【正文】 　　這種方法是根據(jù)各地區(qū)幾年來銷售構(gòu)成的變化趨勢來推測下一年度各地區(qū)的銷售構(gòu)成比并以此作為定額指數(shù)，將目標(biāo)銷售額分解到每個(gè)地區(qū)的一種分配方法。 銷售構(gòu)成比地區(qū)銷售構(gòu)成比銷售構(gòu)成比趨勢（%）1996年1997年1998年1999年2000年2001年甲303129302829乙504540353024丙202431354247合計(jì)100100100100100100　　若2001年的目標(biāo)銷售額為1000萬元，則： 　　甲地區(qū)的目標(biāo)銷售額為290萬元； 　　乙地區(qū)的目標(biāo)銷售額為240萬元； 　　丙地區(qū)的目標(biāo)銷售額為470萬元。 　　單一因素法 　　它是以一項(xiàng)市場因素來求其市場指數(shù)的方法。 　　例：A地區(qū)的期望百分比為75% 　　[3（3＋1）－3]＋[3（3＋1）]100%=75% 　　B地區(qū)的期望百分比為42%； 　　C地區(qū)的期望百分比為33%； 　　則：A地區(qū)的定額指數(shù)為50%；[75247。901100%=% 　　%； 　　%。65000）100%=30% 　　零售額（4600247。公平：定額真實(shí)地反映銷售的潛力； 　　靈活：依據(jù)環(huán)境的改變而改變才能保持士氣； 　　除了公司的經(jīng)營方針和經(jīng)營目標(biāo)需要詳細(xì)的商品銷售計(jì)劃外，其他如未來發(fā)展計(jì)劃、利益計(jì)劃、損益計(jì)劃、資產(chǎn)負(fù)債計(jì)劃等的計(jì)劃與實(shí)行，無一不需要以銷售計(jì)劃為基礎(chǔ)。成本計(jì)劃(用多少錢?) 　　 　?。常甓蠕N售總額計(jì)劃的編制 　　 　　資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率基準(zhǔn)=計(jì)劃資產(chǎn)一年周轉(zhuǎn)次數(shù) 　　  　　視每月銷售情況不同，可看出因季節(jié)因素的變動(dòng)而影響該月的銷售額。 　　表右方的欄位列出每月的明細(xì)商品別計(jì)劃銷售金額，這是該月銷售金額預(yù)算的基礎(chǔ)。用修正后的銷售比重獲得客戶別及部門別的銷售計(jì)劃額  　?。罚N售費(fèi)用計(jì)劃的編制 　　 　　與商品相關(guān)的促銷計(jì)劃 　　銷售系統(tǒng)化； 　　商品的質(zhì)量管理； 　　商品的新鮮、衛(wèi)生及安全性； 　　專利權(quán)； 　　樣本促銷； 　　展示會(huì)促銷； 　　商品特賣會(huì)；　　 　　　　 　　所以，過去的收款實(shí)績等資料可作為分析參考之用，此外，收款政策亦有影響。 　　　 客戶帳款積欠天數(shù)=(客戶賒款余額+本公司收受票據(jù)余額)/日平均銷售總額。 　　  　　  《銷售經(jīng)理》第五章：銷售計(jì)劃（中)　　、分店別損益管理計(jì)劃的編制 　　 　　盡量以利潤中心方式計(jì)算。即：依據(jù)銷售預(yù)測、設(shè)定銷售目標(biāo)、編制銷售配額和銷售預(yù)算。 　　銷售計(jì)劃的內(nèi)容必須十分充實(shí)，否則實(shí)行階段就很難順利地進(jìn)行。過去五年間業(yè)績數(shù)字的資料，這是調(diào)查過去市場及顧客的動(dòng)向，抓住五年期間，由實(shí)際業(yè)績所歸納出的一定傾向，進(jìn)而探索下一期之顧客及商品情況?！朵N售經(jīng)理》第五章：銷售計(jì)劃（下)營銷控制　　銷售部門的工作是計(jì)劃、實(shí)施和控制營銷活動(dòng)。年度計(jì)劃控制主要是檢查營銷活動(dòng)的結(jié)果是否達(dá)到了年度計(jì)劃的要求，并在必要時(shí)采取調(diào)整和糾正措施；營利控制是為了確定在各種產(chǎn)品、地區(qū)、最終顧客群和分銷渠道等方面的實(shí)際獲利能力；戰(zhàn)略控制則是審查公司的戰(zhàn)略計(jì)劃是否有效地抓住了市場機(jī)會(huì)，以及是否同迅速變化著的營銷環(huán)境相適應(yīng)。具體內(nèi)容如下： 　　季度末實(shí)際售出3000件，總銷售額為2400元，比計(jì)劃銷售額少40%，差距1600元，原因是售價(jià)下降和銷售量減少，但二者對(duì)總銷售額的影響程度是不同的，計(jì)算如下： 　　Sp=計(jì)劃售價(jià) 　　Ap=實(shí)際售價(jià) 　　Aq=實(shí)際銷售量 　　Sq=計(jì)劃銷售量 　　售價(jià)下降的差距=（SpAp）Aq=(￥￥)*3000= 　　600/1600=% 　　銷售量減少的差距=（Sq Aq）Sp=（40003000）*￥=￥ 　　1000/1600=% 　　由此可見，將近三分之二的差距是由于沒有完成銷售計(jì)劃造成的。但實(shí)際銷售量分別為1400件、525件和1075件，%、+5%%。市場占有率分析 　　銷售分析不能反映出公司在市場競爭中的地位，只有市場占有率分析才能揭示出公司同其競爭者在市場競爭中的相互關(guān)系。 　　如果費(fèi)用率變化不大，處于安全范圍內(nèi)，則不必要采取任何措施。如果營銷指標(biāo)和策略都沒有發(fā)現(xiàn)問題，則應(yīng)在計(jì)劃實(shí)施過程中查找原因，并加以糾正。盈利能力分析 　　盈利能力分析就是通過對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表和數(shù)據(jù)的一系列處理，把所獲利潤分?jǐn)偟街T如產(chǎn)品、地區(qū)、渠道、顧客等方面，從而衡量出每一因素對(duì)于公司最終獲利的貢獻(xiàn)的大小，獲利能力如何。通過上述渠道損益分析，此后選擇銷售渠道時(shí)，便有了決策的依據(jù)。仍以上述某小農(nóng)具公司為例，如果僅僅根據(jù)渠道獲利能力分析的結(jié)果就做出決定，把園藝商店和五金商店從銷售渠道中剔除，而集中全力于百貨商店一條銷售渠道，那就未免過于簡單化。營銷控制員一般在財(cái)務(wù)管理和市場營銷方面受過良好的專門訓(xùn)練，可擔(dān)負(fù)復(fù)雜的財(cái)務(wù)分析及制定營銷費(fèi)用預(yù)算的工作。 　　營銷審計(jì)不是只審查幾個(gè)出問題的地方，而是覆蓋整個(gè)營銷環(huán)境、內(nèi)部營銷系統(tǒng)以至具體營銷活動(dòng)的所有方面。 　　如果公司的目標(biāo)是為了獲取利潤和擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，那么所建立的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該有助于實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)?？刂茦?biāo)準(zhǔn)可以圍繞著當(dāng)?shù)貭I銷職能而設(shè)立。至于定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可按不同產(chǎn)品和價(jià)格水平和售貨贏利以及價(jià)格的機(jī)動(dòng)性或穩(wěn)定性（包括通脹情況）來制定。比方說，如何評(píng)價(jià)營銷成本 　　效益、銷售或投資收益等。這就是說，公司總部不能武斷地將標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給當(dāng)?shù)貐^(qū)域分支機(jī)構(gòu)，而只能根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r建立當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)。從公司總部的角度來看，為區(qū)域分支機(jī)構(gòu)制定的標(biāo)準(zhǔn)必須具有足夠的挑戰(zhàn)性，促使它們努力發(fā)揮自己的潛力，從而獲得最佳經(jīng)營效益。這此增大于營銷標(biāo)準(zhǔn)的基本設(shè)想應(yīng)該在年度規(guī)劃過程中反映出來。召開這類由個(gè)人參加的會(huì)議往往可以消除誤解、減少區(qū)域分支機(jī)構(gòu)對(duì)公司總部管理部門的怨恨情緒。 　　在國際營銷過程中，管理部門一般不靠個(gè)人力量監(jiān)測和評(píng)估區(qū)域分支機(jī)構(gòu)的績效，取而代之的是建立某種間接的信息系統(tǒng)，以了解各區(qū)域分支機(jī)構(gòu)的營銷情況。 　　當(dāng)公司擁有許多海外區(qū)域分支機(jī)構(gòu)時(shí)，應(yīng)該要求各區(qū)域分支機(jī)構(gòu)按照某種標(biāo)準(zhǔn)形式向總部做匯報(bào)，以便于對(duì)它們進(jìn)行比較。匯報(bào)應(yīng)該是經(jīng)常性的，以便于管理部門有足夠的時(shí)間在控制或調(diào)整經(jīng)營活動(dòng)中發(fā)揮作用。這些問題在公司總部和區(qū)域分支機(jī)構(gòu)雙方都有可能產(chǎn)生。因此，為了提高管理部門對(duì)國際經(jīng)營的控制力，必須建立一種迅捷的、恰當(dāng)?shù)膮R報(bào)系統(tǒng)。在匯報(bào)問題上，區(qū)域分支機(jī)構(gòu)和銷售部之間經(jīng)常滋生怨恨情緒。通過召開這類會(huì)議，公司總部和區(qū)域分支機(jī)構(gòu)之間可以展開十分細(xì)致的信息交流。召開會(huì)議的另一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是可以減少各方的誤解。 　　各海外子公司主要任務(wù)在于確保和提高銷售總利益和銷售利益率。 《銷售經(jīng)理》第五章：銷售計(jì)劃（下)　　成長評(píng)核分析 　　即評(píng)核當(dāng)年度銷售收入比上年度增減多少百分比。通過當(dāng)年銷售動(dòng)態(tài)同上年市場動(dòng)向?qū)?yīng)比較，可評(píng)核市場營銷狀況。 　　客戶評(píng)核分析 　　銷售收可分為新客戶和既有客戶兩項(xiàng)。此項(xiàng)比率以在100%以上為好，表明公司產(chǎn)品受訂率高，市場占有率相應(yīng)有所提高。 　　銷售費(fèi)用的評(píng)核分析，即在在確認(rèn)銷售費(fèi)用增減狀況之后，將本年度銷售費(fèi)用的各個(gè)項(xiàng)目，分別同上年度進(jìn)行比較，并進(jìn)行銷售費(fèi)用率增減分析。 　　各費(fèi)用項(xiàng)目增減與銷售收入增減的比較。 　　對(duì)固定銷售費(fèi)用，應(yīng)分析其增減率的變化。所謂銷售條件費(fèi)用，是為達(dá)成客戶訂貨的銷售條件而發(fā)生的費(fèi)用。 　　討論問題： 　　1．因?yàn)轭A(yù)算是銷售經(jīng)理的重要工作之一，在預(yù)算的過程中，如何把握銷售預(yù)算的靈活性？ 　　2．薪水加提成的預(yù)算分配方法在銷售實(shí)踐中有無不足之處，有更好的改進(jìn)措施嗎？ 　　3．如何確定固定費(fèi)用與變動(dòng)費(fèi)用？ 　　4．如何保證銷售定額分配的公正性？ 　　5．銷售計(jì)劃是不是越詳細(xì)越好？ 　　6．對(duì)在實(shí)踐中經(jīng)常超支但業(yè)績非凡的銷售員如何對(duì)待？27 。銷售條件費(fèi)用的多少，取決于營銷策略和營銷業(yè)務(wù)的熟悉程度。 　　變動(dòng)銷售費(fèi)用的發(fā)生金額隨著銷售收的增減而變動(dòng)，所以，以使數(shù)值增減分析較為適宜。 　　銷售費(fèi)用包括固定銷售費(fèi)用和變動(dòng)銷售費(fèi)用。 《銷售經(jīng)理》第五章：銷售計(jì)劃（下)　　銷售費(fèi)用的增減比率分析，以下列方式表示： 　　各費(fèi)用項(xiàng)目增減率與合計(jì)增減率的比較。 　　對(duì)這兩種客戶銷售收入的評(píng)核分析，可用下述公式：　　　　　　　　　　　 　　新客戶銷售收入比率=新客戶銷售收入/銷售收入100%　　　　　　　　　　　　 　　既有客戶銷售收入比率=既有客戶銷售收入/銷售收入100% 　　為提高市場占有率和競爭能力，往往需要擴(kuò)大新客戶銷售收入比率，并同時(shí)確保當(dāng)年度既有客戶的銷售收入。市場占有率通過以年度計(jì)算求得，然而，最好以月計(jì)算求得。所以，對(duì)銷售收入成長率的審查，不能僅僅看表面數(shù)字，而應(yīng)該確實(shí)了解其構(gòu)成內(nèi)容，以求出實(shí)質(zhì)成長率。 　　銷售利益率則為銷售總利益率減去銷售費(fèi)用率之差。具體內(nèi)容包括：與上年度比較增減額，過去直到現(xiàn)在的趨勢；在同業(yè)中所處位置；售價(jià)漲跌和銷售量增減對(duì)銷售收入增減的影響程度，其計(jì)算公式是： 　　銷售差異=當(dāng)期銷售收入－前期銷售收入 　　=當(dāng)期售價(jià)（P）當(dāng)期銷售量（Q）－前期售價(jià)（P’）前期銷售量（Q’） 　　=售價(jià)差異+數(shù)量差異 　　=（P－P’） Q＋（Q－Q’） P’ 　　利益評(píng)核分析 　　利潤評(píng)核分析就是銷售利益率的評(píng)核分析。不過，即使如此，僅僅召集會(huì)議還是不夠，公司還必須要求區(qū)域分支機(jī)構(gòu)做非人員匯報(bào)以便持續(xù)地得到必要的信息?？朔@些缺點(diǎn)的辦法是：由地區(qū)部門經(jīng)理而不是公司總部經(jīng)理召集這類會(huì)議。當(dāng)區(qū)域分支機(jī)構(gòu)發(fā)現(xiàn)自己匯報(bào)的信息得到采用時(shí)，其怨恨情緒明顯減少。 　　區(qū)域分支機(jī)構(gòu)也有可能出現(xiàn)匯報(bào)系統(tǒng)方面的問題。為了避免產(chǎn)生這一問題，許多公司規(guī)定區(qū)域分支機(jī)構(gòu)必須集中匯報(bào)對(duì)決策有用的信息，這樣還可以節(jié)省信息傳遞時(shí)間和貯存成本。 　　同時(shí)，有些公司總部不打算使用的材料，則區(qū)域分支機(jī)構(gòu)不必用匯報(bào)?！朵N售經(jīng)理》第五章：銷售計(jì)劃（下)　　匯報(bào) 　　公司總部應(yīng)該具體規(guī)定區(qū)域分支機(jī)構(gòu)匯報(bào)的性質(zhì)和頻率。當(dāng)今，許多公司都使用電訊工具與國外區(qū)域分支機(jī)構(gòu)保持密切聯(lián)系。標(biāo)準(zhǔn)不會(huì)自動(dòng)得到執(zhí)行，只有通過控制過程才能將它們付諸實(shí)施。國際營銷者可通過區(qū)域分支機(jī)構(gòu)獲得對(duì)當(dāng)?shù)厍闆r的了解，在這種情況下，他們既能熟悉國外市場情況又擁有豐富的國內(nèi)經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，因此可以有效地對(duì)國人、國外經(jīng)營以及各區(qū)域分支機(jī)構(gòu)之間的經(jīng)營進(jìn)行比較分析，從而擇定恰當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)。盡管區(qū)域分支機(jī)構(gòu)與總部之間基本上不采取人員見面的方法進(jìn)行聯(lián)系，但是在建立年度營銷標(biāo)準(zhǔn)時(shí)最好使用直接接觸的策略。 　　制訂標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)際方法有幾種。也就是說，國際管理者必須依靠自己的判斷建立當(dāng)?shù)貭I銷標(biāo)準(zhǔn)，而同時(shí)又必須得到各區(qū)域分支機(jī)構(gòu)的幫助，因?yàn)樗鼈兪煜ぎ?dāng)?shù)厍闆r。 《銷售經(jīng)理》第五章：銷售計(jì)劃（下)　　建立標(biāo)準(zhǔn)的方法 　　建立標(biāo)準(zhǔn)的方法關(guān)系到公司日后如何對(duì)國外營銷進(jìn)行控制。推銷人員的增減和實(shí)績也可包括促銷標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)。就產(chǎn)品領(lǐng)域而言，可建立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)控制當(dāng)?shù)厣a(chǎn)，此外，還可建立產(chǎn)品開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)和必要的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等。因此，如果達(dá)到上述兩方面目標(biāo)，就必須建立許多具體（或中間）標(biāo)準(zhǔn)。因此，公司對(duì)標(biāo)準(zhǔn)必須加以明晰地表述，并為各被控制方理解和接受。營銷審計(jì)是定期進(jìn)行的，而不是出現(xiàn)問題時(shí)才采取的行動(dòng)。因此，每個(gè)公司都應(yīng)利用一種被稱為“營銷審計(jì)”的工具，批判性地定期重新評(píng)估公司的戰(zhàn)略計(jì)劃及其執(zhí)行情況。管理者可以有若干選擇：不采取任何措施，任其自然發(fā)展，以觀后效；取消虧損渠道中獲利能力最差的中間商，增加新的中間商，制定特殊策略以鼓勵(lì)大額定單。最佳調(diào)整措施的選擇 　　盈利能力分析的目的在于找出妨礙獲利的因素，以便采取相應(yīng)措施排除或削弱這些不利因素的影響。例如，下表為美國某小農(nóng)具公司的渠道損益表。獲利能力的大小、對(duì)營銷組合決策有直接關(guān)系。 　　此外，還要對(duì)顧客態(tài)度進(jìn)行查詢和分析，以保持良好的公司形象。如某公司營銷費(fèi)用占營銷額的比率為30%，其中所包含的五項(xiàng)費(fèi)用占營銷額的比率分別為：人員推銷費(fèi)用15%，廣告費(fèi)用5%，促銷費(fèi)用6%，營銷調(diào)研費(fèi)用1%，營銷行政管理費(fèi)用3%。營銷管理人員要密切注意公司市場占有率的變化情況，如果公司的市場占有率上升，表示公司營銷績效的提高，在市場競爭中處于優(yōu)勢；反之，則說明公司在競爭中失利。因此，應(yīng)進(jìn)一步查明減少的原因，加強(qiáng)對(duì)該地區(qū)營銷工作的管理。 　　地區(qū)銷售量分析　這種方法是用來衡量導(dǎo)致銷售差距的具體產(chǎn)品和地區(qū)。有兩種具體方法： 　　銷售差距分析 　　這種方法是用來衡量不同因素對(duì)造成銷售差距的影響程度?？刂七^程分為四個(gè)步驟： 　　首先，管理者要確定年度計(jì)劃中的月份目標(biāo)或季度目標(biāo)；其次，管理者要監(jiān)督營銷計(jì)劃的實(shí)施情況；第三，如果營銷計(jì)劃在實(shí)施中有較大的偏差，則需要找出發(fā)生的原因；第四，采取必要的補(bǔ)救或調(diào)整措施，以縮小計(jì)劃與實(shí)際之間的差距。銷售控制是銷售部進(jìn)行有效經(jīng)營的基本保證。推定顧客購買能力的資料，它能推定每個(gè)成為銷售對(duì)象的顧客，下一期能買自己公司多少產(chǎn)品； 　　 　　好的年度銷售計(jì)劃可以使公司的目標(biāo)有條不紊地順利實(shí)現(xiàn)。 　　是月別部門別損益制度管理表的一個(gè)例子。每日，銷售人員不論是以口頭或是書面呈閱的營業(yè)日?qǐng)?bào)，都可以周別行動(dòng)計(jì)劃為績效參考基準(zhǔn)，因此此表的使用相當(dāng)方便。月別的重點(diǎn)行動(dòng)目標(biāo)設(shè)定后，即可以周別行動(dòng)管理制度將每周需努力方向具體列出。 銷售人員未來的行動(dòng)管理是重要的。然而，回收率的提高僅是使票據(jù)到期天數(shù)延長而已，就不具任何實(shí)質(zhì)意義了。以此表為客戶別賒款回收計(jì)劃的基礎(chǔ)，以實(shí)際情況言，客戶款項(xiàng)的回收計(jì)劃即不能謂為完備。　　 　?。梗N售帳款回收計(jì)劃的編制 　　 　　月別銷售固定費(fèi)用計(jì)劃的項(xiàng)目，包含折舊費(fèi)、工資及利息費(fèi)用等。 　　取得部門別及客戶別的商品銷售比重，去年同月的部門別及客戶別的銷售比重予以分析研究。 　　 　　 　　 　　附加價(jià)值基準(zhǔn)=（計(jì)劃人員數(shù)每人附加價(jià)值目標(biāo)）/計(jì)