【正文】 。從萬科20年的發(fā)展歷程來看，從早期形成的貿(mào)易、工業(yè)、房地產(chǎn)和文化傳播四大業(yè)務(wù)的經(jīng)營架構(gòu)，演變?yōu)椤熬C合商社”發(fā)展模式，到后來調(diào)整為以城市大眾住宅開發(fā)為主導(dǎo)，每一時期的主動應(yīng)變都體現(xiàn)了萬科戰(zhàn)略先行的思路。當年與萬科同期上市的一些企業(yè)，也曾提出“以房地產(chǎn)為中心，以金融為紐帶，以工業(yè)為后盾，主業(yè)突出，兩翼齊飛”的發(fā)展策略，后來發(fā)展都不太成功，原因之一是缺乏明確的戰(zhàn)略定位。 從2000年始，很多國內(nèi)企業(yè)開始謀劃海外上市，我們往往看到，面對海外投資者的詢問，相當一部分中國企業(yè)始終缺乏對自身戰(zhàn)略清晰而完整的表述。 面對WTO后的全球化，渴望繼續(xù)成長的每個中國企業(yè)必須回答這個問題。萬科也不例外，我們必須明確告訴投資者、客戶以及員工：萬科今天的戰(zhàn)略是什么？ 居安思危 三年來，萬科不但解決了實現(xiàn)當年利潤的問題，也解決了明年甚至是后年的問題。各一線公司完成年度利潤指標的能力逐漸增強。萬科確實每年保持著旺盛的上升勢頭，在欣喜于每一個進步的同時，我們還得時時提醒自己：這種良好的發(fā)展勢頭究竟能持續(xù)多長？“人無遠慮，必有近憂”，面對未來市場潛在的風險和機遇，我們必須看得更遠，更久。居安思危是我們討論戰(zhàn)略問題時應(yīng)該具備的心態(tài)。 要明確萬科的戰(zhàn)略定位，制定萬科未來5至10年的中長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，從分析萬科的現(xiàn)狀著手，也許能從中獲得有益的啟迪。 正如此，我們必須思考與萬科戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃密切相關(guān)的三個問題。 其一，如何采取有價值的合作方式。我們必須認識到，信任是合作的基礎(chǔ)，合作必須基于兩家公司領(lǐng)導(dǎo)者的信任，萬科需要培養(yǎng)合作文化。合作中融資、資金流的處理也需要我們做更多的嘗試和研究。 其二，如何根據(jù)目前土地招投標制度的相關(guān)規(guī)定改組業(yè)務(wù)流程。以華東地區(qū)的一項目為例，在取得土地使用權(quán)之后必須半年之內(nèi)動工，而且首次開發(fā)量是30萬平方米。我們現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程與已經(jīng)加快的項目開發(fā)周期并不合拍，整個系統(tǒng)必須重新調(diào)整；如果不能實現(xiàn)流程優(yōu)化的話，萬科在現(xiàn)有土地招投標制度下贏取市場機會的難度將大大增加。 其三，如何與政府和房地產(chǎn)主管部門建立全面、及時、有效的溝通渠道，成為真正意義上的主流發(fā)展商。以萬科在中國房地產(chǎn)界的地位而言，我們必須主動提出自己的見解，對房地產(chǎn)相關(guān)政策的制定產(chǎn)生積極和正面的影響。 FIRSTamp。BEST 對未來十年的戰(zhàn)略目標，若以量化指標來確定，營業(yè)收入達到上千億顯然是不可能的。世界級企業(yè)發(fā)展的事實表明，這種復(fù)合增長只有在少數(shù)行業(yè)中的個別企業(yè)中才成為可能。房地產(chǎn)行業(yè)從未有過先例，也不可能有后來者。為了避免那些不著邊際的宏大構(gòu)想迷惑我們的視線，我們必須制定一個契合現(xiàn)實的目標。 在我看來，萬科未來十年的戰(zhàn)略目標，必然涵括兩個內(nèi)容，即FIRSTamp。BEST。 FIRST，“成為第一”是萬科的定位。未來十年，無論是以開發(fā)規(guī)模還是利潤來衡量，萬科有能力且必須成為國內(nèi)第一的房地產(chǎn)公司。同時，萬科也應(yīng)成為客戶買房的首選對象，成為國內(nèi)承建商、供應(yīng)商首選的合作伙伴。 BEST意味著萬科要擁有最好的規(guī)劃設(shè)計、最新的建造技術(shù)、最好的產(chǎn)品品質(zhì)。同時，萬科也應(yīng)該擁有最高的客戶滿意度，也應(yīng)當成為最受投資者、員工和客戶尊敬的房地產(chǎn)公司。 如果以馬拉松作比喻，我們的終極目標就是奪取冠軍，那么十年的領(lǐng)跑只是一個階段性的戰(zhàn)略安排。萬科必將確定終極的戰(zhàn)略目標，一個遠大的戰(zhàn)略目標對一個組織是非常關(guān)鍵的，只有有了遠大清晰的戰(zhàn)略目標，才能動員一切的力量去贏得未來。 面向未來 為了看得更久、更遠，萬科必須重塑面向未來的核心價值觀以及企業(yè)文化，在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)未來5至10年的中長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。過去數(shù)年間，我們處于卸下歷史包袱和實現(xiàn)當年利潤的雙重壓力下，談得最多的，是過去和現(xiàn)在。對于未來，我們甚至沒有靜下來仔細想過。 處于低谷，我們必須腳踏實地；立于高處，更重要的是心存長遠。以萬科的行業(yè)身份和地位來說，對行業(yè)未來的走向，對前行道路的選擇，以及對自己所處的位置，我們必須形成明確的概念和判斷。 1999年，萬科第一次開始研究未來五年的戰(zhàn)略計劃。當時的基本判斷是，未來五年內(nèi)，萬科必然進入以規(guī)模開發(fā)、模式復(fù)制為特征的快速增長期，我們?nèi)绾螐钠髽I(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、團隊建設(shè)以及盈利模式等層面做出相應(yīng)的變革？時至今日，我們同樣要回答這一問題。 從1994年的調(diào)整以來，萬科成功解決了諸多遺留問題，同時獲得了穩(wěn)健的增長。從現(xiàn)在起，我們有更多的時間和精力，認真思索未來五年甚至十年的路該如何走。 值得驕傲的是，過去20年，萬科保持了一個共同的企業(yè)理想，形成了非常出色的控制能力，推行了卓有成效的制度建設(shè)，建立了一支夢幻組合的職業(yè)經(jīng)理人團隊。在不久的將來，萬科一定會從一個中等規(guī)模公司成長為大型公司，我們的組織結(jié)構(gòu)、盈利模式甚至業(yè)務(wù)流程都必然會根據(jù)終極的戰(zhàn)略目標做出相應(yīng)的變革。 第3節(jié) 萬科需要什么樣的視野？周刊編輯部 王石有過這樣一句話：“萬科要把自己放在高峰，這樣才能有做大事的胸懷；同時也要把自己放在低谷，這樣才能吸收別人的長處。” 20年來，曾經(jīng)有兩位“老師”對萬科影響深遠：剛剛跨入房地產(chǎn)行業(yè)，正在摸索房地產(chǎn)管理經(jīng)驗時，萬科從索尼的營銷及售后服務(wù)中獲得了啟發(fā)，塑造了萬科物業(yè)管理這一知名品牌，同時以營銷優(yōu)勢打開一個又一個市場；近十年來，萬科又從香港新鴻基地產(chǎn)的客戶關(guān)系管理模式中求師，引入了許多先進理念和方法，例如“新地會”就啟發(fā)了萬科成立“萬客會”。同時，新鴻基產(chǎn)品的優(yōu)秀品質(zhì)也成為了萬科潛心向?qū)W的對象，王石于1996年就提出的“質(zhì)量是萬科的生命線”正是對自身不倦努力的概括。 二十年“成就生活夢想”，萬科作為房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者，正在向更為高遠的目標邁進。從企業(yè)生命周期來看，中型企業(yè)處境往往最具風險，面臨著諸多的危機和挑戰(zhàn)，正是需要進一步拓展視野，作出更長遠規(guī)劃的時期。 20歲的萬科，需要什么樣的視野？萬科相信，最大的市場往往能誕生出最優(yōu)秀的企業(yè)。形勢的發(fā)展促使萬科向更廣闊的空間尋找思路。通過深入研究，Pulte Homes公司等優(yōu)秀企業(yè)進入了萬科的視野，Pulte Homes公司作為美國房地產(chǎn)行業(yè)位于前列的發(fā)展商，與萬科一樣進行著跨地域發(fā)展，從事專業(yè)住宅開發(fā)。數(shù)據(jù)顯示，Pulte Homes公司與萬科有著許多共同之處，又在諸多方面遙遙領(lǐng)先，這體現(xiàn)的既是差距，也是萬科努力前進的方向。 Pulte Homes公司有著連續(xù)53年的盈利記錄，2003年營業(yè)收入是萬科的近12倍，%，是全美惟一一家在所有細分市場中均提供主流產(chǎn)品的開發(fā)商。2004年初，萬科管理層明確提出：萬科要以Pulte Homes等國際優(yōu)秀企業(yè)為標桿，向國際頂尖的房地產(chǎn)企業(yè)學(xué)習，這為全集團的發(fā)展確立了新的、明確的榜樣，同時也證明：作為一個學(xué)習型組織，萬科保持了一貫的持續(xù)學(xué)習和進取的精神。 作為一家上市公司，Pulte Homes公司在良好業(yè)績增長與股東穩(wěn)定回報之間取得了平衡，這讓萬科更清醒地意識到，企業(yè)必須更多地從股東角度考慮成長問題，而這恰恰是確保公司跨地域經(jīng)營得到源源不斷支持的關(guān)鍵所在。因此，萬科提出了投資者關(guān)系管理的四個基本做法：第一，保持持續(xù)良好的增長性；第二，給投資者長期穩(wěn)定的回報；第三，在資本市場運作及公司融資策略制定時充分聽取中小股東的意見；第四，重視投資者關(guān)系。目前和今后，這些將是萬科遵循的原則。 客戶忠誠度是企業(yè)未來的利潤來源也決定了企業(yè)發(fā)展空間。Pulte Homes等優(yōu)秀的企業(yè)均對市場進行了深刻明確的研究，同時，通過精細化生產(chǎn)提高為客戶服務(wù)的質(zhì)量和水平，保證客戶價值在產(chǎn)品中體現(xiàn)，從而有效提高客戶忠誠度，并贏得市場。2002年，Pulte Homes重復(fù)購買同推薦購買客戶之比達到40％以上。而萬科在2003年底進行的集團全方位客戶滿意度調(diào)查結(jié)果則顯示，萬科客戶的重復(fù)購買意向達到63％。這也清楚地顯示出忠誠客戶的重要性，萬科改進客戶忠誠度的緊迫性以及深入研究客戶忠誠度的必要性。 “學(xué)習是一種生活方式”，萬科需要的不僅僅是學(xué)習，更重要的是保持學(xué)習的心態(tài)，并且善于尋找合適的學(xué)習目標。在不同的歷史時期，萬科有著不同的學(xué)習標桿，從更深層次來說，這不僅僅反映了視角與眼光的拓寬、拓深、拓遠的問題，而且反映了萬科在經(jīng)營管理、擴張發(fā)展中一直持有的認真、細致、虛心的態(tài)度。 再看我們的競爭對手，他們以萬科為超越的目標，從管理制度到企業(yè)文化，從產(chǎn)品創(chuàng)新到市場營銷，都進行了全方位的分析、研究、學(xué)習、模仿甚至超越。這些值得我們尊重的競爭者在向國內(nèi)優(yōu)秀同行取經(jīng)的同時，也和我們一樣，把學(xué)習的眼光轉(zhuǎn)向國外，開始從國際市場獲取寶貴的方法和經(jīng)驗。 經(jīng)歷了過去若干年的持續(xù)增長，萬科在經(jīng)營管理上出現(xiàn)了一些企業(yè)快速擴張后或多或少存在的問題，對萬科而言，目前和今后一段時間里，單一的規(guī)?；⒉皇侵饕淖非竽繕?，而以精細化為特征，全面提升經(jīng)營管理質(zhì)量，仍是萬科迫切需要面對的課題。 “海納百川，有容乃大”，對各方先進管理經(jīng)驗的吸收，使萬科能一直保持前進的勁頭。領(lǐng)跑者必須有良好的領(lǐng)跑心態(tài)，才能久做行業(yè)先鋒。萬科有內(nèi)省、外望的優(yōu)良傳統(tǒng)，在新的高速發(fā)展時期，需要我們有更為廣闊的國際視野；競爭對手的進步和努力，更需要我們有更為前瞻的未來視野。 第4節(jié) 財富、原罪和社會轉(zhuǎn)型朱志礪 萬科董事長王石在接受《贏周刊》記者采訪時說：“別的房地產(chǎn)公司是（利潤）低于４０％不做，萬科卻是高于25％的利潤不做，可以說，到目前我們還沒有做過超過25％利潤的項目?！?王石是我非常尊重的一位企業(yè)家。尊重他的原因，是因為他作為企業(yè)家的做人原則，以及他領(lǐng)導(dǎo)的萬科有非常正氣的企業(yè)風格。 王石的話，實際上是一種具體化的、量化了的價值尺度。 真正的企業(yè)家，對行業(yè)利潤率總會有一個精確的判斷。產(chǎn)品銷售價格減去總成本，附加值或毛利率大致在哪個區(qū)間就可以基本估算個大概。 如果利潤遠遠高出正常水平，那就意味著一定有貓膩蘊藏其中。 周正毅案的敗露，我把它看作是“關(guān)系生產(chǎn)力”和暴利動機引爆的一場富翁自焚戲。 在中國，政府掌握著絕大部分的資源支配權(quán)，因此，一個人財富的多寡，總是與他跟權(quán)力的遠近成正比。離權(quán)力越近，斂財機會就越多。正因為如此，在財富圈內(nèi)，就有“關(guān)系就是生產(chǎn)力”的現(xiàn)實“經(jīng)濟學(xué)”論斷。這個“關(guān)系”，當然是指與權(quán)力的關(guān)系，與資源支配者的關(guān)系。 但是，“關(guān)系”并不是作為“生產(chǎn)力”來創(chuàng)造財富的，“關(guān)系”只是一種財富分配方式，造成的結(jié)果是我多即你少的零和博弈。 周正毅靠關(guān)系拿到了寸土寸金的市區(qū)旺地，表面上不要花一分錢，但實際上成本巨大，且具有很大的不確定性。這個成本就是拆遷戶的預(yù)期。按照一般設(shè)想，靠關(guān)系拿到地，憑項目靠關(guān)系貸到巨款，再背靠行政權(quán)力，把拆遷戶安置到遠郊，簡直就是無本萬利的生意。 楊斌、仰融、周正毅等富豪的從暴富到垮臺，背后實際上就是官與商、權(quán)與錢之間的茍合與離棄過程。 前段時間，媒體上炒作民營企業(yè)家的“原罪”問題，接著就有一批人來幫富豪洗白。我一直是冷眼旁觀的。在我看來，中國富豪大部分從法律、道德和良知角度說，是有瑕疵的。如果有個上帝，那么，他們中的絕大部分是需要跪在十字架前懺悔的。但是，他們的“良心罪”卻不是“原罪”。甚至也不是馬克思在《資本論》中揭露的剝削工人剩余價值，因而資本家的每個毛孔都是骯臟和血腥的問題。他們的“良心罪”在于他們收買、租用權(quán)力，使自己參與到了社會機會、資源和財富的分配和再分配中去，從而使自己暴富起來。是權(quán)力和資本勾結(jié)搶錢的問題。 改革開放初期的“勤勞致富”故事早已終結(jié)。在行政權(quán)力壟斷了大部分商業(yè)機會和社會資源的環(huán)境中，先富起來的一部分人，作為一個群體，歷經(jīng)了多次洗牌，剩下的幾乎全部都是權(quán)力的近親或關(guān)系戶。而且，這個群體正在變成一個相對封閉的俱樂部，草根階層幾乎無望登堂入室。 孫大午的故事告訴我們：真正的民間資本，拒絕繳租、收買權(quán)力的民營企業(yè)家，在獲得社會資源方面有多艱難。周正毅輕輕松松就能搞到幾十億的巨額貸款，而孫大午創(chuàng)業(yè)10年，總共才貸到過幾百萬。 在內(nèi)地，有不少企業(yè)家徘徊在與權(quán)力走得太近要死，拒絕與權(quán)力交易也要死的兩難境地。 問題的核心是：在中國，行政權(quán)力對資源、機會的控制太多。張二江之類的父母官有心態(tài)、也有這個充分權(quán)力，做到“讓你富，你就富；不讓你富，馬上可以把你變成階下囚”。 在我們聲援支持孫大午的同時，必須清醒地看到，孫大午的集資，在現(xiàn)行法律框架內(nèi)是有罪的。但與孫大午有類似做法的企業(yè)家大把，為什么偏偏是孫大午遭殃呢？ 我在一家高科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)擔任獨立董事。該企業(yè)在注冊時，花了2萬元代理費，請中介公司辦營業(yè)執(zhí)照。按照法律和政策，他們那個行業(yè)要注冊有限公司，必須要有100萬注冊資本。但創(chuàng)業(yè)之初，他們哪來這么多錢呢？不過不要緊，有變通辦法。你只要花2萬元，有人會幫你辦好銀行的驗資報告和一切合法手續(xù)。類似的情況，還有很多。 中國富豪有沒有“原罪”，能不能洗白，在我看來，都不是根本問題。企業(yè)家有各自的價值觀、人格特征和行為準則，有好人，自然也有壞人。這里的關(guān)鍵問題是，尋租和繳租、索賄和行賄的關(guān)系問題。不要把這兩個關(guān)系問題搞得像古老的哲學(xué)問題——“先有雞還是先有蛋”那么復(fù)雜，爭論幾千年沒個準確答案。 賴昌星、劉涌等富豪出事的同時，是大批地方官員落馬。 行政權(quán)力過大，管制越多，掌握的資源和機會越多，權(quán)錢交易的機會就越多。單純的經(jīng)濟改革，最終將造就一個官員、富豪兩方面都不干凈的局面。 鄧小平在談到改革怎么走時，曾經(jīng)說過：沒有好的體制，好人也會變壞；有好的體制，壞人也使不了壞。 近年來，國內(nèi)富豪紛紛落馬。胡潤版中國富豪榜成了富豪落馬排行榜，以至于有富豪寧愿出錢求胡潤不要讓自己上榜。為什么中國富豪的出事頻率如此高，我們不應(yīng)該從企業(yè)家人品上去找原因，而應(yīng)該從企業(yè)家所處的經(jīng)營環(huán)境去分析，從如何才能獲得財富的途徑去反思。從而改變企業(yè)經(jīng)營環(huán)境，促進社會轉(zhuǎn)型，去建立一個“好的體制”——一個好人可以干干凈凈賺錢、賺干凈錢的體制。 我把富豪落馬的終極原因歸結(jié)為環(huán)境因素使然，但是，這并不意味著企業(yè)家沒有道義良知方面的責