【正文】 正在變遷，環(huán)境正在改善，而更為重要的是我們自己如何去做。 這一目標意味著，我們發(fā)展商要為消費者提供安全、環(huán)保、適于居住和交流的優(yōu)質(zhì)住宅。在中國經(jīng)濟持續(xù)強勁的大背景下，歷史賦予了中國地產(chǎn)行業(yè)千載難逢的發(fā)展機遇，我們相信，房地產(chǎn)市場的未來十年，將是更加繁榮健康的十年。只有把視角放到未來，放到與世界級優(yōu)秀企業(yè)的對比上，我們才能真正懂得公司持續(xù)增長的內(nèi)在邏輯。過去20年萬科能取得一點成績，那也正是向優(yōu)秀企業(yè)學習的結果。 萬科人對你們心存感激，也非常榮幸能在這個特殊的日子，與各位一起回顧萬科過去20年的足跡，并共同展望萬科未來10年的圖景。 中國企業(yè)家如同一個戰(zhàn)略群體在一場自下而上的社會變革中發(fā)揮著越來越重要的作用，在國有企業(yè)和民營企業(yè)借助體制轉型向先進的現(xiàn)代企業(yè)制度逐步靠攏時，我們的企業(yè)家們也正逐步成長為影響這個社會變革的核心力量。在背后，是它們?yōu)閷崿F(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的遠大理想所必須具備的大視野和決斷力。20世紀40年代，現(xiàn)代企業(yè)制度正式誕生，這是知識結構深化和社會分工下一種先進的企業(yè)形式。加入世貿(mào)組織的最大意義在于中國企業(yè)將來必須“按國際慣例辦事情”，從而大大減少了來自制度缺失的風險，大大增加了博弈規(guī)則的透明度，大大擴展了人與人之間自由合作的秩序與機會——與這幅光明的圖景相對立的，是原有體制下的經(jīng)濟運行狀態(tài)以及為維持原有體制而必須轉嫁給企業(yè)的種種低效率負擔。種種跡象表明，這個國家的起飛所帶來的活力與生機，正是在經(jīng)濟市場化進程中涌現(xiàn)的千千萬萬個新興企業(yè)所共同努力的結果，它們的價值信念正來源于馬克斯有理想，未必能夠做成優(yōu)秀的企業(yè)，但是沒有理想的企業(yè)，一定不會基業(yè)常青。而更多地是因為，在中國大陸的房地產(chǎn)發(fā)展歷程上，在中國新興企業(yè)的探索道路上，萬科始終能夠堅持著思考、執(zhí)著于創(chuàng)新，并留下一串對后人富有建設意義的腳印。 第一部分 萬科為什么第1節(jié) 下一個十年，萬科的光榮與夢想感謝各位出席萬科20周年的生日慶典，更感謝你們多年的關愛。20年對一個人正是青春年華，20年對一個公司來說，未來也才剛剛開始。目前，萬科正以美國四大房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)之一的普爾特住宅公司為標桿，學習它優(yōu)秀的經(jīng)驗： 比如，為什么在美國那樣一個成熟的市場，它的凈資產(chǎn)回報率能達到18%，近十年來增長率達到行業(yè)的兩倍？ 我們相信，從國際化的全新視角出發(fā)，以優(yōu)秀的企業(yè)為標桿，審視自身存在的種種問題，能夠使萬科清楚地認識到，我們最大的對手不是別人，而是我們自己。為什么我們對市場的未來如此充滿信心？因為我們欣慰地看到，房地產(chǎn)開發(fā)的市場環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，行業(yè)正在從啟蒙時代走向理性時代。最后,市場將越來越理性：企業(yè)經(jīng)營將由粗放走向精細；企業(yè)競爭將從主要依賴土地資源，走向依靠綜合競爭能力。萬科在過去20年的發(fā)展中，最寶貴的經(jīng)驗，就是在中國經(jīng)濟從粗放走向集約的歷史過程中，自覺地完成了從多元化到專業(yè)化的戰(zhàn)略調(diào)整。 走在專業(yè)化道路上的萬科，一直有這樣的愿望：成為房地產(chǎn)行業(yè)的持續(xù)領跑者。有質(zhì)量增長對我們意味著，要提高資本與人力資源回報率，提升客戶忠誠度，加強產(chǎn)品與服務創(chuàng)新。沒有對客戶價值的精確理解與把握，就不可能真正形成企業(yè)的核心競爭力。 第三是產(chǎn)品創(chuàng)新策略。恪守職業(yè)化的底線 回顧啟蒙時代，萬科最值得驕傲的事情，就是在行業(yè)還有待成熟的時候，我們建立和守住了自己的價值觀，在任何利益誘惑面前，一直堅持著職業(yè)化的底線。我們堅信，市場的奧秘就是雙贏，而只有尊重才能帶來和諧，只有和諧才能創(chuàng)造雙贏。20年對一個人來說正是青春年華，20年對一個公司來說，未來也才剛剛開始。在房地產(chǎn)廣闊的空間中，涌現(xiàn)出一批批前赴后繼的企業(yè)。從某種意義上講，我們處于“二次革命”的關口。從2000年始，很多國內(nèi)企業(yè)開始謀劃海外上市，我們往往看到，面對海外投資者的詢問，相當一部分中國企業(yè)始終缺乏對自身戰(zhàn)略清晰而完整的表述。萬科確實每年保持著旺盛的上升勢頭，在欣喜于每一個進步的同時，我們還得時時提醒自己：這種良好的發(fā)展勢頭究竟能持續(xù)多長？“人無遠慮，必有近憂”，面對未來市場潛在的風險和機遇，我們必須看得更遠，更久。其一，如何采取有價值的合作方式。以華東地區(qū)的一項目為例，在取得土地使用權之后必須半年之內(nèi)動工，而且首次開發(fā)量是30萬平方米。 未來十年，無論是以開發(fā)規(guī)模還是利潤來衡量，萬科有能力且必須成為國內(nèi)第一的房地產(chǎn)公司。 對于未來，我們甚至沒有靜下來仔細想過。在不久的將來，萬科一定會從一個中等規(guī)模公司成長為大型公司，我們的組織結構、盈利模式甚至業(yè)務流程都必然會根據(jù)終極的戰(zhàn)略目標做出相應的變革。 作為一家上市公司，Pulte Homes公司在良好業(yè)績增長與股東穩(wěn)定回報之間取得了平衡，這讓萬科更清醒地意識到，企業(yè)必須更多地從股東角度考慮成長問題，而這恰恰是確保公司跨地域經(jīng)營得到源源不斷支持的關鍵所在。Pulte Homes等優(yōu)秀的企業(yè)均對市場進行了深刻明確的研究，同時，通過精細化生產(chǎn)提高為客戶服務的質(zhì)量和水平，保證客戶價值在產(chǎn)品中體現(xiàn)，從而有效提高客戶忠誠度，并贏得市場?！皩W習是一種生活方式”，萬科需要的不僅僅是學習，更重要的是保持學習的心態(tài)，并且善于尋找合適的學習目標。 朱志礪 楊斌、仰融、周正毅等富豪的從暴富到垮臺，背后實際上就是官與商、權與錢之間的茍合與離棄過程。如果有個上帝，那么，他們中的絕大部分是需要跪在十字架前懺悔的。孫大午的故事告訴我們：真正的民間資本，拒絕繳租、收買權力的民營企業(yè)家，在獲得社會資源方面有多艱難。按照法律和政策，他們那個行業(yè)要注冊有限公司，必須要有100萬注冊資本。中國富豪有沒有“原罪”，能不能洗白，在我看來，都不是根本問題。賴昌星、劉涌等富豪出事的同時，是大批地方官員落馬。近年來，國內(nèi)富豪紛紛落馬。我把富豪落馬的終極原因歸結為環(huán)境因素使然，但是，這并不意味著企業(yè)家沒有道義良知方面的責任。馮侖的文章從萬科的核心價值觀、經(jīng)營戰(zhàn)略定位、對細分市場的把握、公司治理結構及陽光照亮的體制、穩(wěn)健而持續(xù)的業(yè)績增長等方面對萬科的優(yōu)點進行了全方位描述，并向萬通集團全體發(fā)出了“學習萬科好榜樣”的號召。我們的不足之處在哪里？ 未來十年，萬科的業(yè)績增長目標是利潤年復合增長不低于30%，這要求我們必需提高運作效率。加速還意味著我們項目協(xié)同操作能力的提升，意味著我們承受政策及市場風險能力的提升。我們的戰(zhàn)略主題是：均好中加速。 “均好中加速”戰(zhàn)略的實施，是一場變革?？觳灰欢ǔ晒?，但不快一定不能成功。 20年來，強烈的客戶意識一直貫穿于萬科的發(fā)展歷程中。顯然，對都在進行大規(guī)?？绲赜蚪?jīng)營的Pulte Homes公司與萬科來說，同樣面臨著每一個局部地區(qū)內(nèi)強勢企業(yè)品牌對全國性企業(yè)品牌的有力挑戰(zhàn)，客戶的品牌忠誠度如何，往往是開發(fā)商在日益激烈的市場競爭中成功與否的一個關鍵。萬科已經(jīng)注意到，中國現(xiàn)在60歲以上人口超過了10%，開始進入老齡化社會階段，這為房地產(chǎn)企業(yè)帶來了一部分類似美國情況的活躍長者置業(yè)的新市場，這個市場具有良好的成長性。彭濤 這一年，萬科實現(xiàn)了項目開發(fā)、資金儲備、業(yè)務專業(yè)化三大領域的深度推進。因此，“新規(guī)則、新玩法”這一戰(zhàn)略基調(diào)的提出，正是萬科為確保在未來競爭中占得先機而主動思考的結果。 “這次做中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，其中戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)的建立，很大程度上是要解決總部與一線公司的定位問題。但次年華潤收購萬科的舉措，讓企業(yè)的精力更多地投向了股權置換當中，而“一五計劃”也因缺乏足夠的細化和描述，最終未能落實到操作層面上去?！?“不可能還是拍著腦袋拼命干，到年底再看看有沒有30％。 ” 不知從何時開始，引入咨詢機構，特別是世界級的智囊團出謀劃策成為企業(yè)界的一個潮流。” “項目推進期間的密切合作，將有助于我們更好地理解戰(zhàn)略，加快戰(zhàn)略制定后的執(zhí)行。 要看到，同美國房地產(chǎn)行業(yè)中的優(yōu)秀企業(yè)相比，萬科在經(jīng)營效益水平上仍存在相當大的差距。近三年來，%，%，%，同期，集團資產(chǎn)負債水平基本保持穩(wěn)定，銷售凈利率穩(wěn)步提高，總資產(chǎn)周轉率在逐年下降，也說明萬科的業(yè)績增長仍建立在消耗更多資源的基礎上，仍是一種粗放的增長模式。而在經(jīng)營管理的其他方面看，在土地選取、市場定位、規(guī)劃設計、房屋施工、產(chǎn)品營銷、客戶服務和物業(yè)管理的整個流程，萬科還沒有達到內(nèi)耗少、流程零缺陷、準時化生產(chǎn)、零庫存等精細化要求，仍舊需要努力提高自身的經(jīng)營管理水平。同時，隨著經(jīng)濟環(huán)境的變化，國家宏觀調(diào)控政策的進一步落實，房地產(chǎn)市場將在洗牌中走向成熟。席卷而來的變革浪潮已經(jīng)到來。前路上，我們還將繼續(xù)披荊斬棘，以堅強的意志和飽滿的精神，建筑美好的無限生活?；赝?003年，房地產(chǎn)在國民經(jīng)濟體系中的支柱產(chǎn)業(yè)地位進一步確立，行業(yè)前景更加明朗，發(fā)展更加穩(wěn)定和成熟，資金密集型特征進一步突顯，行業(yè)集中化程度提高，消費者也日趨成熟。 尊重人，意味著堅守高尚的職業(yè)道德，堅守陽光照亮的體制，以及對健康豐盛人生的執(zhí)著追求。 在新春來臨之際，撫今追昔，展望未來，我和大家一樣，對萬科的事業(yè)充滿信心。 第10節(jié) 客戶會與企業(yè)的心態(tài)如果多少年后，有人來研究萬科在中國房地產(chǎn)史上留下的痕跡，他一定不會忽略“萬客會”。于是大家努力從“關系營銷”、“服務營銷”或者“體驗營銷”中去尋找答案。在這些企業(yè)看來，客戶會僅僅是一個營銷工具，衡量其價值大小，就以多少會員最終做出購買行為為指標，房子賣完了，客戶會的使命也宣告終止。帶著這樣的視角去看萬客會，一個企業(yè)的心態(tài)逐漸浮現(xiàn)于數(shù)字表象之上。公開媒體的宣傳，更多的是建立起萬科品牌的對外知名度；而對客戶進行的宣傳則直接作用于品牌的美譽度，這個工作，主要便是依靠《萬客會》通訊、各種客戶活動以及網(wǎng)絡平臺開展的。2002年萬科推出“歡笑積分分享計劃”，目前已結束了二期活動，近700人領取了收獲。最終受損的，則是客戶對一個企業(yè)的信心。因此我們不難理解，為什么萬科的業(yè)主會積極地給《萬客會》投稿；為什么萬科的客戶愿意積極地參與和主持各類活動；為什么《萬客會》上多是生活情趣的文章，卻很少商業(yè)信息的灌輸，很少在發(fā)生矛盾時替企業(yè)辯護；為什么在網(wǎng)站論壇上，萬客會可以坦誠地回答每一個會員的問題……對很多企業(yè)來說，這些依然是難題。大約正是因為這一點，萬科才能夠倡導出“健康豐盛的人生”。時至今日，萬客會已在16個城市扎根，會員總數(shù)達80000名……” 2002年5月工作人員對會員檔案進行了一次全面整理，篩選掉5000多個無效帳戶，僅剩約6000名會員，但在短短的一年半時間里，人數(shù)又激增回原來的水平。許多同行都成為了萬客會的會員，萬客會并不忌諱同行來取經(jīng)，相反地，當年萬客會首創(chuàng)的多項舉措已被同行借鑒實施了。 富創(chuàng)造性的組織 自創(chuàng)立以來，會員樂于參加的大大小小的活動不計其數(shù)，而萬客會創(chuàng)造的許多舉措更成為同行競相模仿的典范，并且大多至今沿用。與其它刊物一樣，萬客會將會刊的可讀性和質(zhì)量放在第一位。 嚴格的一面在于挑選的過程及后期的評估。也正因為如此萬客會的精選商家數(shù)目并沒有像會員那樣大幅增長，萬客會的工作人員認為，數(shù)量并不是體現(xiàn)萬客會優(yōu)勢及會員尊貴身份的必要一項，合作商家的品質(zhì)是否一流、承諾的優(yōu)惠能否兌現(xiàn)、類別是否符合會員的實際需求這些才是實實在在的東西。目前深圳萬客會的精選商家已達到了40多家?？雌饋頂?shù)量龐大，但并不是長久之計，”深圳萬客會的何嵐總結說：“我們的合作商家挑選嚴格，在維護這種關系上工作也做得非常扎實。而合作商家也并非終身連任，在合作的過程中會不時地對商家的產(chǎn)品質(zhì)量、服務質(zhì)量等進行后期評估，主要是依據(jù)會員反饋的信息作出調(diào)整。實際上精選商家選擇的標準是非常靈活的：第一，必須規(guī)范守法經(jīng)營；第二，品牌、形象有一定的社會知名度，在其行業(yè)里的地位與萬科在房地產(chǎn)行業(yè)的地位相匹配；第三，商品明碼實價，而萬客會會員享受的的確是獨特的會員價。會刊在形式和內(nèi)容上也由此逐漸改變著。在計劃推出之前，萬客會對計劃進行了為期半年的研究，與財務部、銷售部、成本部等各個相關部門共同商討，制訂出不同的版本和方案，最終選擇了最為合理的一個，使計劃的設計與運作接近完美?！芭嘀残刨嚨姆铡笔亲畛醯姆较?，而后是“雙向溝通，服務客戶”，去年轉換成“分享無限生活”?！逼陂g深圳萬客會的工作人員并沒有刻意地進行任何招募會員的宣傳，既未做廣告也未發(fā)放過禮品，這樣的自然增長全是受潛移默化的服務質(zhì)素影響。 萬客會還是一個分享型的組織。 在萬科，我們強調(diào)每一位員工在人格上平等，公司尊重而且必須維護他們的人格尊嚴。 轉瞬我們已經(jīng)告別了21世紀的第三個年頭。增強自身競爭能力、推動精細化管理，將是未來萬科經(jīng)營管理中的重中之重。在激烈的行業(yè)競爭態(tài)勢前，粗放化經(jīng)營顯然不能適應未來的競爭和增長。結果，企業(yè)的正常發(fā)展速度卻無法同融資速度、拿地速度相互匹配，企業(yè)自身也缺乏自我推動、自我創(chuàng)新的動力和能力。而同屬于美國四大房地產(chǎn)公司的Centex，；而總資產(chǎn)周轉率則近于萬科的2倍。 2004年的萬科，如一個力求精進飛翔的青年。 第8節(jié) 推動精細化管理，謀求可持續(xù)發(fā)展在一般的概念中，與其他管理工具相比，戰(zhàn)略似乎是個凌空蹈虛的玩意兒?！睂献鞣?，劉的評價是，“一個很合口味的伙伴”。 當還是小打小鬧的年代，磕磕碰碰甚至頭破血流被視為正常的代價；但開發(fā)量過百萬、銷售額近70億的規(guī)模，還對長遠的發(fā)展說不出個明確的一二三來，這可不是一件什么好事。 從多元化經(jīng)營過渡到以房地產(chǎn)開發(fā)為核心業(yè)務，再到后來實現(xiàn)向城市大眾住宅專業(yè)開發(fā)商的成功轉型，每一次的突圍或突破，清晰地貫穿著戰(zhàn)略思變的主線。上任一年多以來，劉愛明對企劃部的組織架構和職能定位做了很大調(diào)整，強化了戰(zhàn)略研究的功能。 ” 萬科必須再次審視當下，為自己尋找新的戰(zhàn)略定位。萬科同樣無法回避。 從調(diào)查數(shù)據(jù)上看，萬科客戶滿意度還是不錯的。在敲定有關發(fā)行方