財(cái)務(wù)管理的精細(xì)化(文件)
【正文】 變動(dòng)情況進(jìn)行跟蹤，定期或不定期地提出各種財(cái)務(wù)分析報(bào)告，如，運(yùn)輸生產(chǎn)情況分析、成本費(fèi)用支出情況分析、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入分析、財(cái)務(wù)收支情況分析、固定資產(chǎn)投資效益分析、下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益分析以及針對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的特殊業(yè)務(wù)進(jìn)行專項(xiàng)分析，如航線聯(lián)營(yíng)結(jié)算分析、專機(jī)經(jīng)營(yíng)情況分析等。他們測(cè)算每種機(jī)型、每條航線的變動(dòng)成本，定期編制航線變動(dòng)成本一覽表、日利用率與保本客座率關(guān)系圖以及分機(jī)型、分航段保變點(diǎn)、保利點(diǎn)速查表供生產(chǎn)部門決策前使用；定期對(duì)每條航線的邊際貢獻(xiàn)、經(jīng)濟(jì)效益及運(yùn)價(jià)變動(dòng)情況進(jìn)行分析，提出建議，指導(dǎo)生產(chǎn)部門以邊際效益最大化為原則合理安排航班。1999年，財(cái)務(wù)人員仔細(xì)測(cè)算后發(fā)現(xiàn)B757的變動(dòng)成本遠(yuǎn)大于B737，優(yōu)先使用B757的做法并不經(jīng)濟(jì)。這種模式以目標(biāo)利潤(rùn)為依據(jù)，以市場(chǎng)價(jià)格為已知變量來規(guī)劃公司總預(yù)算成本，再分解到公司的各個(gè)部門，建立約束各預(yù)算單位行為的分預(yù)算成本。在精細(xì)量化的基礎(chǔ)上，結(jié)合各單位的特點(diǎn)，推出了5套成本考核方案：在飛機(jī)維修部考核每小時(shí)航材消耗指標(biāo)和全年航材送修費(fèi)用支出指標(biāo)，對(duì)承接的飛機(jī)維修業(yè)務(wù)則實(shí)施“模擬市場(chǎng)核算”責(zé)任管理；在配餐部、客艙服務(wù)部實(shí)行每份餐食成本指標(biāo)、人均機(jī)供品消耗指標(biāo)和每航班客艙服務(wù)用品消耗定額指標(biāo)；對(duì)行政辦公部門費(fèi)用開支實(shí)行剛性約束，“限額支報(bào)、超支不補(bǔ)”；對(duì)市場(chǎng)部門的費(fèi)用開支則采取“以收定支”的方法，進(jìn)行彈性預(yù)算管理，費(fèi)用額度隨實(shí)現(xiàn)的銷售收入浮動(dòng)，即實(shí)施了控制，又保護(hù)了生產(chǎn)積極性。第一級(jí)，即公司級(jí)的《計(jì)劃財(cái)務(wù)手冊(cè)》，該手冊(cè)對(duì)公司計(jì)劃統(tǒng)計(jì)管理、財(cái)務(wù)制度、會(huì)計(jì)制度、資產(chǎn)管理、合同管理、成本費(fèi)用開支管理、收入結(jié)算管理、會(huì)計(jì)工作管理、財(cái)務(wù)監(jiān)督及財(cái)會(huì)人員管理等方面所應(yīng)遵循的基本制度、規(guī)定以及相應(yīng)的管理辦法、流程作了總括性的規(guī)定，是其他兩級(jí)手冊(cè)制定的基礎(chǔ)和依據(jù)；第二級(jí)，即部門級(jí)的《計(jì)劃財(cái)務(wù)部管理手冊(cè)》，該手冊(cè)則主要闡述了財(cái)務(wù)部門主要工作職責(zé)，及各主要崗位的工作流程；第三級(jí)，即處室級(jí)的《崗位業(yè)務(wù)手冊(cè)》，該手冊(cè)是一、二級(jí)手冊(cè)的延伸、補(bǔ)充和細(xì)化。就綜合性較強(qiáng)的業(yè)務(wù)來說，“檢查單”積累以往的工作經(jīng)驗(yàn)，詳細(xì)羅列每項(xiàng)業(yè)務(wù)可能涉及到的各個(gè)方面，指導(dǎo)工作有條不紊地進(jìn)行。15 / 15?！ ?．充分利用信息技術(shù)，改進(jìn)財(cái)務(wù)管理手段 幾年來，廈航始終致力于完善財(cái)務(wù)信息計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，為實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過程的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，防范和控制各種風(fēng)險(xiǎn)提供信息上的支持，先后建立起了ORACLE財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)、收入結(jié)算管理系統(tǒng)、航班運(yùn)行控制系統(tǒng)財(cái)務(wù)模塊等計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，另外，各部門還自行開發(fā)一些小規(guī)模的計(jì)算機(jī)應(yīng)用程序，以提高信息處理效率，如僅計(jì)財(cái)部各崗位所投入應(yīng)用的自行開發(fā)的小規(guī)模計(jì)算機(jī)應(yīng)用程序就多達(dá)20余項(xiàng)。三級(jí)手冊(cè)管理制度的建立在廈航精細(xì)化財(cái)務(wù)管理體系中起到了奠基石的作用：一是明晰和規(guī)范財(cái)務(wù)管理工作，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)有章可循，有規(guī)可依，減少了工作盲目性和隨意性；二是及時(shí)將工作中出現(xiàn)的新問題及其解決辦法書面化，使這些寶貴經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)得到保存和積累，避免今后在同類問題上再犯錯(cuò)誤或多走彎路；三是為不同崗位間的業(yè)務(wù)交流和新員工培訓(xùn)提供學(xué)習(xí)材料，促進(jìn)崗位流動(dòng)，為培養(yǎng)業(yè)務(wù)全面的綜合性人才創(chuàng)造條件。目前在廈航，從一只筆、一張紙，到幾千萬元的投資項(xiàng)目；從主要生產(chǎn)部門到后勤管理部門，各項(xiàng)成本費(fèi)用都處于有效地控制中?！ ≡诰唧w實(shí)踐中，廈航按照“總量控制，分解到項(xiàng)，重點(diǎn)突出”的成本控制思路，將各項(xiàng)成本，特別是可控成本，分門別類細(xì)化到最末端，然后在總量控制的基礎(chǔ)上，將各成本項(xiàng)目考核指標(biāo)層層分解，落實(shí)到人或物，對(duì)責(zé)任人或單位進(jìn)行考核。這項(xiàng)措施從1999年執(zhí)行至今節(jié)支變動(dòng)成本達(dá)2296萬元?！ B航目前擁有B7
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