采購及供應關系管理重點(文件)
【正文】 ？從供應商的角度來看供應商評估的機會、收益、成本和風險 P218潛在的機會和收益：了解客戶及其要求；用所學的知識和經驗與其他客戶打交道；免費咨詢；一次推銷自已的機會；獲得生意的機會；激勵員工的機會；將客戶加到你的客戶名單的收益；獲得業(yè)務的收益。對等貿易對采購過程的影響 P2421）帶來利益：當對等貿易關系能夠帶來新技術，有利的交付時間或更低的價格，那么對此關系毫無疑問。4）更大的益處：一種戰(zhàn)術成果，使組織取得最大利益，該供應商將成為壟斷供應商；另一種是附加銷售利潤要比附加成本小很多；最后，如果不保證“大大降低”目前供應的貨品價格，銷售組織提議向采購組織停止交付服務，這最可能出現的是誘使供應商攤牌。采購思考：1） 在對等貿易方式下，我們組織向供應商/客戶進行采購所產生的成本；2） 可供選擇的采購；3） 可供選擇的資源；4） 來自可選資源的產品和服務的成本；5） 在對等貿易方式下，我們向供應商/客戶進行業(yè)務采購所產生的額外成本；6） 因向供應商/客戶采購而為自已的組織帶來的風險。第十三章 更換供應商的風險與成本更換供應商的風險 P2521）組織的核心活動陷于停頓，因為新供應商的交付情況是：根本無法交付；交付質量無法達到相應的水平；無法將貨發(fā)至正確的地點；無法以滿足我們需求的方式發(fā)貨。3）交易成本：可能需要建立新的供應商記錄，還需要建立新的銀行帳戶，同時還需要為雇員建立訪問代碼和界面接口。3）應急計劃：采購組織利用資金，或籌劃安排人力和其他資源，以供轉換期間使用。3）提高凈資產回報率。7）我們組織不可能獲得有效管理該業(yè)務領域的必要技能。有些組織還將下列業(yè)務外包：法律、人力資源、財務和采購?！蓖獍諘r關系的變化 P2891）他們變得更正式，雙方在談判桌旁則會更收斂；2）接受服務的人會比以前更仔細地查看開支和過程；3）有些相互了解并建立友誼關系的人會將這種交情在工作中持續(xù)保持，并利用這種關系得到“額外幫助”。2）語言：不是所有的人都講同樣的語言。6）一方希望收款后發(fā)貨，另一方希望收到貨物并檢查之后再付款。10）通貨膨脹率也應包含在費用模型中。2）信用證：由商人和國際銀行協會用來解決難題的一種手段。6）企業(yè)社會責任和其他應考慮的問題。2）采購企業(yè)所進行的交易會減少。6）這種密切和持久的關系使得對從技術到設計、生產到交易的關系投資更有價值。3）供應商選擇：當主導力延伸到下級供應商的選擇時，上層供應商可能會覺得不舒服，他們和其他可選供應商有著長期合作關系。7）削減供應商的利潤率。3）供應商在存在著主導組織的供應鏈內部工作時，為了生存，應依賴一個或多個這樣的組織。2）尋找工序改進的機會：改進是企業(yè)的一個重要方向，可以與供應商合作共同尋找改進和消除浪費的機會。6）建立一個標桿，作為未來績效的衡量標準?；锇殛P系與對立關系測量的不同 P366在一人伙伴關系里，測量會包括創(chuàng)新、降低成本、關系及它如何發(fā)展、降低流程成本、相對于別的戰(zhàn)略地位和路線圖。 完美DOC格式整理 。合約期內供應商測量采購方績效的方法 P3661）付款是否及時；2）遵守合約條款；3）日程、交付、基本要求、規(guī)格與供應商聯系的人員等的更改；4）對錯誤的容忍；5）雙方交流良好或有限或基本沒有；6）供應商覺得他們被給予了一個好好表現的機會；7）分享成本與風險。3）簡單的測量較為有效也省資源；4）測量必須是健全活用的，必須經常使用；5）有效的測量是由供應商的重要人員“擁有”的。4）突出缺點：顯示出買/賣雙方都會有的缺點。5）采購組織也可能對特殊領域的服務和產品過度依賴。供應關系中的依賴性 P3321）很多采購組織會限制他們所購買的某一個供應商的銷售量，通常是30%，理由是供應商不應過于依賴單一客戶。5）使用“我們的”的合同：裝配廠可能規(guī)定其供應鏈所有成員的原材料必須從特定供應商處選擇，甚至規(guī)定從供應商購買原材料的具體條款。控制分級的供應基地 P3291）生產什么：設計的確應該是汽車裝配廠的責任，其觀點可能決定規(guī)格范圍內的特定選擇。4）供應商有他們自已所信任的專業(yè)分包商。供應基地分級的優(yōu)勢 P3261）較少的行政管理。4）在你的組
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