【正文】 特殊時期的思考 除了萬科自己所能提供的優(yōu)惠，還能怎樣拓展服務(wù)內(nèi)容呢？精選商家從創(chuàng)會之始就從更多地為客戶提供增值服務(wù)的角度來進行，是會員入會后的尊貴象征，也是得到實實在在的優(yōu)惠的舉措之一。沒有一定的實力、魄力與遠見怎敢下這么大的注呢？ 2003年他們進一步考慮到，并不是所有的會員都是業(yè)主，那么部分會員對于社區(qū)內(nèi)部或萬科的銷售信息不一定感興趣，所以將其分成了社區(qū)版與時尚版兩部分，讓會員各取所需。 在萬客會這棵大樹散發(fā)的各根枝條中，萬客會會刊屬于絕對不可或缺的一類。 當然，就是萬客會本身也是國內(nèi)首家房地產(chǎn)開發(fā)商自發(fā)成立的會員俱樂部組織。但無論是哪個分會，其初衷都是站在中立的角度，為會員提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，與會員平等分享居住在萬科社區(qū)的美好感受。深圳萬客會早已預(yù)見到這一點，并于今年著手與集團總部IT中心共同研制新的管理軟件，目前已進入數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)移階段，預(yù)計可于2004年1月投入使用。會員加入的方式多種多樣，可以從會刊、售樓處、物業(yè)管理處等獲得表格，也可以通過網(wǎng)絡(luò)申請，目前這種方式的使用率約為50%。在這樣的情況下，萬科考慮開辟自己獨有的宣傳路徑，自辦信息發(fā)布網(wǎng)絡(luò)，萬客會由此產(chǎn)生。新年到，中國人習(xí)慣的問候是“身體健康，萬事如意”。馮侖在《學(xué)習(xí)萬科好榜樣》一文里，首先提到的便是“萬科有一套非常正確的價值觀”。而在萬客會，“分享無限生活”不只是一句口號。在萬科品牌的核心內(nèi)涵中，這一點被清晰地表達為“展現(xiàn)自己的理想生活”。也因為有了一個系統(tǒng)的品牌框架，萬客會自身的品牌樹立和萬科企業(yè)品牌、項目品牌起到了良好的互動關(guān)系。建設(shè)和維護萬客會，萬科首先有一個品牌的態(tài)度。20歲，意味著一個光彩的年紀，很多同萬科同時起步的企業(yè)已經(jīng)走過了這一青春時代，而對于萬科而言，這正是一個激情迸發(fā)的時刻。去年歲末，萬通企業(yè)董事長馮侖先生曾撰寫了題為《學(xué)習(xí)萬科好榜樣》的文章，給了萬科許多贊譽。在公司內(nèi)部，萬科相信，每一個人的思想里都有智慧的閃耀星點，強迫思想的同一，只能泯滅個性，抹煞創(chuàng)造性和活力。過去二十年來，我們通過市場創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新和制度創(chuàng)新，追求有質(zhì)量、有效率的持續(xù)增長，這是萬科實現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)跑、創(chuàng)造豐盛人生的惟一途徑。 我們堅守人文主義的理想，堅持對人的尊重。王石 為什么粗放式經(jīng)營無法持續(xù)？ 再次，目前房地產(chǎn)行業(yè)尚不成熟，盡管萬科在過去二十年經(jīng)歷了輝煌的發(fā)展，也取得了巨大的進步，企業(yè)整體操作能力在中國房地產(chǎn)行業(yè)中穩(wěn)居一流，但同國外的優(yōu)秀公司相比，萬科在管理的細節(jié)上仍有大量需要提高的地方。 ” “對于任何一個企業(yè)而言，一個方向正確的戰(zhàn)略體系能否成功，最終落在執(zhí)行上。 …… 為什么Pulte Homes等公司在近十年加快了成長步伐，并且在最近五年獲得了加速發(fā)展？ 無論是市場規(guī)模、還是競爭態(tài)勢，現(xiàn)今的美國房地產(chǎn)市場更具參照性—— 否則大家沒有動力了。 廣州某實力發(fā)展商明確提出，項目利潤率低于15％不予考慮?！澳壳翱磥恚虚L期戰(zhàn)略規(guī)劃仍是我們的薄弱環(huán)節(jié)。薄弱環(huán)節(jié) 最重要的是，總部知道哪些是必須要做的，哪些是不必做的?？偛康摹盀椤迸c“不為” 面對種種的未知，惟一可以肯定的是，必須“沿著能提供備選目標的道路前進”。不管我們沉睡還是清醒，一部濃縮的企業(yè)進化史在每個角落被即時書寫著。 成立之初，萬科是日本著名電氣品牌索尼的產(chǎn)品代理商，索尼在營銷及售后服務(wù)等環(huán)節(jié)上做得非常出色，萬科亦深受影響。 郁亮認為，Pulte Homes公司顯然在良好業(yè)績增長與股東穩(wěn)定回報之間取得了平衡，這讓萬科更清醒地意識到，企業(yè)必須更多地從股東角度考慮成長問題，而這恰恰是萬科鞏固和進一步拓寬強大的融資平臺，確保公司跨地域經(jīng)營的良好勢頭得到源源不斷的資金支持的關(guān)鍵所在。 就萬科而言，Pulte Homes公司這一新標桿的核心精神在哪里呢？ 不久前發(fā)布的萬科2003年年報顯示，萬科全年營業(yè)額達到人民幣63億元，占全國市場份額約1％，資產(chǎn)總值105億元，其中凈資產(chǎn)為47億元。 均好性是萬科區(qū)別于其它競爭對手的極為重要的競爭優(yōu)勢，均好性使我們具備了做出戰(zhàn)略性調(diào)整的厚重基礎(chǔ)，保持均好是戰(zhàn)略性加速的前提要求。我們?nèi)詫远ú灰频刈邔I(yè)化道路。加速會帶來什么收益？根據(jù)測算，加速后全集團在同等資金峰值條件下，平均開發(fā)規(guī)?？商岣?0%；集團凈資產(chǎn)收益率平均提高25%。答案非常明確：不可以。 我們在運用資本做生意，多蓋房子多銷售的能力上存在明顯差距。自1993年以做減法為號角的十余年地產(chǎn)專業(yè)化建設(shè)中，我們在產(chǎn)業(yè)選擇及產(chǎn)品線選擇方面理清思路，堅定不移地從產(chǎn)業(yè)多元化調(diào)整到房地產(chǎn)行業(yè)作為主營業(yè)務(wù)，從什么產(chǎn)品都做調(diào)整到以大眾住宅項目為主。 馮侖先生相當準確地總結(jié)了萬科從1993年到2002年十年間專業(yè)化建設(shè)所取得的成就。行政權(quán)力過大，管制越多，掌握的資源和機會越多，權(quán)錢交易的機會就越多。 前段時間，媒體上炒作民營企業(yè)家的“原罪”問題，接著就有一批人來幫富豪洗白。 離權(quán)力越近，斂財機會就越多。產(chǎn)品銷售價格減去總成本，附加值或毛利率大致在哪個區(qū)間就可以基本估算個大概。” 數(shù)據(jù)顯示，Pulte Homes公司與萬科有著許多共同之處，又在諸多方面遙遙領(lǐng)先，這體現(xiàn)的既是差距，也是萬科努力前進的方向。從企業(yè)生命周期來看，中型企業(yè)處境往往最具風(fēng)險，面臨著諸多的危機和挑戰(zhàn)，正是需要進一步拓展視野，作出更長遠規(guī)劃的時期。周刊編輯部 處于低谷，我們必須腳踏實地；立于高處，更重要的是心存長遠。萬科必將確定終極的戰(zhàn)略目標，一個遠大的戰(zhàn)略目標對一個組織是非常關(guān)鍵的，只有有了遠大清晰的戰(zhàn)略目標，才能動員一切的力量去贏得未來。 BEST 面對WTO后的全球化，渴望繼續(xù)成長的每個中國企業(yè)必須回答這個問題。中國企業(yè)經(jīng)過數(shù)十年發(fā)展走到今天，戰(zhàn)略問題必然是繞不過去的一道坎。 萬科未來要實現(xiàn)遠大的目標，同樣避不開“革命”這一字眼。在未來的十年中，能夠不辜負你們的陪伴和鼓勵，是全體萬科人的光榮與夢想。追求公平回報，就是以法律規(guī)范和道德良知為尺度，使公司在市場中獲得公平回報，使股東從投資中獲得公平回報，使員工通過勞動獲得公平回報，使供應(yīng)商在與萬科的合作中獲得公平的回報。未來也許萬科的一切都會改變，但惟一不變的是我們對職業(yè)化底線的堅守。如何在有限的土地上，為消費者提供安全、環(huán)保、適于居住和交流的優(yōu)質(zhì)住宅，對中國房地產(chǎn)行業(yè)來說，既是機會，也是挑戰(zhàn)。長江三角洲，珠江三角洲，環(huán)渤海區(qū)域，％，但GDP卻占到了40％，居民儲蓄余額占全國的四分之一，人均消費支出是全國平均的2倍。在客戶細分策略下，萬科將不局限于以職業(yè)、收入、年齡等“物理”方式去把握客戶，而將從客戶的內(nèi)在價值出發(fā)，按客戶的不同生命周期，建立梯度產(chǎn)品體系，通過為客戶創(chuàng)造價值，實現(xiàn)客戶的終身鎖定。如何實現(xiàn)有質(zhì)量的增長？我們?yōu)閷崿F(xiàn)這一目標提出了三大策略： 我們認為，這不僅是一個業(yè)務(wù)的調(diào)整過程，它同時也是萬科對職業(yè)化、對如何在中國目前的環(huán)境下建立現(xiàn)代企業(yè)制度的追求過程，這一過程給我們一個重要的啟示：只有遵循和符合經(jīng)濟規(guī)律，才是經(jīng)得起檢驗的公司成長之道。 我們認為，房地產(chǎn)不僅是國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，也是社會保障和長期穩(wěn)定的基礎(chǔ)。走向理性時代的房地產(chǎn)行業(yè)面臨的將是一個完全不同的競爭環(huán)境。在發(fā)展地產(chǎn)業(yè)務(wù)的過程中，萬科學(xué)習(xí)香港新鴻基地產(chǎn)，提高了產(chǎn)品品質(zhì)，加深了對客戶關(guān)系的理解。20年對一個人正是青春年華，20年對一個公司來說，未來也才剛剛開始。探索一種不依賴外在資源的文化和機制，這將是中國企業(yè)在下一個十年所必須面對和解決的問題時光是公平的，它淘洗一切當然，被世界主流的經(jīng)濟運作體系所吸納，更多的是由于我們這個有著悠久歷史的國家20多年來以一種開放的心態(tài)實現(xiàn)自身經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)型的努力和中國企業(yè)的在全球化浪潮沖擊下的不懈追求?；赝?lián)想、海爾、萬科等優(yōu)秀企業(yè)20年來走過的道路，我們可以看到一條非常清晰的發(fā)展軌跡：這批新興企業(yè)以對市場機會超常規(guī)的敏銳和把握，遵循社會平均利潤率的回報原則，通過規(guī)范企業(yè)運作、提高管理水平，獲得了持續(xù)、穩(wěn)健的增長。時光是公平的，它淘洗一切，包括企業(yè)和企業(yè)家身上披掛的彩帶佩飾，只留下那些真正有價值的事物。在那些久經(jīng)滄桑的百年老店面前，萬科還是顯得稚嫩。 走向理性時代：一個繁榮健康的房地產(chǎn)行業(yè)是我們共同的期盼 首先,行業(yè)秩序?qū)⒃絹碓嚼硇裕和恋毓?yīng)和房地產(chǎn)金融正在一步步規(guī)范，政策與法規(guī)建設(shè)也正在走向健全。中國房地產(chǎn)行業(yè)的目標，應(yīng)當是讓每一個家庭都有適宜居住的住宅。 在過去20年的發(fā)展中，萬科完成了從業(yè)務(wù)多元化到業(yè)務(wù)專業(yè)化的調(diào)整，這是萬科的第一次專業(yè)化。在未來十年，萬科的中長期發(fā)展規(guī)劃是：有質(zhì)量增長。萬科將完成運營機制的重大變革，從目前以項目為核心的運營方式，轉(zhuǎn)向以客戶價值為中心的運營方式。 萬科認為，要解決這一問題，必須走產(chǎn)業(yè)化的道路。 對人永遠尊重，就是用心去尊重人。 我們希望所有萬科的朋友，今天在座的、或者不在座的，都能和我們一起，見證這個追尋理想的過程。 丁長峰 去年12月，我就上海萬科未來若干年的發(fā)展前景向員工做了演講，題目是《白銀時代》。 萬科也不例外，我們必須明確告訴投資者、客戶以及員工：萬科今天的戰(zhàn)略是什么？ 三年來，萬科不但解決了實現(xiàn)當年利潤的問題，也解決了明年甚至是后年的問題。要明確萬科的戰(zhàn)略定位，制定萬科未來5至10年的中長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，從分析萬科的現(xiàn)狀著手，也許能從中獲得有益的啟迪。其三，如何與政府和房地產(chǎn)主管部門建立全面、及時、有效的溝通渠道，成為真正意義上的主流發(fā)展商。BEST意味著萬科要擁有最好的規(guī)劃設(shè)計、最新的建造技術(shù)、最好的產(chǎn)品品質(zhì)。 為了看得更久、更遠，萬科必須重塑面向未來的核心價值觀以及企業(yè)文化，在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)未來5至10年的中長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。以萬科的行業(yè)身份和地位來說，對行業(yè)未來的走向，對前行道路的選擇，以及對自己所處的位置，我們必須形成明確的概念和判斷。20年來，曾經(jīng)有兩位“老師”對萬科影響深遠：剛剛跨入房地產(chǎn)行業(yè)，正在摸索房地產(chǎn)管理經(jīng)驗時，萬科從索尼的營銷及售后服務(wù)中獲得了啟發(fā)，塑造了萬科物業(yè)管理這一知名品牌，同時以營銷優(yōu)勢打開一個又一個市場；近十年來，萬科又從香港新鴻基地產(chǎn)的客戶關(guān)系管理模式中求師，引入了許多先進理念和方法，例如“新地會”就啟發(fā)了萬科成立“萬客會”。 再看我們的競爭對手，他們以萬科為超越的目標，從管理制度到企業(yè)文化，從產(chǎn)品創(chuàng)新到市場營銷，都進行了全方位的分析、研究、學(xué)習(xí)、模仿甚至超越。 正因為如此，在財富圈內(nèi)，就有“關(guān)系就是生產(chǎn)力”的現(xiàn)實“經(jīng)濟學(xué)”論斷。我一直是冷眼旁觀的。在內(nèi)地，有不少企業(yè)家徘徊在與權(quán)力走得太近要死，拒絕與權(quán)力交易也要死的兩難境地。我在一家高科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)擔任獨立董事。單純的經(jīng)濟改革，最終將造就一個官員、富豪兩方面都不干凈的局面。周刊編輯部 2002年12月28日出版的第6期《萬通王石董事長當時曾專門與馮侖約談了一次，覺得此篇主要是寫萬科值得學(xué)習(xí)的地方，因此沒有談到萬科的缺點，希望馮侖能將此作為上篇，再寫一個下篇來談?wù)勅f科的不足在什么地方。專業(yè)化戰(zhàn)略貫徹實施、發(fā)行B股、引入戰(zhàn)略投資者華潤、1999年新一輪戰(zhàn)略性地域擴張、總部專業(yè)化建設(shè)、海盜行動、“3+x”戰(zhàn)略布局，這一系列的行動，見證了公司在經(jīng)營管理各方面打造均優(yōu)勢好所付出的努力。 因為整個社會的商業(yè)競爭日趨激烈，而投資者永遠追逐更高的回報，為了獲得投資者的支持，我們需要提高盈利水平。以上測算對于某一個單獨公司而言同比成立。中國房地產(chǎn)市場具有巨大潛力，將保持較高速的成長，我們需要與大市賽跑；競爭對手與我們的距離在縮短，萬科需要加速前行。而通過加速，我們將大力提高自身的資產(chǎn)運營能力?！熬弥屑铀佟睉?zhàn)略的實施，需要集團全體員工對戰(zhàn)略意圖的理解和貫徹，需要集團全體員工的積極思考，積極行動。在萬科新的十年來臨之際，我們吹響戰(zhàn)斗的號角。 進入房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域后，萬科便迅速以營銷優(yōu)勢打開局面，物業(yè)管理也獲得了相應(yīng)的口碑。萬科已成為全國性知名品牌，市場占有率為1％，而Pulte Homes公司全美市場占有率高達4％，能做到這一點，體現(xiàn)了Pulte Homes公司對各個細分客戶市場全面把握和積極滲透的能力。郁亮坦言，經(jīng)歷過去若干年的持續(xù)增長，萬科在經(jīng)營管理上出現(xiàn)了一些企業(yè)快速擴張后或多或少存在的問題，目前和今后一段時間里，對萬科而言，單一的規(guī)?；⒉皇侵饕淖非竽繕?，而以精細化為特征，全面提升經(jīng)營管理質(zhì)量，才是萬科迫切需要做的。這一時代變革的推力給每個中國企業(yè)敲響了警鐘：生存，還是毀滅？ 難得的是，這一切，是在市場變化、SARS危機和政策變動帶來的劇烈動蕩中實現(xiàn)的。每一次的時代變革，往往會產(chǎn)生企業(yè)與新規(guī)則抗衡，結(jié)果一敗涂地的悲劇。去年10月，萬科與德國HI銀行洽談合作事宜，對方提出的條件是，萬科提供具體的年度開發(fā)計劃和預(yù)算方案，并購買保險?！?”劉愛明對此有相當清醒的認識，萬科的開發(fā)進度，是按照每年的利潤要求來確定的。而我們制訂的純利指標只有10％，有部分新項目甚至還達不到。這一次，萬科真正處在了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點上?！氨热?993年宏觀經(jīng)濟一調(diào)整，大家都覺得很難熬，但要熬多長時間，誰都不清楚?！眲勖鞔蛄藗€生動的比喻，“很難想像，假如8848不是確定的第一高度的話，王石能不能這么快‘跨越巔峰’？” “我們有明確的標高：一是行業(yè)高度，一是全球化視角。“坦率講，萬科可以獨立來做戰(zhàn)略規(guī)劃?！斑@個過程很講緣分，”劉愛明將之形容為一場戀愛，“你覺得她是你的心儀對象，但是不能急，要慢慢來，不然會壞事?！盙E的經(jīng)驗表明，強大的業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)，能夠保證戰(zhàn)略體系在一個財政年度取得成效。周刊編輯部 對于萬科而言，精細化則意味著在經(jīng)營管理中保證經(jīng)營效率前提下的精益求精，對細節(jié)的追求完美。如萬科某融資項目