(fā)揮，不能用強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)來界定?！笨傤I(lǐng)企劃事務(wù)的萬科集團(tuán)副總劉愛明深有體會(huì)，“經(jīng)營(yíng)策略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程如何應(yīng)對(duì)，這些都必須基于整體戰(zhàn)略的考慮”。 “計(jì)劃你的未來，”彼得德魯克在1956年說。更多的淘汰仍在繼續(xù)?！?第7節(jié) 戰(zhàn)略萬科 重裝上陣 而1997年和2002年分別被萬科定為公司的“客戶年”和“客戶微笑年”，可見萬科一直以來對(duì)客戶的尊重和關(guān)注。新標(biāo)桿精神之二：提高客戶忠誠(chéng)度深入客戶細(xì)分市場(chǎng) 據(jù)此，萬科提出投資者關(guān)系管理四個(gè)基本做法：第一，保持持續(xù)良好的增長(zhǎng)性；第二，給投資者長(zhǎng)期穩(wěn)定的回報(bào)；第三，在資本市場(chǎng)運(yùn)作及公司融資策略制定時(shí)充分聽取中小股東的意見；第四，重視投資者關(guān)系。2003年度，該公司營(yíng)業(yè)收入是萬科的12倍，利潤(rùn)接近萬科的10倍。去年12月一次內(nèi)部會(huì)議上，萬科董事總經(jīng)理郁亮代表管理層首次提出，萬科有意以美國(guó)最優(yōu)秀的房地產(chǎn)開發(fā)商之一——Pulte Homes公司作為新的標(biāo)桿企業(yè)，理由是地域同樣遼闊、市場(chǎng)同樣高度分散（前五位房地產(chǎn)開發(fā)商只占全國(guó)房屋銷售總額的13％）的美國(guó)，與香港、新加坡和日本這樣的半島或海島型經(jīng)濟(jì)體相比，很多方面都與中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)特點(diǎn)更為貼近，而Pulte Homes公司在跨地域經(jīng)營(yíng)、土地儲(chǔ)備方式、持續(xù)盈利能力、市場(chǎng)占有率、客戶細(xì)分及關(guān)系維護(hù)等諸多方面都有良好表現(xiàn)，堪稱萬科今后發(fā)展的楷模。最初的10年里，萬科解決了生存問題，并嘗試多元化發(fā)展，第二個(gè)10年，萬科實(shí)現(xiàn)了由多元化向?qū)I(yè)化的轉(zhuǎn)變，并在國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)取得公認(rèn)的領(lǐng)跑地位。 2通過簡(jiǎn)化節(jié)點(diǎn)和授權(quán)提高決策效率：在保持評(píng)估與監(jiān)控的前提下通過簡(jiǎn)化節(jié)點(diǎn)和授權(quán)提高決策效率，以解決目前工作中存在的多頭決策、決策點(diǎn)繁多、決策系于一身等低效現(xiàn)象。于是我們慢得悠然自得，舒服得有點(diǎn)像溫水里的青蛙。而現(xiàn)在我們的項(xiàng)目開發(fā)速度有意無意慢了下來，這正是我們當(dāng)前的不足之處。美國(guó)四大房地產(chǎn)公司Pultehomes、Centex、lennar、horton 2003年度資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（銷售收入/總資產(chǎn)）,，而萬科2元錢大概只能做1元生意。 也許公司的優(yōu)點(diǎn)總是璀璨而奪目，容易被外界認(rèn)知；而公司的不足之處，應(yīng)該由我們自己來總結(jié)。 張二江之類的父母官有心態(tài)、也有這個(gè)充分權(quán)力，做到“讓你富，你就富；不讓你富，馬上可以把你變成階下囚”。 是權(quán)力和資本勾結(jié)搶錢的問題。 但是，“關(guān)系”并不是作為“生產(chǎn)力”來創(chuàng)造財(cái)富的，“關(guān)系”只是一種財(cái)富分配方式，造成的結(jié)果是我多即你少的零和博弈。在中國(guó)，政府掌握著絕大部分的資源支配權(quán)，因此，一個(gè)人財(cái)富的多寡，總是與他跟權(quán)力的遠(yuǎn)近成正比。真正的企業(yè)家，對(duì)行業(yè)利潤(rùn)率總會(huì)有一個(gè)精確的判斷。萬科董事長(zhǎng)王石在接受《贏周刊》記者采訪時(shí)說：“別的房地產(chǎn)公司是（利潤(rùn)）低于４０％不做，萬科卻是高于25％的利潤(rùn)不做，可以說，到目前我們還沒有做過超過25％利潤(rùn)的項(xiàng)目。 第4節(jié) 財(cái)富、原罪和社會(huì)轉(zhuǎn)型經(jīng)歷了過去若干年的持續(xù)增長(zhǎng)，萬科在經(jīng)營(yíng)管理上出現(xiàn)了一些企業(yè)快速擴(kuò)張后或多或少存在的問題，對(duì)萬科而言，目前和今后一段時(shí)間里，單一的規(guī)?；⒉皇侵饕淖非竽繕?biāo)，而以精細(xì)化為特征，全面提升經(jīng)營(yíng)管理質(zhì)量，仍是萬科迫切需要面對(duì)的課題。 通過深入研究，Pulte Homes公司等優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)入了萬科的視野，Pulte Homes公司作為美國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)位于前列的發(fā)展商，與萬科一樣進(jìn)行著跨地域發(fā)展，從事專業(yè)住宅開發(fā)。二十年“成就生活夢(mèng)想”，萬科作為房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者，正在向更為高遠(yuǎn)的目標(biāo)邁進(jìn)。當(dāng)時(shí)的基本判斷是，未來五年內(nèi)，萬科必然進(jìn)入以規(guī)模開發(fā)、模式復(fù)制為特征的快速增長(zhǎng)期，我們?nèi)绾螐钠髽I(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)以及盈利模式等層面做出相應(yīng)的變革？時(shí)至今日，我們同樣要回答這一問題。如果以馬拉松作比喻，我們的終極目標(biāo)就是奪取冠軍，那么十年的領(lǐng)跑只是一個(gè)階段性的戰(zhàn)略安排。為了避免那些不著邊際的宏大構(gòu)想迷惑我們的視線，我們必須制定一個(gè)契合現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。FIRSTamp。 坦率講，當(dāng)初一旦失敗，萬科就從先驅(qū)變成先烈了，當(dāng)年萬科所具備領(lǐng)風(fēng)氣先的勇氣，今天亦不可或缺。我們的這份感情不是語(yǔ)言所能完全表達(dá)，好在我們還能繼之以行動(dòng)。 20年來我們經(jīng)歷了市場(chǎng)的風(fēng)云變幻，但20歲的萬科對(duì)未來充滿信心。 目前，中國(guó)城市經(jīng)濟(jì)圈正在形成，這些城市圈構(gòu)成了中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的增長(zhǎng)極。有質(zhì)量增長(zhǎng)：萬科中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃 持續(xù)增長(zhǎng)而不是粗放增長(zhǎng)甚至破壞性增長(zhǎng)，仍將是中國(guó)經(jīng)濟(jì)在未來十年最重要的歷史使命。 這一目標(biāo)要求我們做到“三個(gè)統(tǒng)一”：增長(zhǎng)數(shù)量與質(zhì)量的統(tǒng)一，短期利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的統(tǒng)一，開發(fā)商利益與社會(huì)公眾利益的統(tǒng)一。 比如，為什么在普爾特新推出的項(xiàng)目中，老客戶重復(fù)購(gòu)買或推薦購(gòu)買的比例達(dá)到47%？它何以能實(shí)現(xiàn)客戶的終身鎖定？ 比如，普爾特為何專注于住宅業(yè)務(wù)，又何以能持續(xù)53年保持贏利？在業(yè)務(wù)橫跨美國(guó)27個(gè)州、44個(gè)市場(chǎng)的情況下，如何實(shí)施它的跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)？ 在早期的業(yè)務(wù)往來中，萬科學(xué)習(xí)日本索尼，培養(yǎng)了自己的營(yíng)銷能力；受到索尼售后服務(wù)的啟發(fā)，從物業(yè)管理入手建立自己的品牌。 郁亮 有理想，未必能夠做成優(yōu)秀的企業(yè)，但是沒有理想的企業(yè)，一定不會(huì)基業(yè)常青。幸運(yùn)的是，20世紀(jì)末期的中國(guó)趕上了全球化的末班車。眾多企業(yè)能夠聚首一處坐而論道，緣于它們對(duì)卓越的渴望和對(duì)戰(zhàn)略的探詢。在此背后的，是它們?yōu)閷?shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的遠(yuǎn)大理想所必須具備的大視野和決斷力。如果我個(gè)人冀望于萬科在將來的某一天仍然被人說起，那一定不會(huì)僅僅是因?yàn)槿f科跨了很多地域，蓋了很多房子。向優(yōu)秀公司學(xué)習(xí)，探索持續(xù)增長(zhǎng)的奧秘，仍將是萬科未來十年的主題。樹立標(biāo)桿：向世界優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí) 其次,消費(fèi)者將越來越理性：他們的需求將由滿足基本生存需要，變?yōu)槿孀非竺罎M生活；他們的權(quán)益訴求將由單一的產(chǎn)品質(zhì)量，變?yōu)閷?duì)居住體驗(yàn)的整體要求。 精細(xì)化：萬科的第二次專業(yè)化 在未來十年，萬科將自己定位于精細(xì)化——所謂精細(xì)化，就是在我們專注的住宅領(lǐng)域做到更專業(yè)，更優(yōu)秀，更卓越，這是萬科的第二次專業(yè)化。在已經(jīng)進(jìn)入快速增長(zhǎng)期的同時(shí)，我們更加追求增長(zhǎng)的質(zhì)量。在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)與開放的市場(chǎng)中，企業(yè)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只有一個(gè)來源，就是客戶價(jià)值。第二是城市圈聚焦策略。 尊重客戶、尊重股東、尊重員工、尊重社會(huì)。 目前，中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)的整體格局與那個(gè)群雄爭(zhēng)霸的年代何其相似。大意是中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)正處于這個(gè)階段，還有很多的事情等著我們?nèi)プ?，為黃金時(shí)代的真正到來做好充分準(zhǔn)備。各一線公司完成年度利潤(rùn)指標(biāo)的能力逐漸增強(qiáng)。 其二，如何根據(jù)目前土地招投標(biāo)制度的相關(guān)規(guī)定改組業(yè)務(wù)流程。以萬科在中國(guó)房地產(chǎn)界的地位而言，我們必須主動(dòng)提出自己的見解，對(duì)房地產(chǎn)相關(guān)政策的制定產(chǎn)生積極和正面的影響。FIRST，“成為第一”是萬科的定位。同時(shí)，萬科也應(yīng)該擁有最高的客戶滿意度，也應(yīng)當(dāng)成為最受投資者、員工和客戶尊敬的房地產(chǎn)公司。過去數(shù)年間，我們處于卸下歷史包袱和實(shí)現(xiàn)當(dāng)年利潤(rùn)的雙重壓力下，談得最多的，是過去和現(xiàn)在。 值得驕傲的是，過去20年，萬科保持了一個(gè)共同的企業(yè)理想，形成了非常出色的控制能力，推行了卓有成效的制度建設(shè)，建立了一支夢(mèng)幻組合的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。同時(shí)，新鴻基產(chǎn)品的優(yōu)秀品質(zhì)也成為了萬科潛心向?qū)W的對(duì)象，王石于1996年就提出的“質(zhì)量是萬科的生命線”正是對(duì)自身不倦努力的概括?？蛻糁艺\(chéng)度是企業(yè)未來的利潤(rùn)來源也決定了企業(yè)發(fā)展空間。這些值得我們尊重的競(jìng)爭(zhēng)者在向國(guó)內(nèi)優(yōu)秀同行取經(jīng)的同時(shí)，也和我們一樣，把學(xué)習(xí)的眼光轉(zhuǎn)向國(guó)外，開始從國(guó)際市場(chǎng)獲取寶貴的方法和經(jīng)驗(yàn)。王石的話，實(shí)際上是一種具體化的、量化了的價(jià)值尺度。周正毅案的敗露，我把它看作是“關(guān)系生產(chǎn)力”和暴利動(dòng)機(jī)引爆的一場(chǎng)富翁自焚戲。這個(gè)“關(guān)系”，當(dāng)然是指與權(quán)力的關(guān)系，與資源支配者的關(guān)系。在我看來，中國(guó)富豪大部分從法律、道德和良知角度說，是有瑕疵的。 該企業(yè)在注冊(cè)時(shí)，花了2萬元代理費(fèi)，請(qǐng)中介公司辦營(yíng)業(yè)執(zhí)照。 生活家》2003新年獻(xiàn)辭，是萬通董事長(zhǎng)馮侖所寫的一篇文章——《學(xué)習(xí)萬科好榜樣》。 房地產(chǎn)行業(yè)的資源收緊、競(jìng)爭(zhēng)加劇，為了在行業(yè)保持領(lǐng)跑，我們需要提升運(yùn)營(yíng)能力。也就是說，加速將從現(xiàn)金流、利潤(rùn)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、投資回報(bào)等角度對(duì)集團(tuán)及各一線公司的經(jīng)營(yíng)管理質(zhì)量產(chǎn)生一系列積極影響，是我們持續(xù)高速成長(zhǎng)的強(qiáng)力保障。面向未來十年，我們必須實(shí)施戰(zhàn)略性變革。 1通過前置并行和調(diào)整優(yōu)化業(yè)務(wù)流程：在項(xiàng)目前期將市場(chǎng)與產(chǎn)品定位、概念設(shè)計(jì)、項(xiàng)目規(guī)劃等工作前