【正文】 務控制延伸到采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)，有效地預防和消除了許多潛在的隱患，最大限度地避免了人為的失誤，降低了企業(yè)的經(jīng)營風險。比如將電話費細化到每一部電話，辦公費細化到每一位職工，制定出各部門、各處室、各項費用甚至每位職工的支出限額。此外，建設中的計劃與控制系統(tǒng)、航班經(jīng)營成果分析系統(tǒng)將進一步優(yōu)化財務管理手段，為公司的經(jīng)營決策提供更精確、更系統(tǒng)的決策依據(jù)?！　?．推行全面財務預算，實施全方位財務控制　　廈航借鑒邯鋼的經(jīng)驗，采取以成本為起點的預算管理模式。針對這個問題，廈航?jīng)Q策層進行深入調查研究，逐步認識到財務管理應具有綜合性的管理職能。對此，公司算了一筆帳：少貸1000萬元，1天的利息就是1個人1個月的工資。雖然這種情況在國內(nèi)航空公司中非常普遍，卻不符合精細化財務管理的要求?！　淞ⅰ按筘攧铡庇^念，把財務管理滲透到企業(yè)的每個細節(jié)　　從1999年至今，廈航積極調整管理思路，要求各部門增強財務意識，樹立“大財務”觀念，并賦予財務部門計劃、財務、資金、法律等方面的管理職能，以財務部門為核心，從財務管理內(nèi)容、領域和手段三個方面著手，在全公司大力推行精細化財務管理。精細化財務管理1999年，中國民航全行業(yè)虧損1．84億元，廈航實現(xiàn)利潤2．2億元?！　?一)深化財務管理內(nèi)容，提高財務管理水平　　精細化財務管理要求在具體工作中，結合實際情況將財務管理的內(nèi)容細化、分解、再整合，并輔以完善的管理制度。廈航成立“以加快航空運輸量票證回收速度為題”的QC小組，分析問題，尋找解決辦法，并不斷改進。為了實現(xiàn)將日現(xiàn)金存量由5000萬元降為1000萬元的管理目標，財務部門從內(nèi)部管理上不斷挖潛，利用公司網(wǎng)絡提供的便利，加快現(xiàn)金收支計劃編報的頻率，將現(xiàn)金收支計劃由月報縮短至周報，每周滾動編制，大大提高了資金計劃的準確性和指導性。在精細化全過程管理理念的指導之下，果斷地強化了財務部門的工作職能，將法律事務并入財務部，理順合同管理、工商注冊管理等重要管理工作。這種模式以目標利潤為依據(jù)，以市場價格為已知變量來規(guī)劃公司總預算成本，再分解到公司的各個部門，建立約束各預算單位行為的分預算成本。15 / 15?！　≡诰唧w實踐中，廈航按照“總量控制，分解到項，重點突出”的成本控制思路，將各項成本，特別是可控成本，分門別類細化到最末端，然后在總量控制的基礎上，將各成本項目考核指標層層分解，落實到人或物，對責任人或單位進行考核?！　》墒聞展芾砺毮苜x予財務部門后，廈航以財務部門為核心，從可行性研究、設備尋價、報價評估、合同談判、合同審核、會簽到合同簽定后的付款和履約情況的跟蹤管理，對各種合同進行全過程的監(jiān)控，建立了一條龍的合同管理制度。通過這兩項措施，2000年下半年實現(xiàn)了現(xiàn)金存量1000萬元的控制目標，僅5個月的時間就減少利息支出100余萬元。對外則不厭其煩地到機場代理單位協(xié)調關系，培訓業(yè)務，督促他們及時傳遞票證。針對各自營機構滯留銷售款，資金零星分散的情況，廈航在公司內(nèi)部建立統(tǒng)一管理、集中調度的資金使用三級權限管理制度，將現(xiàn)金支出的批準權高度集中在財務部門，下屬營業(yè)部和二級財務單位根據(jù)業(yè)務規(guī)模設置兩級不同的資金使用權限，嚴格執(zhí)行收支兩條線管理方式，各單位實現(xiàn)的銷售收入必須全額及時清繳，費用由總部審核撥付。民航總局發(fā)出了“外學邯鋼，內(nèi)學廈航”的號召，廈航成為國內(nèi)航空公司學習的楷模。　　4．以提高企業(yè)效益為目標。主要原因是結算銷售款的憑據(jù)——票證乘機聯(lián)回收滯后?！　‖F(xiàn)金置換成了固定資產(chǎn)后，公司日常經(jīng)營的資金缺口需通過短期流動資金貸款來調劑?！　?