【正文】 正在變遷，環(huán)境正在改善，而更為重要的是我們自己如何去做。 這一目標(biāo)意味著，我們發(fā)展商要為消費(fèi)者提供安全、環(huán)保、適于居住和交流的優(yōu)質(zhì)住宅。在中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)強(qiáng)勁的大背景下，歷史賦予了中國地產(chǎn)行業(yè)千載難逢的發(fā)展機(jī)遇，我們相信，房地產(chǎn)市場的未來十年，將是更加繁榮健康的十年。只有把視角放到未來，放到與世界級優(yōu)秀企業(yè)的對比上，我們才能真正懂得公司持續(xù)增長的內(nèi)在邏輯。過去20年萬科能取得一點(diǎn)成績，那也正是向優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)的結(jié)果。 萬科人對你們心存感激，也非常榮幸能在這個(gè)特殊的日子，與各位一起回顧萬科過去20年的足跡，并共同展望萬科未來10年的圖景。 中國企業(yè)家如同一個(gè)戰(zhàn)略群體在一場自下而上的社會變革中發(fā)揮著越來越重要的作用，在國有企業(yè)和民營企業(yè)借助體制轉(zhuǎn)型向先進(jìn)的現(xiàn)代企業(yè)制度逐步靠攏時(shí)，我們的企業(yè)家們也正逐步成長為影響這個(gè)社會變革的核心力量。在背后，是它們?yōu)閷?shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的遠(yuǎn)大理想所必須具備的大視野和決斷力。20世紀(jì)40年代，現(xiàn)代企業(yè)制度正式誕生，這是知識結(jié)構(gòu)深化和社會分工下一種先進(jìn)的企業(yè)形式。加入世貿(mào)組織的最大意義在于中國企業(yè)將來必須“按國際慣例辦事情”，從而大大減少了來自制度缺失的風(fēng)險(xiǎn)，大大增加了博弈規(guī)則的透明度，大大擴(kuò)展了人與人之間自由合作的秩序與機(jī)會——與這幅光明的圖景相對立的，是原有體制下的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀態(tài)以及為維持原有體制而必須轉(zhuǎn)嫁給企業(yè)的種種低效率負(fù)擔(dān)。種種跡象表明，這個(gè)國家的起飛所帶來的活力與生機(jī)，正是在經(jīng)濟(jì)市場化進(jìn)程中涌現(xiàn)的千千萬萬個(gè)新興企業(yè)所共同努力的結(jié)果，它們的價(jià)值信念正來源于馬克斯有理想，未必能夠做成優(yōu)秀的企業(yè)，但是沒有理想的企業(yè)，一定不會基業(yè)常青。而更多地是因?yàn)?，在中國大陸的房地產(chǎn)發(fā)展歷程上，在中國新興企業(yè)的探索道路上，萬科始終能夠堅(jiān)持著思考、執(zhí)著于創(chuàng)新，并留下一串對后人富有建設(shè)意義的腳印。 第一部分 萬科為什么第1節(jié) 下一個(gè)十年，萬科的光榮與夢想感謝各位出席萬科20周年的生日慶典，更感謝你們多年的關(guān)愛。20年對一個(gè)人正是青春年華，20年對一個(gè)公司來說，未來也才剛剛開始。目前，萬科正以美國四大房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)之一的普爾特住宅公司為標(biāo)桿，學(xué)習(xí)它優(yōu)秀的經(jīng)驗(yàn)： 比如，為什么在美國那樣一個(gè)成熟的市場，它的凈資產(chǎn)回報(bào)率能達(dá)到18%，近十年來增長率達(dá)到行業(yè)的兩倍？ 我們相信，從國際化的全新視角出發(fā)，以優(yōu)秀的企業(yè)為標(biāo)桿，審視自身存在的種種問題，能夠使萬科清楚地認(rèn)識到，我們最大的對手不是別人，而是我們自己。為什么我們對市場的未來如此充滿信心？因?yàn)槲覀冃牢康乜吹剑康禺a(chǎn)開發(fā)的市場環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，行業(yè)正在從啟蒙時(shí)代走向理性時(shí)代。最后,市場將越來越理性：企業(yè)經(jīng)營將由粗放走向精細(xì)；企業(yè)競爭將從主要依賴土地資源，走向依靠綜合競爭能力。萬科在過去20年的發(fā)展中，最寶貴的經(jīng)驗(yàn)，就是在中國經(jīng)濟(jì)從粗放走向集約的歷史過程中，自覺地完成了從多元化到專業(yè)化的戰(zhàn)略調(diào)整。 走在專業(yè)化道路上的萬科，一直有這樣的愿望：成為房地產(chǎn)行業(yè)的持續(xù)領(lǐng)跑者。有質(zhì)量增長對我們意味著，要提高資本與人力資源回報(bào)率，提升客戶忠誠度，加強(qiáng)產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新。沒有對客戶價(jià)值的精確理解與把握，就不可能真正形成企業(yè)的核心競爭力。 第三是產(chǎn)品創(chuàng)新策略。恪守職業(yè)化的底線 回顧啟蒙時(shí)代，萬科最值得驕傲的事情，就是在行業(yè)還有待成熟的時(shí)候，我們建立和守住了自己的價(jià)值觀，在任何利益誘惑面前，一直堅(jiān)持著職業(yè)化的底線。我們堅(jiān)信，市場的奧秘就是雙贏，而只有尊重才能帶來和諧，只有和諧才能創(chuàng)造雙贏。20年對一個(gè)人來說正是青春年華，20年對一個(gè)公司來說，未來也才剛剛開始。在房地產(chǎn)廣闊的空間中，涌現(xiàn)出一批批前赴后繼的企業(yè)。從某種意義上講，我們處于“二次革命”的關(guān)口。從2000年始，很多國內(nèi)企業(yè)開始謀劃海外上市，我們往往看到，面對海外投資者的詢問，相當(dāng)一部分中國企業(yè)始終缺乏對自身戰(zhàn)略清晰而完整的表述。萬科確實(shí)每年保持著旺盛的上升勢頭，在欣喜于每一個(gè)進(jìn)步的同時(shí)，我們還得時(shí)時(shí)提醒自己：這種良好的發(fā)展勢頭究竟能持續(xù)多長？“人無遠(yuǎn)慮，必有近憂”，面對未來市場潛在的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇，我們必須看得更遠(yuǎn)，更久。其一，如何采取有價(jià)值的合作方式。以華東地區(qū)的一項(xiàng)目為例，在取得土地使用權(quán)之后必須半年之內(nèi)動工，而且首次開發(fā)量是30萬平方米。 未來十年，無論是以開發(fā)規(guī)模還是利潤來衡量，萬科有能力且必須成為國內(nèi)第一的房地產(chǎn)公司。 對于未來，我們甚至沒有靜下來仔細(xì)想過。在不久的將來，萬科一定會從一個(gè)中等規(guī)模公司成長為大型公司，我們的組織結(jié)構(gòu)、盈利模式甚至業(yè)務(wù)流程都必然會根據(jù)終極的戰(zhàn)略目標(biāo)做出相應(yīng)的變革。 作為一家上市公司，Pulte Homes公司在良好業(yè)績增長與股東穩(wěn)定回報(bào)之間取得了平衡，這讓萬科更清醒地意識到，企業(yè)必須更多地從股東角度考慮成長問題，而這恰恰是確保公司跨地域經(jīng)營得到源源不斷支持的關(guān)鍵所在。Pulte Homes等優(yōu)秀的企業(yè)均對市場進(jìn)行了深刻明確的研究，同時(shí)，通過精細(xì)化生產(chǎn)提高為客戶服務(wù)的質(zhì)量和水平，保證客戶價(jià)值在產(chǎn)品中體現(xiàn)，從而有效提高客戶忠誠度，并贏得市場?！皩W(xué)習(xí)是一種生活方式”，萬科需要的不僅僅是學(xué)習(xí)，更重要的是保持學(xué)習(xí)的心態(tài)，并且善于尋找合適的學(xué)習(xí)目標(biāo)。 朱志礪 楊斌、仰融、周正毅等富豪的從暴富到垮臺，背后實(shí)際上就是官與商、權(quán)與錢之間的茍合與離棄過程。如果有個(gè)上帝，那么，他們中的絕大部分是需要跪在十字架前懺悔的。孫大午的故事告訴我們：真正的民間資本，拒絕繳租、收買權(quán)力的民營企業(yè)家，在獲得社會資源方面有多艱難。按照法律和政策，他們那個(gè)行業(yè)要注冊有限公司，必須要有100萬注冊資本。中國富豪有沒有“原罪”，能不能洗白，在我看來，都不是根本問題。賴昌星、劉涌等富豪出事的同時(shí)，是大批地方官員落馬。近年來，國內(nèi)富豪紛紛落馬。我把富豪落馬的終極原因歸結(jié)為環(huán)境因素使然，但是，這并不意味著企業(yè)家沒有道義良知方面的責(zé)任。馮侖的文章從萬科的核心價(jià)值觀、經(jīng)營戰(zhàn)略定位、對細(xì)分市場的把握、公司治理結(jié)構(gòu)及陽光照亮的體制、穩(wěn)健而持續(xù)的業(yè)績增長等方面對萬科的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行了全方位描述，并向萬通集團(tuán)全體發(fā)出了“學(xué)習(xí)萬科好榜樣”的號召。我們的不足之處在哪里？ 未來十年，萬科的業(yè)績增長目標(biāo)是利潤年復(fù)合增長不低于30%，這要求我們必需提高運(yùn)作效率。加速還意味著我們項(xiàng)目協(xié)同操作能力的提升，意味著我們承受政策及市場風(fēng)險(xiǎn)能力的提升。我們的戰(zhàn)略主題是：均好中加速。 “均好中加速”戰(zhàn)略的實(shí)施，是一場變革?？觳灰欢ǔ晒?，但不快一定不能成功。 20年來，強(qiáng)烈的客戶意識一直貫穿于萬科的發(fā)展歷程中。顯然，對都在進(jìn)行大規(guī)模跨地域經(jīng)營的Pulte Homes公司與萬科來說，同樣面臨著每一個(gè)局部地區(qū)內(nèi)強(qiáng)勢企業(yè)品牌對全國性企業(yè)品牌的有力挑戰(zhàn)，客戶的品牌忠誠度如何，往往是開發(fā)商在日益激烈的市場競爭中成功與否的一個(gè)關(guān)鍵。萬科已經(jīng)注意到，中國現(xiàn)在60歲以上人口超過了10%，開始進(jìn)入老齡化社會階段，這為房地產(chǎn)企業(yè)帶來了一部分類似美國情況的活躍長者置業(yè)的新市場，這個(gè)市場具有良好的成長性。彭濤 這一年，萬科實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目開發(fā)、資金儲備、業(yè)務(wù)專業(yè)化三大領(lǐng)域的深度推進(jìn)。因此，“新規(guī)則、新玩法”這一戰(zhàn)略基調(diào)的提出，正是萬科為確保在未來競爭中占得先機(jī)而主動思考的結(jié)果。 “這次做中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，其中戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)的建立，很大程度上是要解決總部與一線公司的定位問題。但次年華潤收購萬科的舉措，讓企業(yè)的精力更多地投向了股權(quán)置換當(dāng)中，而“一五計(jì)劃”也因缺乏足夠的細(xì)化和描述，最終未能落實(shí)到操作層面上去?！?“不可能還是拍著腦袋拼命干，到年底再看看有沒有30％。 ” 不知從何時(shí)開始，引入咨詢機(jī)構(gòu)，特別是世界級的智囊團(tuán)出謀劃策成為企業(yè)界的一個(gè)潮流?！?“項(xiàng)目推進(jìn)期間的密切合作，將有助于我們更好地理解戰(zhàn)略，加快戰(zhàn)略制定后的執(zhí)行。 要看到，同美國房地產(chǎn)行業(yè)中的優(yōu)秀企業(yè)相比，萬科在經(jīng)營效益水平上仍存在相當(dāng)大的差距。近三年來，%，%，%，同期，集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債水平基本保持穩(wěn)定，銷售凈利率穩(wěn)步提高，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在逐年下降，也說明萬科的業(yè)績增長仍建立在消耗更多資源的基礎(chǔ)上，仍是一種粗放的增長模式。而在經(jīng)營管理的其他方面看，在土地選取、市場定位、規(guī)劃設(shè)計(jì)、房屋施工、產(chǎn)品營銷、客戶服務(wù)和物業(yè)管理的整個(gè)流程，萬科還沒有達(dá)到內(nèi)耗少、流程零缺陷、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、零庫存等精細(xì)化要求，仍舊需要努力提高自身的經(jīng)營管理水平。同時(shí)，隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，國家宏觀調(diào)控政策的進(jìn)一步落實(shí)，房地產(chǎn)市場將在洗牌中走向成熟。席卷而來的變革浪潮已經(jīng)到來。前路上，我們還將繼續(xù)披荊斬棘，以堅(jiān)強(qiáng)的意志和飽滿的精神，建筑美好的無限生活。回望2003年，房地產(chǎn)在國民經(jīng)濟(jì)體系中的支柱產(chǎn)業(yè)地位進(jìn)一步確立，行業(yè)前景更加明朗，發(fā)展更加穩(wěn)定和成熟，資金密集型特征進(jìn)一步突顯，行業(yè)集中化程度提高，消費(fèi)者也日趨成熟。 尊重人，意味著堅(jiān)守高尚的職業(yè)道德，堅(jiān)守陽光照亮的體制，以及對健康豐盛人生的執(zhí)著追求。 在新春來臨之際，撫今追昔，展望未來，我和大家一樣，對萬科的事業(yè)充滿信心。 第10節(jié) 客戶會與企業(yè)的心態(tài)如果多少年后，有人來研究萬科在中國房地產(chǎn)史上留下的痕跡，他一定不會忽略“萬客會”。于是大家努力從“關(guān)系營銷”、“服務(wù)營銷”或者“體驗(yàn)營銷”中去尋找答案。在這些企業(yè)看來，客戶會僅僅是一個(gè)營銷工具，衡量其價(jià)值大小，就以多少會員最終做出購買行為為指標(biāo)，房子賣完了，客戶會的使命也宣告終止。帶著這樣的視角去看萬客會，一個(gè)企業(yè)的心態(tài)逐漸浮現(xiàn)于數(shù)字表象之上。公開媒體的宣傳，更多的是建立起萬科品牌的對外知名度；而對客戶進(jìn)行的宣傳則直接作用于品牌的美譽(yù)度，這個(gè)工作，主要便是依靠《萬客會》通訊、各種客戶活動以及網(wǎng)絡(luò)平臺開展的。2002年萬科推出“歡笑積分分享計(jì)劃”，目前已結(jié)束了二期活動，近700人領(lǐng)取了收獲。最終受損的，則是客戶對一個(gè)企業(yè)的信心。因此我們不難理解，為什么萬科的業(yè)主會積極地給《萬客會》投稿；為什么萬科的客戶愿意積極地參與和主持各類活動；為什么《萬客會》上多是生活情趣的文章，卻很少商業(yè)信息的灌輸，很少在發(fā)生矛盾時(shí)替企業(yè)辯護(hù)；為什么在網(wǎng)站論壇上，萬客會可以坦誠地回答每一個(gè)會員的問題……對很多企業(yè)來說，這些依然是難題。大約正是因?yàn)檫@一點(diǎn)，萬科才能夠倡導(dǎo)出“健康豐盛的人生”。時(shí)至今日，萬客會已在16個(gè)城市扎根，會員總數(shù)達(dá)80000名……” 2002年5月工作人員對會員檔案進(jìn)行了一次全面整理，篩選掉5000多個(gè)無效帳戶，僅剩約6000名會員，但在短短的一年半時(shí)間里，人數(shù)又激增回原來的水平。許多同行都成為了萬客會的會員，萬客會并不忌諱同行來取經(jīng)，相反地，當(dāng)年萬客會首創(chuàng)的多項(xiàng)舉措已被同行借鑒實(shí)施了。 富創(chuàng)造性的組織 自創(chuàng)立以來，會員樂于參加的大大小小的活動不計(jì)其數(shù)，而萬客會創(chuàng)造的許多舉措更成為同行競相模仿的典范，并且大多至今沿用。與其它刊物一樣，萬客會將會刊的可讀性和質(zhì)量放在第一位。 嚴(yán)格的一面在于挑選的過程及后期的評估。也正因?yàn)槿绱巳f客會的精選商家數(shù)目并沒有像會員那樣大幅增長，萬客會的工作人員認(rèn)為，數(shù)量并不是體現(xiàn)萬客會優(yōu)勢及會員尊貴身份的必要一項(xiàng)，合作商家的品質(zhì)是否一流、承諾的優(yōu)惠能否兌現(xiàn)、類別是否符合會員的實(shí)際需求這些才是實(shí)實(shí)在在的東西。目前深圳萬客會的精選商家已達(dá)到了40多家?？雌饋頂?shù)量龐大，但并不是長久之計(jì)，”深圳萬客會的何嵐總結(jié)說：“我們的合作商家挑選嚴(yán)格，在維護(hù)這種關(guān)系上工作也做得非常扎實(shí)。而合作商家也并非終身連任，在合作的過程中會不時(shí)地對商家的產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量等進(jìn)行后期評估，主要是依據(jù)會員反饋的信息作出調(diào)整。實(shí)際上精選商家選擇的標(biāo)準(zhǔn)是非常靈活的：第一，必須規(guī)范守法經(jīng)營；第二，品牌、形象有一定的社會知名度，在其行業(yè)里的地位與萬科在房地產(chǎn)行業(yè)的地位相匹配；第三，商品明碼實(shí)價(jià)，而萬客會會員享受的的確是獨(dú)特的會員價(jià)。會刊在形式和內(nèi)容上也由此逐漸改變著。在計(jì)劃推出之前，萬客會對計(jì)劃進(jìn)行了為期半年的研究，與財(cái)務(wù)部、銷售部、成本部等各個(gè)相關(guān)部門共同商討，制訂出不同的版本和方案，最終選擇了最為合理的一個(gè)，使計(jì)劃的設(shè)計(jì)與運(yùn)作接近完美。“培植信賴的服務(wù)”是最初的方向，而后是“雙向溝通，服務(wù)客戶”，去年轉(zhuǎn)換成“分享無限生活”?！逼陂g深圳萬客會的工作人員并沒有刻意地進(jìn)行任何招募會員的宣傳，既未做廣告也未發(fā)放過禮品，這樣的自然增長全是受潛移默化的服務(wù)質(zhì)素影響。 萬客會還是一個(gè)分享型的組織。 在萬科，我們強(qiáng)調(diào)每一位員工在人格上平等，公司尊重而且必須維護(hù)他們的人格尊嚴(yán)。 轉(zhuǎn)瞬我們已經(jīng)告別了21世紀(jì)的第三個(gè)年頭。增強(qiáng)自身競爭能力、推動精細(xì)化管理，將是未來萬科經(jīng)營管理中的重中之重。在激烈的行業(yè)競爭態(tài)勢前，粗放化經(jīng)營顯然不能適應(yīng)未來的競爭和增長。結(jié)果，企業(yè)的正常發(fā)展速度卻無法同融資速度、拿地速度相互匹配，企業(yè)自身也缺乏自我推動、自我創(chuàng)新的動力和能力。而同屬于美國四大房地產(chǎn)公司的Centex，；而總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率則近于萬科的2倍。 2004年的萬科，如一個(gè)力求精進(jìn)飛翔的青年。 第8節(jié) 推動精細(xì)化管理，謀求可持續(xù)發(fā)展在一般的概念中，與其他管理工具相比，戰(zhàn)略似乎是個(gè)凌空蹈虛的玩意兒?！睂献鞣剑瑒⒌脑u價(jià)是，“一個(gè)很合口味的伙伴”。 當(dāng)還是小打小鬧的年代，磕磕碰碰甚至頭破血流被視為正常的代價(jià)；但開發(fā)量過百萬、銷售額近70億的規(guī)模，還對長遠(yuǎn)的發(fā)展說不出個(gè)明確的一二三來，這可不是一件什么好事。 從多元化經(jīng)營過渡到以房地產(chǎn)開發(fā)為核心業(yè)務(wù)，再到后來實(shí)現(xiàn)向城市大眾住宅專業(yè)開發(fā)商的成功轉(zhuǎn)型，每一次的突圍或突破，清晰地貫穿著戰(zhàn)略思變的主線。上任一年多以來，劉愛明對企劃部的組織架構(gòu)和職能定位做了很大調(diào)整，強(qiáng)化了戰(zhàn)略研究的功能。 ” 萬科必須再次審視當(dāng)下，為自己尋找新的戰(zhàn)略定位。萬科同樣無法回避。 從調(diào)查數(shù)據(jù)上看，萬科客戶滿意度還是不錯(cuò)的。在敲定有關(guān)發(fā)行方